)第一节 蒋介石第三次“围剿”气得口吐鲜血
按照实际情况决定工作方针，这是一切共产党员所必须牢牢记住的最基本的工作方法。我们所犯的错误，研究其发生的原因，都是由于我们离开了当时当地的实际情况，主观地决定自己的工作方针。
“各打各的”曾被历代兵家所乐道，但却很难实现。毛泽东却无数次上演“各打各的”的精彩战争活剧，演绎出一幕幕令人惊叹的战争奇观。毛泽东认为有了“我的”一套，就可以制约敌人的一套。你打阵地战，我打运动战；你打速决战，我打持久战；你打分进合击，我打诱敌深入；你打到这边，我打到那边；你要打，我不打；我要打，你不得不打；你打我时，打不到，摸不着；我打你时，打得准，打得狠。搞市场营销模仿和跟进就是和竞争对手硬碰硬，用毛泽东的观点就是不合算，怎么办？“各打各的”，创新营销模式采取差异化策略是明智的选择。
1931年6月，苏区上空战云密布，自恃稳操胜券的蒋介石亲自指挥30万大军，带着得意门生何应钦，带着英国、日本、德国的军事顾问，对中央苏区发动第三次“围剿”，发誓要在三个月内肃清红军，并在公开场合再三申明，放出狂话：“如不成功则成仁；如不获胜，自刎首级”。
当时的红军仅仅只有3万人，敌强我弱情况万分危急。毛泽东、朱德马上命令正在分散开展群众工作的各地红军向兴国西北的高兴圩集结，以便待机破敌。很快蒋介石就发现了红军主力行踪，立刻集中9个师的兵力，分路向兴国猛扑过来，企图消灭红军主力于赣江东岸。
毛泽东采取了“我打我的”的方针，确定了“避敌主力，打其虚弱”的战法，采取和敌思想相反的方法，决定主力秘密北进，首先夺取富田、新安，然后由西向东横扫敌人后方补给线，迫敌主力回头，再乘其疲劳“打其可打者”。但国民党军两个主力师却抢先一步到达了富田。
毛泽东仍然以“我打我的”战法应对，率领主力悄然返回高兴圩，继续待机。此时，各路国民党军已将红军压缩在方圆数十里的狭小地域，形势异常严峻。毛泽东依然以走求主动，以走调战机，指挥红军主力穿越山区，神出鬼没地从两路敌军之间约20公里的空隙跳出包围圈，突然对实力较弱的国民党军第3路军发起进攻，歼灭其1个旅又一个多营。随后疾速脱离战场，奔向良村，再歼敌1个师大部。
良村战斗后，红军本想乘胜攻占龙冈，当发现国民党军已经在龙冈凭险固守，毛泽东再次改变决定，以一部兵力佯攻龙冈，造成假象，自己则率领主力继续东进，在大雨滂沱中突然对黄陂发起了猛烈进攻，又歼敌4个团。
红军三战三捷，大煞国民党军的威风。蒋介石恼羞成怒，命令各路部队迅速东进，以密集大包围态势压向红军，并下令“以东固为中心，纵横25里一律平毁，格杀无余”。红军再次陷入国民党军的包围。毛泽东再次施展了“我打我的”的战法，以红12军扮主力佯动，将国民党军主力牵向东北方向，红军主力2万余人则秘密向西疾行，又从两支国民党军部队间约10公里的间隙中跳出了合围圈，到兴国东北的白石、枫边地区隐蔽休整。国民党军在红12军后面翻山越岭，整整转了近半个月，方知红军主力在兴国，只好掉头西进。此时红军主力已经休整完毕，已在毛泽东的指挥下一走了之。国民党军又扑了一个空。油盐告绝，粮食困难，人困马乏，“肥的拖瘦，瘦的拖垮”，国民党军再也无法追击下去了，只好草草收兵。
毛泽东等的就是这样的机会，他立即要求红军主力展开追歼作战，连打三仗，大量歼灭了敌人，彻底粉碎了国民党军的第三次“围剿”。三个月过了，蒋介石当然不能自刎以践言，但却气得口吐鲜血，黯然返回了金陵老巢。
)第二节 智取中原成功地调动了敌人
1947年，中国人民解放战争已经进行了整整一年。经过一年的战争，敌人虽然受到了很大的削弱，但是，无论在数量上或者装备上它都还占着优势。6月，国民党集中了31个旅共20万人压在陕北战场上，集中了56个旅共40万人压在山东战场上。
