)第一节 二次反“围剿”敌人四路围攻拿哪路开刀
任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。
毛泽东历来重视初战，他认为初战胜利：能打乱敌人的战略布置；破坏敌作战企图；创造进一步的有利态势；鼓舞己方的民心士气；达到战略侦察的目的。毛泽东精确地把握住了战争中错综复杂的内部关系，以慎重初战三原则，将战争中偶然性和不确定性变为通往最后胜利的台阶，将各种相关的有利不利的因素变为自己可以加以利用的资源，从而掌握住了复杂战局变化，把战争导入自己设定的轨道，毛泽东将神话变成了现实。那么一个产品、一种服务如何进入市场，首先要给市场、消费者留下什么样的印象，将直接影响未来的营销，毛泽东的“初战三原则”带给我们的启示是：进入市场必须先声夺人，直击消费者的潜在需求，提升合作伙伴的共同利益。
1931年4月1日，红军第二次反“围剿”开始了。敌人接受第一次“围剿”失败的教训，分四路向根据地进攻，并且采取了新的作战方式。第19路军由兴国向宁都；第5路军由泰和、吉安向东固、沙溪；第26路军由乐安、宜黄向洛口；第6路军由南丰向广昌。按照“稳扎稳打，步步为营”的战术，他们每日前进三里五里、十里八里，每占一地，即构筑工事进行“驻剿”。
至4月下旬，已进至江肖洞、富田、水南、严坊、招携、横石、广昌一线。敌人采取的“双稳”战术，给红军从哪里开始反攻带来了困惑，有的主张先打南面强敌第19路军蔡廷锴部，有的主张先打东面朱绍良的第6路军。
毛泽东主张先打西面王金钰的第5路军，因王部刚从北方开来，地形不熟，战斗力不强，有把握取胜，并且打了王金钰，可就势向东横扫，便于打下一场战斗，有利于整个战役的发展。毛泽东总结性地提出了“初战必胜、照顾全战役、照顾下一战略阶段”的初战三原则，将首战与下一阶段和全局有机地结合起来，因为它符合战争发展的需要，大家心悦诚服，一致赞同。
作战方针确定后，红一方面军各级组织在红军和人民中进行了广泛深入的政治动员，召开了地方武装、赤卫军和少先队的工作会议，对这些武装的任务、编制、训练、战术等问题，都做了明确规定。要求各游击区以地方武装为骨干，领导赤卫队和少先队，运用游击战术，积极执行扰敌、堵敌、截敌、袭敌、诱敌、捉敌、毒敌、侦敌、饿敌、盲敌等十项任务，配合红军主力歼灭敌人。
何应钦命令其四路“围剿”军按照预定的进攻路线，以宁都为目标，向我根据地大举进犯。但在我地方武装和部分主力的不断袭扰、阻击下，进展迟缓。我军按照“诱敌深入”的方针，主力兵团于4月20日前，先后秘密转移到东固、龙冈、上固地区，积极准备，待机歼敌。为求得初战必胜，等待敌王金钰部脱离富田的巩固阵地，我军在东固山区冒着走漏消息和三面受敌的危险，迫敌原地停留25天之久。
5月13日，红军总部侦察获悉，敌王金钰部的上官云相和公秉藩两个师，将于15日出富田经中洞、九寸岭向东固进犯，总部立即下定围歼该敌的决心，并快速地进行兵力部署：以红3军团为左路，经固陂迂回富田侧后由西向东攻击；以红1军团第3军为中路，沿东固通中洞的大道前进，迎击敌第28师；以红1军团第4军和红1军团第12军为右路，分两路抢占九寸岭等处有利地形，正面迎击敌第47师；另以红1军团第12军第34师钳制白沙、百富之敌，以红3军团第7师及红1军团第12军第35师一个团，阻击南面可能增援的敌第19路军。
5月16日，毛泽东、朱德等亲临前线指挥作战。我军按预定部署行动，迅速将敌第28师和第47师一个旅包围在中洞、九寸岭地区，经一昼夜激战，全歼敌第28师和第47师一个旅的大部，敌师长公秉藩被俘后化装潜逃。
