)第一节 第五次反“围剿”错失积极防御大好时机
积极防御，又叫攻势防御，又叫决战防御。消极防御，又叫专守防御，又叫单纯防御。消极防御实际上是假防御，只有积极防御才是真防御，才是为了反攻和进攻的防御。基本的原贝lJ是承认积极防御，反对消极防御。
毛泽东积极防御的战略方针，在革命战争的不同历史阶段都取得了成功，直至夺取了全国胜利。正确的指导来源于毛泽东对于战争发展规律的正确认识，实际上在于准确地把握战争发展的周期，不同的阶段采取不同的策略。市场营销中，也必须从市场软硬环境着眼，延伸到产品的本身的生命周期。这些客观因素中，任何一个企业、任何一个产品、任何一方面的消费市场都绕不过孕育、成长、发展、衰退这一周期性的规律，把握不断变化的规律，针对不同情况不同阶段积极采取相应的措施，进行产品的更新换代和营销策略的相应调整，通过事前防御推进企业的健康持续发展。
1933年5月，蒋介石撤销赣粤闽边区“剿匪”总司令部，在南昌成立全权处理赣、粤、闽、湘、鄂五省军政事宜的军事委员会委员长南昌行营，直接组织和指挥对中共苏区的第五次“围剿”。在美、英、德、意等帝国主义的支持下，蒋介石经过半年多的准备，调集100万大军，200架飞机，自任总司令，向我革命根据地发动了空前规模的第五次“围剿”，其中直接用于进攻中央根据地的兵力就达50万人。鉴于前四次“围剿”失败的教训，蒋介石更加强调“三分军事、七分政治”的反革命方针，在政治上进一步实行法西斯统治，在经济上对苏区实行严密封锁，在军事上采取持久战和堡垒战的新战略，企图依托堡垒，逐步推进，压缩我根据地，最后寻求与红军主力决战，以达到消灭红军和摧毁中央根据地的目的。
第五次反“围剿”，尽管敌人有50万之众，采取依托堡垒，逐步推进的新战略，但当反“围剿”进行两个月之后，国民党第19路军因不满蒋介石卖国投降和排斥异己的政策，公开宣布同蒋介石决裂，成立“福建人民政府”，并与红军订立了抗日反蒋协定。红军主力本应像毛泽东后来在《中国革命战争的战略问题》里所说的那样，乘此机会，突进到以浙江为中心的苏浙皖赣地区，纵横驰骋于杭州、苏州、南京、芜湖、南昌、福州之间，将战略防御转变为战略进攻，威胁敌之根本重地，向广大无堡垒地带寻求作战。用这种方法，就能迫使进攻江西南部福建西部地区之敌回援其防御重地，粉碎其向江西根据地的进攻，并能援助福建人民政府。非常遗憾的是当时的中共中央已经把持在少数信奉“阵地对阵地，堡垒对堡垒”的人手里。他们根本就是要排斥毛泽东的正确领导，所以毛泽东这样的计谋是不会被采纳的。堡垒对堡垒的结果是置自己于被动挨打的地位，不仅第五次“围剿”没有打破，福建人民政府也只能倒台。
历史的教训是深刻的。防御本身是一种被动的作战形式。如果细分防御有积极防御和消极防御。毛泽东积极防御思想从根本上划清了两种防御的思想界限，对积极防御和消极防御的实质进行了科学的概括，指出了二者的根本不同点就在于，前者是寓攻于防，为攻而防，攻防结合；后者则是只防不攻，为防而防，攻防割裂。
毛泽东积极防御战略思想是在土地革命战争时期提出的。南昌起义后，我党进入了独立武装斗争的新时期。武装斗争应该采取什么样的军事战略，当时党内的认识并不统一。一部分党的领导人，不顾大革命失败后革命处于低潮和敌强我弱的客观实际，机械地理解马克思所说的武装起义之后一刻不应该停止进攻的理论，照搬俄国十月革命的经验，在政治上只承认高潮不承认低潮，在军事上只承认进攻不承认防御，结果，使许多武装起义都不同程度地遭到失败。