一时间战云密布，局势严重。毛泽东果断采取“我打我的”策略，将战略进攻的矛头指向大别山地区，而置敌人的重点进攻于不顾。完全主动跳出敌人的战略企图，另搞一套，而这一套并不是随便的一套，是可以牵一发而动全身的。从根本目的上就是找到敌人的弱的方面，进行选择性的攻击。
大别山就是毛泽东选择的另一套的一个关节点，它雄峙于国民党首都南京与长江中游重镇武汉之间的鄂、豫、皖三省交界处，是敌人战略上最敏感而又最薄弱的地区。这里又曾经是一块老革命根据地，有经过长期革命斗争锻炼的广大群众，有我们的游击队坚持斗争，对于我们开展工作十分有利，而对于敌人则非常不利。
从战略形势分析，我军占据大别山，就可以东慑南京，逼武汉，扼长江，瞰中原。面对我们的进攻蒋介石必然会调动其进攻山东、陕北的部队回援，同我们争夺这块战略要地，这就恰恰可以达到我们预期的战略目的。
为了实现跃进大别山、夺取中原的战略企图，毛泽东作了三军配合、两翼牵制的战略部署。具体讲三军配合是：除由晋冀鲁豫野战军主力实施中央突破直趋大别山以外，还由陈毅、粟裕等同志率华东野战军主力为左后一军，挺进苏鲁豫皖地区，由陈赓率晋冀鲁豫野战军的两个纵队另一个军为右后一军，自晋南强渡黄河，挺进豫西。三军在江、淮、河、汉之间布成“品”字形阵势，互为犄角，逐鹿中原，机动歼敌。两翼牵制是：以陕北我军出击榆林，调动进攻陕北的敌人北上，以山东我军在胶东展开攻势，继续把进攻山东的敌人引向海边，更利前述三军的行动。
当时，蒋介石利用黄河从陕北到山东所构成的“乙”字形天然形势，把主力集中于陕北、山东两翼，实施进攻，企图将南线我军压缩到“乙”字形的弧内，然后聚而歼之。在其联系两翼的战线中央，则凭借黄河天险，只以少数兵力实施防御。这种兵力部署，很像一个哑铃，两头粗，中间细，其中央部分就成了要害和薄弱部分。
毛泽东就是找到了这个战略薄弱环节，求得差异性效果。战斗在1947年七、八月间展开，中国人民解放军晋冀鲁豫野战军强渡黄河、千里跃进大别山。这一行动，恰似一把利剑插进蒋介石反动统治的心脏，同东北、华北、西北、华东等战略区的反攻和进攻相配合，形成了对敌人的全国规模的巨大攻势。
跃进大别山、夺取中原的战略计划，成功地调动了敌人，粉碎了敌人对陕北和山东根据地的重点包围，实现了战略企图。从此，中国人民解放军由内线作战转为外线作战，由战略防御转入战略进攻，扭转了整个战争形势，为夺取全国胜利创造了极为有利的条件。
)第三节 市场解读
在革命力量还薄弱的情况下，对于“你打你的，我打我的”，毛泽东在不同的时期做过不同的比喻。在第一次国内革命战争期间，在是先占领大城市，还是先占领农村的问题上，毛泽东提出“和龙王比宝”来说明自己的观点；抗日战争时期，当敌人大肆进攻之时，毛泽东科学地提出“战略退却”；在解放战争时期，面对敌人向我陕北和山东解放区的进攻，毛泽东又直指中原。究其思想实质就是撇开敌人的一套，选择和敌差异的一套，从敌人最薄弱的地方打击敌人。搞市场营销也是一样，面对无数强大的竞争对手，无论是营销的环节、内容、方法和渠道都可以在对手最薄弱的地方去想办法找突破，绝不能和对手打遭遇战，而要打游击战。
一、海信：你打“价格战”我打“环保牌”
2003年，海信曾经获得世界级营销大师菲利普·科特勒营销案例大奖，成为当年国内两家获得这个奖项的企业之一。
在各大家电厂商大打价格战的时候，海信的决策者们选择了非价格战的一套，在家电营销策略中大获全胜。面对价格战，他们选择了大众普遍重视的环保观念，而这也正是许多家电厂商不重视的薄弱环节，海信果断应用了环保电视识别策略，成功创造了环保与非环保、变频与定速产品的区隔，树立了海信环保电视、海信变频空调、海信数字冰箱的市场地位，提升了海信产品以及品牌的市场影响力。实现了差异化市场营销。