我军初战大胜，威震敌军，敌第19路军急由城岗、兴国向赣州撤退。我军在解除后顾之忧后，遂乘胜向东横扫。从5月19日到5月27日我军十五天横扫七百里，连打五个胜仗，胜利地结束了第二次反“围剿”战役。
)第二节 粟裕打胜了苏中战役的第一仗
1946年夏，粟裕把和国民党初战的战场选择在苏中解放区的南部地区，这是个异乎寻常的决策。迎击进犯之敌，我传统的战法是“诱敌深入”，但粟裕经过周密研究，从“时机、地点、部队”这三个关节考虑，认为在苏中南部地区作战要比纵深地区有利。
宣（家堡）泰（兴）之战，是苏中战役的第一仗。战斗于7月13日打响。之前，我军获悉，敌整编第83师、第49师和第99旅、第25师分三路向华野大本营海安而来，拉开架势和我军拼消耗。对此，粟裕在野战军指挥部作战图前把手一挥：“恕不奉陪，我们专打他的一路！”宣、泰守敌整编第83师，原番号为第100军，是蒋介石嫡系部队，全新美械装备，美国教官训练，抗战后期作为远征军到过缅甸作战，战斗力较强。我军首战，对于这样的敌人能否战胜，包括毛泽东都极为关注。直到经过一昼夜激战歼敌两个团、两个营共3000余人的战斗胜利结束，毛泽东还亲拟电文询问：“打的是否即整编第83师？该师被消灭了多少，尚有多少？”
紧接着一鼓作气又进行了大小六场战斗，由于对敌情况掌握得清楚，应用战略战术得当都取得了胜利。这就是著名的“苏中七战七捷”。
这是从抗日战争胜利以后，经过10个月来的探索，粟裕对全面内战的特点和规律有了基本的认识，总结了战争初期作战的特点和规律并加以应用的结果。
粟裕把初战概括为以下几个方面：战争初期是一个变被动为主动的过程。实现这种转变的决定因素，是敌我双方有生力量的消长。在战争指导上，以消灭敌人有生力量为主而不是以保守地方为主，利用内线作战的有利条件，哪里好消灭敌人就在哪里打仗，什么时候好消灭敌人就在什么时候打仗，哪部分敌人好消灭就消灭哪部分敌人，什么战法有效就采取什么战法，大量消灭敌人的有生力量，夺取战争的主动权。
敌强我弱的情况下，打歼灭战必经历一个发展的过程。各个战略区和主要作战方向，要充分利用内线作战的有利条件，集中优势兵力，各个歼灭敌人。各个战略区之间，在战略上互相配合，不宜过早地做战役性配合，更不宜过早地举行大会战。随着敌我力量的消长，我军指挥艺术的提高和战局向解放区纵深发展，逐步扩大作战规模。
粟裕对战争初期规律的这些认识，是在毛泽东思想指导下，在总结实践经验的基础上，具有独创性的理论贡献。他所说的战争初期，与过去所说的“初战”不同，不是一次战役或战斗，而是由若干战役或战斗组成的一个作战阶段。他从理论与实际的结合上解决了如何把握毛泽东提出的“必须打胜；必须照顾全战役计划；必须照顾下一战略阶段”的“初战”三原则，以及如何处理战略全局与各个战略区的关系问题，并对战争初期的指导规律作了理论的概括。形成了华中野战军初期作战的战略思想。
“苏中七战七捷”的实践证明，当初的战略构想以及对主要作战方向的判断、对战争发展趋势的预测，完全符合解放战争初期华中战场的实际情况。正是因为粟裕正确地理解和使用“初战”三原则，在取得最终胜利这个总的目标的前提下，很好地把握住了各个产生战争效益的环节，才能够取得如此伟大的胜利。
)第三节 市场解读
初战三原则是在战争初期、战略的第一阶段、战役的第一仗或第一次战斗必须贯彻的方针。它强调和敌人第一次接触的重要性，以及第一次对于后面工作的影响。同样，面对众多品牌的激烈竞争，任何一个品牌或服务都有个第一次进入市场、第一次和顾客接触的关键阶段，如何取得首战必胜并且为以后创造好的条件，“整体控制，全盘把握”。事实上，许多企业家在实际营销工作中有意或无意地应用了“初战三原则”，成为引领市场大潮的佼佼者。