毛泽东在领导湘赣边界秋收起义遭受挫折之后，认真分析了敌我双方的实际情况，深刻认识到，中国革命战争，从发生到发展，从小到大，从没有政权到夺取政权，从没有红军到创建红军，从没有革命根据地到创建革命根据地，总是要进攻的，是不能保守的，保守主义是应该反对的。然而，在军事上一味主张战略进攻，反对战略防御，这种思想根本不符合中国革命战争敌强我弱的特点。基于这样的认识，他毅然率领部队转向敌人统治薄弱的农村，开始无产阶级政党在领导武装起义之后立即转入战略防御的新尝试。在井冈山经过三年游击战争，部队由开始的几千人发展到4万多人，革命根据地也得到了巩固和壮大。
毛泽东战略防御的指导路线同错误的指导路线，形成了鲜明的对照。1935年的遵义会议肯定了毛泽东的积极防御思想。1936年，毛泽东发表了《中国革命战争的战略问题》的文章，深刻地批判了过高估计自己、轻视敌人，和过低估计自己、被敌人进攻所吓倒的种种错误倾向。
毛泽东指出，中国革命战争在战略上必须采取防御态势，因为敌人是全国的统治者，我们只有一点小部队，因此，我们一开始就是和敌人的“围剿”奋斗，首先而且严重的问题是如何保存力量，伺机破敌。所以，战略防御问题就成了红军作战中最复杂和最重要的问题。但是，这种防御并非是单纯为了保存力量的消极退守，而是着眼于伺机破敌，最后消灭敌人；是为了进攻而防御；为了前进而后退；为了向正面而向侧面；为了走直路而走弯路。“左”倾机会主义者机械地反对使用军事防御的手段，不过是一种非常幼稚的思想。《中国革命战争的战略问题》的发表，统一了全党全军的战略指导思想，标志着毛泽东积极防御战略思想的成熟。这一思想，在抗日战争、解放战争和抗美援朝战争中又得到了运用和发展，成为我们进行革命战争乃至现在进行战争准备工作的重要战略思想。
)第二节 如何抵抗战争初期敌人的“三板斧”
珍宝岛事件后，一个重要的难题摆在中国人民面前，在未来的反侵略战争中，如何抗击战争初期敌人的“三板斧”，制止敌人长驱直入？
毛泽东主张积极防御“要重点设防，重点守备”。这种主张，既不同于“御敌于国门之外”，也不同于“诱敌深入”。它是通过重点的“防”，来达到暂时“顶”的目的，以此来阻止敌人的长驱直入，顿挫其锐气，消耗其实力，为自己战略展开争取时间，为整个战争摸索经验。这样做的好处是：
首先，可解决边境线长和兵力不足的矛盾。
其次，可集中使用兵力，增强战略防御的弹性。
第三，便于防守战略要点。有些大中城市，是国家或某一地区的政治、经济、文化中心，地位重要，关系到战略全局，为敌所必夺，我所必守。如果丢了这些重点目标，不仅会引起不良心理反应，破坏战争潜力，而且还会从战争一开始就陷自己于被动地位。开局不利，后续作战必将更加艰难。战略要点的得与失，对整个战争的进程与结局，都会有很大的影响。
第四，利于顿挫敌进攻锐气。可以通过打一些像斯大林格勒式的保卫战，通过旷日持久的消耗，挫败敌人的进攻锐气，打击其嚣张气焰，为战略地位的转变创造条件。
第五，利于掩护战略展开。在我战略防御要地，与敌纠缠在一起，使敌欲进不能，欲退不得，拖一段时间，便能成功地掩护战争动员与战略展开。
第六，可为下一步打大规模的运动战创造条件。只要以重点设防，重点守备，抗住敌人战争初期的几个冲击的浪头，尔后我便可分洪截流，有计划地将敌放进既设战场或预战地区，为我伏、攻、打、歼创造条件。
由此可见，“要重点设防，重点守备”是毛泽东将传统作战经验与新的作战条件的有机结合，是对积极防御思想的新发展和新贡献。
现在中国军队建设面临的主要矛盾，是现代化水平与打赢信息化条件下局部战争的要求不相适应。人民解放军适应世界军事发展趋势，把信息化作为现代化建设的发展方向，推进机械化和信息化复合发展，逐步实现由机械化半机械化向信息化的转型，实现军队火力、突击力、机动能力、防护能力和信息能力整体提高。为此，中国制定了国防和军队现代化建设三步走的发展战略：在2010年打下坚实基础，2020年前后有一个较大的发展，到21世纪中叶实现建设信息化军队、打赢信息化军队的战略目标。