有关资料显示，海信推出环保电视后，在短短的半年时间内其市场占有率就推高了6个百分点，并在市场上首推“环保电视=海信”的消费观念。这使海信在高清晰度电视市场、在等离子彩电市场，市场占有率达到22%，成为行业第一名。海信42英寸等离子彩电占有率当年攀升到11.76%，在国产品牌中位居第一。
在空调市场，海信凭借其变频技术成功地树立了“海信就是变频、变频必提海信”的行业影响力，占据了变频空调市场40%以上的市场份额，成为业界公认的“变频专家”。在“蓝贵人”数字冰箱的带动下，海信冰箱这个行业新军成为“行业黑马”，迅速夺得青岛、山东市场第二名的位次，在北京主要商场的销售量也排到了前三名。
二、富士康：你搞“大电脑”，我做“连接器”
一部电脑有存储器（硬盘）、处理器（CPU）、内存条、线路板、电源、机箱、风扇、显卡、声卡、网卡、连接器以及各种外设等重要部件。鸿海集团下属的子公司——富士康发展之初却选择了最不起眼的连接器。就是这个小小的连接器，30多年来使富士康成长为参天大树。
所谓连接器，就是电子讯号之间的连接零件。比如主板常见一种连接内存和线路板之间的连接器，只有不到1厘米宽、5厘米长。一块主板各种连接器从价值几美分到几美元的都有，价格低廉，所以真正用心去研究的厂商并不多。但是，连接器虽小，地位却很重要。如果连接器质量不佳，不仅会影响到电流与讯号输出的可靠性，也会影响电子设备整体运行的质量，因此，可以说连接器是电脑和其他电子产品质量的“咽喉”。我们在使用电脑过程中不时出现的外接设备突然无法使用、或信号时断时续的问题，给大家带来了很多麻烦，其实这些都和主板连接器有关。
富士康1974成立时，是个注册资本只有30万新台币的小公司。1981年正式进入连接器领域，凭着专注刻苦的精神，在小小的连接器上就拥有8000多项专利，2003年起，富士康每月生产500万个PC主机板连接器，一年6000万个，占全球PC连接器的1/2，此后每年大幅度增长。同时它也是世界上生产连接器的第一大厂，属著名品牌，其做工精细、质量上乘，是连接器的不二之选。据统计，世界上有超过70%的主板连接器都是来自富士康科技集团，这些说明富士康连接器在主板厂商和消费者的心目中占据着重要位置。
至今，富士康主板连接器已成为全球第一大PC连接器。作为母公司的鸿海集团也成为跻身于世界500强的跨国集团，是全球最大的个人电脑连接器制造商。因此，电脑领域权威人士评价说：“在连接器领域，鸿海的价值就像处理器领域的英特尔。”
三、张艺谋：“大手笔”与“红小褂”
《红高粱》国内火暴，至今人们仍然记忆犹新，造就了国际巨星巩俐，同时也使张艺谋在中国家喻户晓，国内市场的营销取得了非常大的成功。当向国际市场推进时，他们了解到成熟的国外电影界十分重视电影的市场营销。首映式非常关键，要不惜成本，一鸣惊人才能取得好的票房效果。
《红高粱》走向世界是许多中国人的愿望，但凭我们的财力又根本不可能组织可以和国外影片首映式相比的豪华场面，那就只能用“我的”一套创新营销方式，制造非凡效果。
《红高粱》在德国举行首映式时，中国代表团别出心裁地向每位观众免费赠送一个红色粗布对襟小褂，就是电影中主人公穿的那种，不同的是背后有三个汉字“红高粱”。令策划首映式的人都想不到的是，小褂备受德国人喜爱，电影散场后，观众纷纷把小褂穿在身上，一时间柏林街上遍布“红高粱”小对褂，随着人群的走动，红高粱走向了大街小巷，一时间柏林成了“红高粱”的世界。