一、脑白金：引爆市场
“脑白金”在上市之初，就通过硬性广告宣传，软文传播，终端推广，媒体炒作等复合手段集中轰炸，在短时间内品牌的知名度迅速得到了提升，形成市场高度关注的热点品牌。
经过详细的市场调查，“脑白金”有一个非常准确的市场定位，瞄准的是7.5亿中老年人，针对庞大的消费群体，提出核心卖点：加深睡眠，改善肠胃。同时，抓住中国传统文化中的“孝文化”大做文章，强调“脑白金是孝敬父母的时尚礼品”、“送脑白金有面子”的观念。
硬性广告集中灌注“有效才是硬道理”，通过“脑白金请市民作证”，“今年过年不收礼，收礼就收脑白金”，反复传播，使简单的广告词，配有深意的画面，在人的大脑中反复出现，让人感到枯燥乏味甚至无聊的同时，记住“脑白金”三个字。软文广告是“脑白金”市场营销的创造。《两颗生物原子弹》、《一天不大便等于抽三包烟》、《夏天贪睡的张学良》、《格林上太空》、《30岁的女人是花还是豆腐渣》等软文广告，在平面媒体上大面积投放，运用半版、整版和连版展开广告攻势，使消费者应接不暇。
短时间内，脑白金“多方出击，遍地开花，及时同步”的媒体战略发挥了作用。其中报纸广告以理性诉求为主，强调产品权威、科技含量和良好效果；电视广告以感性诉求为主，强化“送脑白金有面子”的观念，并着重体现“孝道”；网络广告以产品起源、功效诉求为主，配以“销售火暴”等软新闻，营造了产品供不应求的热销现象；所有的这些形式和内容在消费者心目中都留下了深刻的影响。再加上其他广告形式如宣传手册、墙体广告、车身广告、传单等，可谓是铺天盖地。
在组合投放上注重媒体组合，产品新闻以中华营养学会权威专家的论证为依据，树立产品的权威效应，提高产品美誉度；硬广告以产品的科学配方，中国营养学会的认可，以及高新技术企业资格的认证，建立消费者的品牌忠诚度；软广告则主要用专家学者的言论主攻潜在消费者；电视广告以过节送礼的概念主打家庭主妇和青少年。通过多媒体的全方位交叉传播，脑白金的广告宣传覆盖了最高范围的消费群，深入到了消费者的记忆中。最终的结果是它快速成为了名牌产品。
二、兰美抒：垂直打击
中美史克在推出全新治脚气药兰美抒时，通过“速战速决”的方式在众多同类产品中异军突起。
中国是脚气病的高发区，全国平均发病率30%～90%的患者主动治疗。这就有了一个广阔的市场，但是治脚气的药也是五花八门良莠不齐。兰美抒具有快速止痒、防止复发和疗程短三大特点，经临床检验反映良好。入市之初，如何迅速有效地建立品牌知名度，在激烈的市场竞争下迅速占领市场？中美史克选择了“垂直打击”战略。
兰美抒产品定位非处方类药品，类别定为抗真菌类药品，主治脚气。产品卖点：疗效好、不复发、疗程短。价格每5克15元人民币。具体的营销构想通过独特而有冲击力的手段，在消费者脑海中迅速占领一席之地。
具体策略，利用中美史克的信誉保证和产品的优势，垂直打入零售和医院两个终端市场。为此，根据销售队伍的力量将市场划分为不同等级，在全国200多个中心城市，分别划定不同的入店要求，基本覆盖所有的零售网点。配合市场启动，在各中心城市召开隆重的上市会，对各销售点人员进行不同程度的产品介绍培训。在20个主要城市进行了“挑战脚气”的会诊活动。