)第三节 市场解读
为了化被动为主动，毛泽东主张积极防御，反对消极防御。积极防御需要采取主动的攻势行动，但毛泽东并不主张一味地进攻。进攻必须是有计划分步骤进行的。当敌我双方态势对我不利，或者决战条件尚未成熟，毛泽东主张先退一步，诱敌暴露出弱点，尔后迅速集中兵力，歼敌一部，再及其余，各个击破，从而达到后发制人之目的。采取积极的态度，根据事态发展的必然规律，采取相应的措施是积极防御的核心理想。所以“积极防御”在市场营销中的作用不可小视，如何能够把握一个企业或品牌的生命周期，在不同的发展阶段采取积极的防御策略关系到一个企业能否健康发展，关系到一个品牌能否持久。
一、莲花味精：“不涨价”的秘咒
莲花集团创建初期的生产能力只有2000吨，为了产生规模效益，他们连续投资了多套生产装置，使生产能力提高了5万吨。他们颠覆一般产品销售规律，坚持“不涨价”，使市场占有率步步攀升。
莲花“不涨价”的秘诀在于千方百计地降低成本。发展时期他们在全国建立了64个分公司，8个分装厂，65个二级经销商，8000多个销售点。先后兼并15家企业，兼并成为他们扩大产业规模，降低运营成本的一个重要方法。在莲花5万吨生产能力中，有4万吨来自于扩张兼并企业。如果想达到这么大的生产能力，最少也要投资3.2亿元，而莲花依靠资本经营，实现了4万吨的生产能力，而投资仅仅600万元。通过兼并采取积极防御措施，充分利用当地各种资源，实现了低成本运营。如兼并呼和浩特味精厂，就充分利用了当地资源优势，如利用了当地玉米、水、电、煤的价格优势，如果再扣除运输成本，效益更为可观，据统计分析，每吨大约比总厂生产成本低10%左右。在企业运作成本中，非生产性成本一般性企业要占到30%左右，而莲花集团只有7%。莲花集团任何人没有专用小轿车，没有豪华办公楼以及高档办公家具，老总们和大家在一起在一幢普普通通的办公楼中办公。
就是必需的生产成本，莲花也是能节省就节省，目的只有一个——降低成本。这种思想渗透到了莲花生产的每一个环节，包括生产工艺、安全管理、原材料采购。基建中也要降低成本，他们通过自行设计自行建造的大棚作发酵车间，保持了生产工艺要求，而成本仅是同类生产厂的1/10，建设了5个发酵车间就节省了投资近600万元。设备采购中，通过充分的市场调研，使设备占到了固定资产的95%。时时要降低生产成本，处处要降低生产成本，人人要降低生产成本，这种全方位多角度的成本控制，使莲花在激烈的市场竞争中，掌握了“积极防御”的精髓，牢固地坚守“不涨价”营销策略，赢得了利润，赢得了知名度，赢得了市场占有率。
二、蒙牛大冰砖：买赠活动的探险者
1999年上半年，北京的一个业务员向牛根生报告，北京消费者非常喜欢“大冰砖”。当时还没有一家形成一个品牌营销概念，实际上处于消费市场的混沌初期。于是牛根生抓住机遇，果断下达指示：加速研制自己的“大冰砖”。到年底蒙牛冰淇淋一期工程完成后，首推“蒙牛大冰砖”，首冲北京市场，切入点直指最繁华的王府井商场。
牛根生还作了动员。他说：“3天内广告不能铺满全市，广告部长辞职；广告铺满而货跟不上，事业部长辞职；广告铺满货也跟上还做不上去，我辞职！”
促销的方式很简单，他们花了3800元定了5000张POP，通过“卖点广告POP”刺激引导消费和活跃卖场气势。形式有户外招牌、展板、海报、价目表、吊旗，甚至是立体卡通模型等等。上面信息简单而集中——冰砖盒旁注一句硕大的导购语：“蒙牛大冰砖，买二送一！”