没有看过《红高粱》的德国人争先恐后观看《红高粱》领取小对褂，他们已不仅是看电影，而是在观赏中国文化，体验古老而神奇的东方文化。其实对襟小褂成本在当时只有1.5元，就这样价格低廉的对襟小褂，胜过于投资巨大的大手笔首映式。“我的”的方法使《红高粱》德国营销大获成功。
四、江中初元：寒冬中的“火炬”
2008年，以使用、观赏、收藏为目的而展开的礼品市场竞争，可以说硝烟弥漫，竞争进入白热化状态，礼品企业利润下滑，整个行业步入市场寒冬。江中集团的初元凭借和竞争对手的差异化定位，快速切进探病礼品市场，短时间里完成了局部试点到全国推广的两级跳，可谓“一枝独秀”。
成功始于2007年，一项针对探病市场的研究发现，消费者在给病人送礼过程中存在着几种需求：一是面子，二是对病人有帮助，三是安全。其中第一种需求已经获得了极大的满足，脑白金、黄金搭档、金日洋参、安利蛋白粉、深海鱼油等就是处于这个区间的品牌阵营；第二类帮助病人缓解病情、恢复身体的需求也有阿胶、血尔等品牌；第三类安全的需求主要有各类食品占领，如核桃粉、蜂蜜等。
经过仔细分析，江中的推广人员又有了新发现：这三类产品中，满足“安全的需求”对应的是一个价格低廉、品种繁多的竞争市场，价格区间为50～100元，食品居多，同质化严重，进入机会几乎没有；满足面子的需求市场，现有品牌众多，保健品居多，包装大、名气大、价格合理，进入的可能性也非常小；而满足“对病人有帮助的需求”则是一个相对的“空白”，原因之一是已有品牌不够强势，之二是这些品牌在消费者头脑中和病人的对应度不高，进入的机会非常大。
另外他们发现，探病送礼的单次购买价格在181～200元之间的占33%，其次是141～160元的占14%。探病礼品购买者年龄在25～35岁之间的占48%。通过以上的调查研究，消费者找到了。针对这些花费相对高的人对礼品的追求除包装还必须具备拿得出手、制作精美的特点外，还必须有适合病人的特性。广告商焦点广告运用金、红作为送礼产品的主打色，术后为金，病后为红，初元醒目地位于包装正中，高档简洁的设计配合包装背面的图解，有效传递了初元的差异性市场定位。
成功的产品还必须有成功的销售渠道。围绕初元专为病人设计这一独特的定位，他们发现，消费者在购买礼品尤其是购买相对贵重的礼品时首选的渠道仍然是商超，探病礼品市场主要购买场所中大型超市占73%，其次才是药店和医院旁边的礼品店。如果初元的渠道策略按照消费者的购买习惯而言，一定会选择商超作为主战场，如果这样一定会面临一线保健品的拦截，也面临高昂的渠道成本。江中市场部通过反复探讨论证，明确了一系列的差异渠道执行战术。在主要的商超和传统保健品推广方式形成区隔，只陈列不起堆，尤其是避开传统保健品的传统节庆日起堆推广。最后把旗舰店选择在离病人最近的地方，医院旁的礼品店成为初元的示范店，从内到外武装到牙齿，达到宣传初元、陈列初元、促销初元的多重目的。第一轮的旗舰店执行方案进展顺利，针对医院渠道的特殊推广也同步试点展开并首战告捷。
五、盖斯门：“后脑勺”的偷袭者
20世纪初，美国年轻的推销员金·吉列发明了安全剃须刀，投放市场后，十分热销。由此，他创办了金·吉列剃须刀公司。当金·吉列的剃须刀在市场上大红大紫时，盖斯门公司没有像其他竞争者那样，一心想抢在金·吉列公司的前头，而是不动声色地尾随其后，秘密地进行大量而周密的市场调查，收集金·吉列剃须刀的弱点。
17年后，盖斯门公司推出了一种两面使用、锋利安全的刀片，它既能安在盖斯门公司生产的刀架上使用，又能安在金·吉列公司的刀架上使用。这种刀片进入市场后，很受顾客欢迎。一些金·吉列的老用户，也纷纷改用盖斯门产品。恼羞成怒的金·吉列公司连忙推出双面刀片。