具体策略，制作了有冲击力的多方面多内容的广告。设计新颖角度独特，改变了以前站在厂商角度向消费者灌输产品信息的形式，改为站在消费者的角度，以大胆而直接的方式承诺，并突出兰美抒的优势；拟人化手段方法奇妙，以“脚”的形象代表常年受脚气困扰的消费者，通过“脚”来讲述患病的痛苦和治愈后的体验。“V姿势脚”作为产品的符号，统一应用到各类媒体，最大限度地扩大“V姿势脚”的影响力。这些广告主要通过电视传播品牌的知名性和商品信息；通过全国性健康类杂志，每期投放形象广告，详细传播功能信息；通过大规模的户外广告，增强形象宣传；通过公共汽车和地铁，提高公众的知名度；通过互联网展开“5000人挑战脚气大行动”，增加和年轻患者的沟通。
一系列的直达消费者的营销，各种资源的有效整合利用，在短短的时间内，兰美抒实现了上市“开门红”，良好的开端为以后的销售打下了坚定的基础。一路走来，兰美抒成为治疗脚气的首选品牌。
三、天语手机：筑渠引利
天语手机以手机代理商起家，曾销售诺基亚、松下、西门子、阿尔卡特、三星等品牌手机10年之久。由于非常了解渠道和产业链的需求，在进入手机市场时，它没有采用手机渠道领域普遍采用的“人海战术”，而是选择了“渠道驱动”，将利润适当地分配给渠道，充分利用渠道的主观能动性，带动市场、启动市场。
具体的做法是，将手机销售权“卖断”给代理商，给渠道留出足够的利润空间，调动了渠道的积极性，降低了公司的人力成本、资金流成本、降价风险。用这种方法，天语手机上市当年就创造了销售国产手机1700万部的奇迹。
“让利于渠道”获得渠道推力。从一开始进入手机生产商的行列，天语手机对自身就有一个清晰的定位，那就是做一个创新式的集成商。这种营销策略，是将自身和经销商的利益紧密捆绑在一起。发挥自身独有的产业链管理模式、扁平化渠道管理、规模化供应链系统优势，让利于渠道，让利于消费者，形成渠道推动的市场驱动力。同时也给予了渠道更大的自主权。其优势在于借助市场现有的成熟销售渠道为自己服务，等于“站在了巨人的肩膀上”。
销售后端创新整合前端。仅有强大的渠道推力还不够，还要以良好的销售后端，创新整合供应商前端。天语的做法是，按中国市场的需求来定义产品，在全球范围内寻求优势资源。虽然是和全球的顶尖企业合作，但天语在合作上不是单纯地购买对方的解决方案或某个部件，而是根据中国市场的需求，提出自己的要求。供应商按照天语手机的标准进行研发准备，最后按标准进行审核。经过长时间的合作，双方形成互动而紧密的战略伙伴关系。在PC业的“泛商品化”开始冲击手机行业的同时，天语以这种特有的模式来应对，开创了手机行业的另外一片天。而通过销售后端创新地整合前端的独特营销模式，也促进了整个国产手机行业新的竞争环境，使手机市场从低谷开始持续回升，为整个国产手机带来了新的曙光。
合理价格提升客户价值。在提升客户价值方面，天语手机也走在国内同行业的前列。由于剔除了促销员、手机库存等多种成本积压，天语手机一直以高性价比获得消费者的认可。
在产品的外包生产方面，率先在国内采取了全外包模式，放弃了成本巨大的手机制造，采取自己制定严格的手机质量评估体系，按照标准外包给了富士康、比亚迪、东信等手机制造商。
天语手机始终强调：快速集成，避免重复劳动。在这种模式下，他们成功地降低了生产带来的人力、元器件、物料采购及库存成本，从而使手机产品在价格上更加具备竞争力。而通过和台湾芯片巨头联合开发，天语手机也成为了手机新技术的先行者，2008年推出的拍照手机C800，是全球第一款集成了光学变焦镜头的800万像素拍照手机，而索尼爱立信、诺基亚等洋巨头的同类产品在同一时间尚未出现。定价2000多元的合理性价比为国内消费者提供了更为丰富的选择。
四、长虹彩电：分头突围