这是中国冰淇淋发展史上第一次以买赠活动进军市场，开创了一种全新的促销模式。买赠表现出惊人的爆发力。11月18日初推时，一天卖1000箱；一个月后的12月18日，上升为每日1万多箱。这是蒙牛新产品上市的阶段性攻略。
此次作“秀”，醉翁之意不全在吸引消费者，更大的用意在于“敲山引虎”，激荡行业界的经销体系。结果正如所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，牛根生团队则趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者，一举完成了北京地区的销售网络建设。这次活动总费用仅3万元，却起到了百万的广告效果。
2001年1月份，蒙牛大冰砖在北京彻底铺开，铺货率达到90%以上。3月份，有关人员抽查了北京120个冰箱，只有2个冰箱里没有蒙牛大冰砖。令营销人员津津乐道的是，“大冰砖当年就走进了中南海”。
按照冰淇淋企业的惯例，一般是“半年红火，半年冷清”，冬季通常只有50%的开工率。而1999年这个冬天的牛根生团队，开足马力，大冰砖还是供不上，十分紧俏。这一年，蒙牛冰淇淋在北京的销售额达到3000多万元，其中70%的业绩是大冰砖创造的。在当时的北京消费者的概念中，“蒙牛”就是“大冰砖”，“大冰砖”就是“蒙牛”。
三、康师傅方便面：暴风骤雨渗透市场
康师傅进入方便面行业，在产品导入市场时采用了正确有效的营销模式，其模式的核心是积极主动迅速渗透扩大市场。具体的防御作战形式是：产品创新、广告突破。
当年，方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通老百姓根本消费不起。看到这种市场情况，康师傅人想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：大部分人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元人民币。
与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。1992年，当时的国内企业还没有很强的广告意识，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时国内的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。
康师傅进入市场，通过实施积极防御战略采用了产品创新和广告突破的模式，持续的投入把“红烧牛肉面”打造成业内声誉产品，瓜分了国内方便面市场，挤占获取了大量的利润。
四、大宇纺织品：巧用进口配额
韩国著名的企业家金宇中被公认为韩国企业界的“出口大王”。他所领导的大宇集团是享誉世界的知名企业，大宇生产的各种产品也随着大宇集团的声名远播而遍布世界各地。
20世纪70年代，美国与亚洲新兴的工业化国家之间的贸易摩擦越来越剧烈，美国从维护本国利益出发，逐渐倾向于采取贸易保护主义政策。
处于产品成长期的大宇公司，遇到了难以想象的市场障碍。1974年，韩国企业界盛传美国即将对纺织品实行配额限制。在此种形势下，绝大多数纺织品出口商都开始压缩纺织品输美规模，转而将焦点放在开拓新的市场上。然而，金宇中并没有像其他纺织品出口商那样亦步亦趋地压缩输美规模，相反，他采取了一个果敢的行动，实行公司总动员，充分利用年底有限的时间，全力扩大公司纺织品的输出数量。