然而盖斯门公司立刻避开刀片上的刀架，新推出既能使用盖斯门公司刀片，又能使用金·吉列公司刀片的刀架。财大气粗的金·吉列公司推翻了原来的剃须刀整体设计，研制出刀架通用型、刀片双面刃的剃须刀，企图压垮盖斯门这个后来者，谁知盖斯门又研制出刀架重量轻、双面不锈钢刀片的剃须刀。
盖斯门公司三发重重的炮弹，发发打中金·吉列公司的“后脑勺”，在十多年的较量中，金·吉列公司剃须刀的全球市场占有率从最初的90%下降到不足25%，而75%的市场则被以盖斯门为代表的后来者瓜分。
【链接参考】
在竞争日趋激烈的市场中，如何创造出与对手有别的营销方法是中小企业搏击市场的有效方法之一。市场营销犹如战争拼杀，寻找对手差异准确定位产品是确定营销战略的基础，绝不能人云亦云，盲目跟风，别人这么营销，你就这么模仿；别人在什么地方营销成功，你也跟着在什么地方营销，最后得到的是残羹冷炙。市场营销的基本出发点应该是：不和竞争对手硬打硬拼，而是要靠自己的智慧和技巧，靠创新思维、创新方法，用竞争对手没有用过的营销方法，在竞争对手还没有发现的潜在市场进行突破营销。
“先占领有优势的市场而不是和别人强占同一市场”是市场营销必须牢记的一条原则。著名战略管理专家迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中，提出了三种通用的竞争战略。差异化战略就是其中之一。差异化营销就要面对已经细分的市场，企业选择两个或者两个以上的子市场作为目标市场，分别对每个子市场提供针对性的产品和服务以及相应的营销措施。差异化营销的核心是向顾客提供对其来说有价值的、与众不同的独特属性。对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代或暂时不可替代的。“鹤立鸡群”就是差异化策略追求的最高目标。
小知识
差异化营销的方式
目标市场的差异化。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场。
市场定位的差异化。传播一个独特的定位概念，可以使品牌在消费者心中占据有利位置，直接影响消费者的购买决策。
产品策略的差异化。产品差异化是指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。产品策略的差异化形式可以主要从产品功能差异化、产品形象差异化、产品服务差异化三个方面来构建。产品功能差异化是指产品在满足消费者的需求时所提供的独特利益。产品形象差异化是指使产品在外观、包装、整体形象等方面树立自身的特色，使其明显区别于同类产品的其他厂家。产品服务差异化是指向目标市场提供与竞争者不同的优质的服务。尤其在难以突出有形产品的差别时，竞争成功的关键常取决于服务的数量和质量。
定价策略的差异化。从价格上讲，与同类产品相比，价格有高中低之分。企业是选择高价呢，还是选择低价策略，抑或是中间策略呢？最主要的还要根据企业的战略选择，此外产品定价还要考虑到产品的市场定位及生命周期，在加上企业的实力等因素。
促销策略的差异化。促销差异化是企业在产品促销形式上变化方式，抓住不同产品特点的促销时机和方式，区别于其他同行业产品的促销活动。各商家在促销时如若一味追求统一形式，未免显得平庸而不被注意。
促销黄金期差异。不同产品有其不同的促销黄金期，在相应的时期促销会有很好的效果，炎热的夏季对于饮料来讲是天然促销时机，此时加强促销，销售可以再创新高。
分销渠道的差异化。分销渠道是指产品或服务从制造商流向消费者（用户）所经过的各个中间商联结起来的整个通道。分销渠道差异化是指采取与同行业竞争对手不同的分销渠道，取得差异化优势。