四川长虹发展初期，市场销售量不大，采用经销制是最佳选择，可当其销量越来越大时，长虹欲在中国彩电市场称王称霸时，直供分销制就成为其首选的营销渠道模式。
长虹在市场推广之初选择大的批发企业来做自己的经销商可以说是很明智的举措。长虹与当时中国的十大批发商之一郑百文结合，使郑百文在1996年长虹彩电的销售额超过长虹总收入的30%。当然，除了郑百文之外，长虹在全国各地还设立了若干家大的经销商，如北京中联、南宁百货批发站等。但是，在长虹与这些大经销商如郑百文的合作中，受利益驱动，各自的弱点日益暴露出来。郑百文在确立了自己在全国的总经销地位之后，在渠道、网络的构建上不如当初积极；在产品的促销上，也不像初期愿意给以大量投资；在售后服务上，也显得越来越欠缺；许多方面不受长虹控制，这就大大限制了长虹彩电的全方位市场推进。
作为长虹，在其产品投放市场的前期考虑的是铺货速度的快慢，所以要借助经销商的力量。一旦产品在市场上打开知名度后，它关心的是怎样缩短流通渠道，使产品尽快到达消费者手中。所以1998年后长虹对销售策略做出重大调整，放弃单纯依靠大批发商的营销体制，改为大中小并用、专卖店结合的办法，全方位进军市场。此时长虹已走向了直供分销制，以增加市场覆盖面和销量。
直供分销制的优点：与经销商制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理。如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等。厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。
长虹彩电选择直供分销制的理由：首先，生产厂家在其发展的初期财力有限，无法在全国单独设立直接销售部门，经销商的存在就解决了这一问题。其次，即使厂家财力雄厚，它也宁愿将钱投在生产设备上，而不愿投资于费用高昂的分销渠道上。第三，经销商在分销上可以享有规模经济，而且它与销售网点接触面广，还具有进货批发的专门技术。因此，经销商的分销效率高，使厂家愿意与之合作。第四，由于经营品种繁多的零售商都愿与经销商打交道而不愿意与单个生产商打交道，因此，产品种类有限的生产厂家更需要批发商为其解决产品销售难题。
【链接参考】
初战三原则在战争中成功使用的核心，是考虑战争初期与其他战争阶段目标、手段的协调统一。战争中选择战役突破点为重中之重，孟良崮战役选择打击敌74师，辽沈战役选择锦州作为首战，是成功的关键。市场营销中就是通盘考虑消费需求、选择渠道导入的方式和合作者的利益。近年来，垂直营销以其独特有效的经营模式引起业界的关注。它将生产者、批发商、零售商作为一个统一体而组成一种营销渠道组织。在这种组织中，整个渠道由其中的一个成员（可以是生产者，也可以是批发商或零售商）拥有、控制或管理，使得营销渠道中的每个成员为一个统一的目标而共同努力。
小知识
垂直市场营销与传统营销的区别
垂直市场营销系统不同于传统的营销渠道，传统的营销渠道是由一群独立的制造商、批发商与零售商所组成，每一成员都是一个分离的企业个体，各自追求自身利润的极大化，即使因此损害整个营销渠道的整体利益也在所不惜。垂直营销系统的优点有利于从全局控制渠道的行为，减少各渠道间成员为单独追求自己的利益目标而发生不必要的冲突，他们通过规模、各自优势和减少重复的服务而共同获得经济效益。随着市场多元化、消费个性、产品多样化发展趋势的来临，垂直营销系统已经成为在消费品市场中占据主导地位的一种分销形式，它能够更多地实现优势互补，多方共赢的目标，形成一个统一的协作联盟体系，目前在整个市场中占有绝对优势。