此举获得成功。1974年大宇集团纺织品输美的规模超过了日本和台湾、香港的众多企业，成为东亚地区最大的输美公司。金宇中也因此被誉为美国配额制度造就的唯一胜利者。
金宇中的超人胆识，来自于他敏锐的目光，他很清楚地知道，美国对外国公司进出口配额制度的制定，必须参考前一年的输美业绩，如果前一年的进口数量大，那么后一年给的配额数量就多，所以在其他出口商纷纷压缩出口规模的情况下，大宇集团生产的纺织品仍能在美国市场上独领风骚，来自于它的有效防御策略。
从此以后，大宇集团的事业蓬勃发展，到1981年，大宇集团的外汇贸易额超过15亿美元。这在韩国企业界中是独一无二的。
五、诺基亚手机：生产的最后一个环节——回收废旧手机电池
首信诺基亚在所有的环节都要考虑环境保护，以减小产品对环境的负面影响。它的一句耐人寻味的话语，诠释出诺基亚对环保的不懈追求，“不环保的产品不是质量好的产品”。
在产品的研发阶段，从产品是否符合环保的法律法规要求、有毒有害物质的替代、原材料的使用量及使用效率到制造和使用过程中的能源消耗等因素均得到充分考虑；在原材料采购环节，则需要有效地对供应商的环境绩效进行管理，只有符合诺基亚环保要求的供应商才能成为合格的供应商；生产制造环节则必须符合环境管理体系的要求并得到权威机构的认证；在产品最终废弃阶段，则要充分考虑如何回收、循环利用及妥善处置，使资源可以重新返回物质链中。上述环节协调融合，从而真正形成一个闭环系统，完成了一个产品的整个生命周期。
诺基亚环保理念中，产品生命周期最后一项重要工作在于对废弃产品进行循环利用及妥善处理，确保其对环境影响尽可能小。这是诺基亚的承诺，也是诺基亚的实践。2002年6月18日，在首信诺基亚大草坪，一个别开生面的新闻发布活动拉开了诺基亚在中国的“绿色回收大行动”序幕。诺基亚有关负责人表示，作为对社会和环境负责任的企业公民，为了保护环境，支持政府相关部门，建立废弃手机及配件回收系统，将回收的创意变为现实，从而提高全社会的环境保护意识，诺基亚主动在全国率先发起这次回收行动。回收行动利用诺基亚遍布全国的授权维修中心网络设置回收箱，在全国100余个大中城市中设置了回收箱，收集到数量可观的废弃手机配件和电池。然后将回收的旧手机配件和旧电池送到诺基亚在苏州的手机维修中心，统一交给电子废弃物处理商，由他们进行妥善处理。诺基亚在中国建立的回收体系、创立示范模式的做法赢得了社会各界的好评和尊重。
实际上，诺基亚品牌在中国美誉度高，手机市场占有率高与其良好的企业形象密不可分，与其为中国环境保护包括“手机回收行动”所做贡献密不可分。
【链接参考】
毛泽东积极防御战略思想的一个主要基本特征就是积极性。即把战争作为一个整体看待，主张在防御的形式下，积极主动地同敌人斗争，能动地夺取战争的胜利。表现在防御与进攻的有机结合，内线作战与外线作战的灵活运用。既包括战略内线防御时的战役战斗外线进攻，也包括适时将战略上的内线防御导向战略上的外线进攻，使整个战争的发展过程成为一个有机的整体，从宏观上统一进行筹划与指导。对于任何一个商品，从进入市场初期的不被顾客认识，到认识，到了解，到使用，到推荐，到发现新的替代品，以至淘汰是一个必然的过程，如何把握时机延长顾客的忠诚时间，采取“积极防御”是最可靠、最有效的措施。在西方经济学中，产品生命周期理论很好地体现了这种思想。产品生命周期理论诞生于资本主义社会的初期，在近代日渐完善和成熟，在市场营销中发挥着越来越大的作用。产品生命周期称为产品寿命周期，指产品从试制成功投入市场开始，直到最后被淘汰退出市场为止所经历的全部时间。也即是产品的市场寿命。对产品生命周期的分析主要是通过对产品的销售量或利润随时间的变化来进行研究的。
