)第一节 战役目标：断国民党一指
击溃战，对于雄厚之敌不是基本上决定胜负的东西。歼灭战，则对任何敌人都立即起了重大的影响。对于人，伤其十指不如断其一指；对于敌，击溃其十个师不如歼灭其一个师。
毛泽东历来主张多打“围歼战”少打“击溃战”。那么什么是围歼战？围歼战指把敌人围起来，然后再加以歼灭。这是毛泽东领导的人民军队作战时常用的一种重要的战略战术。这种形式，与革命力量的相对薄弱，反革命力量的相对强大有关，是符合中国国情的军事战术。在市场竞争中什么样的营销模式是最好的？相信再高明的营销专家也无法回答。但是如果说最适合你的就是最好的，大概不会有多少人反对。那么就从符合中国国情的军事战术中去寻找我们营销商战中的最好吧！
在《中国炮兵传奇》一书中描写直罗镇大捷红军落脚陕北时写到：在直罗镇西南的一座高山坡上，30多位指挥员看地形，他们是毛泽东、周恩来、朱德、彭德怀、罗荣桓、徐海东……毛泽东还是那样高挺、瘦削，但气色很好，面庞红润，声音极响亮：“同志们，地形都看过了，怎么样啊？我看这儿是打大歼灭战的好地方哟！自从我们中央红军胜利来到了陕北，同红15军团会合之后，我们的老对头蒋介石有些不服气哩。他的几十万大军围追堵截，结果还是被我们甩掉了，他们不甘心，想乘我们立足未稳，将我们一口吃掉哩！德怀，说说敌军的部署吧！”
作为此次战役的总指挥，彭德怀指点着面前的千山万壑说：“国民党的五个师，分南北两路，向我们扑来，南路是杨泉源的117师、108师和111师，北路的敌人兵力最强，先头部队为牛元峰率领的109师和董英斌的106师。军委决心首先消灭牛元峰的109师，然后吃掉尾随其后的106师。具体部署为：红15军团利用小部队将敌诱入直罗镇后，负责拦头，切断敌继续北进的道路，红1军团4师迅速堵尾，切断牛之退路及与106师的联系，红2师冲腰，利用有利地形，狠狠地打在牛元峰的七寸上……”
彭总讲明了战役决心后，毛泽东又强调说：“这是我们中央红军和红15军团汇合后联合打的第一仗，一定要打好！记住，伤敌十指不如断其一指，我们要的是干净利索的歼灭战，为中央扎根陕北举行一个奠基礼嘛！”
1935年11月20日，在飞机的掩护下，敌先头部队第109师兵分三路沿葫芦河谷及南北山地向直罗镇进攻，红军以一部兵力节节抵抗，逐渐将敌诱入直罗镇，进入了红军预设的战场之内。11月21日子夜，红一方面军主力分别由待机位置向敌展开，并于拂晓时突然向敌发起进攻。第1军团从正北和西北方向，进攻直罗镇北山，断敌退路；第15军团从西南、正南和东南三个方向，进攻直罗镇南山及东南地区，阻敌东逃。激战至14时，敌第109师大部被歼，其残部500余人退入直罗镇东南土寨负隅顽抗。此时，敌东西两路援军已迫近直罗镇。
为继续歼敌，红一方面军以少数兵力围困敌第109师残部和阻击西援之敌第117师，主力则向西迎击东援之敌第106师、111师。该两师遭我阻击后，因害怕被歼，于23日纷纷沿葫芦河西撤。红一方面军乘胜追击，在张家湾地区歼敌第106师一个团。被我军包围在直罗镇东南土寨的敌第109师残部待援无望，于23日午夜分路突围，24日上午被我军全歼，击毙敌第109师师长牛元峰。109师全师和106师的一个团覆灭，彻底打乱了敌人进攻陕北的部署，迫使敌108师、111师不得不退回甘肃境内；东路侵入的杨泉源117师也退出了鄜县。
集中兵力，直罗镇战役大捷！
)第二节 集中兵力：国民党损失30个旅
1946年6月，国民党军拖延已久的全面进攻进入临战状态。国民党军的战略企图是以中心城市为核心，以铁路干线为延伸线，关内主力由南向北进攻，在进攻中削弱中共军队，逐步将关内中共势力压迫至华北地区聚而歼之；关外则以控制东北核心地区，占领南满解放区为目标。
在中原，在国民党军全面进攻前夕，我中原解放区主力分兵三路轻易突破国民党军经济封锁的警戒线进入蒋管区腹地，而处在静态进攻准备中的国民党军主力根本无法实施长距离追击和拦截，从而使其在追击行动中，如国民党战史所述：“欠机动，常不能适时集中绝对优势兵力，致匪常得乘隙流窜”，结果不但丧失战略、战役的宝贵战机，而且浪费大量有生力量。
在华东，解放军虽分为山东、华中两个集团，但均将主力（野战军）置于机动位置，敌在混乱的攻防救援中连续遭袭，最后竟以解放军七战七捷、国民党军损失6个多旅而告终。
在华北，我晋冀鲁豫野战军乘国民党郑州绥署追击解放军中原军区未归，就主动出击陇海路歼敌，国民党郑州绥署未等主力回师即企图与徐州绥署合击，结果由于配合不当又在定陶战役战败。如国民党战史所述：“国军各部均系避重就轻，以夺取张家口为目标，自不能遮断匪主力之退路，遗失乘匪恋战张家口而聚歼之机会，后患深远。”
在东北，国民党原始的战略企图是先解决东北问题，而后再图关内各战场。统帅部却没有利用1945年末关内休战的有利时机，投入足够的兵力去完成该目标。战争初期进入东北的固然有五大主力之二，也有52军、71军这样的一流部队，但这只是部分精锐而非主力。国民党军依靠有限的部队所能取得的最佳结果不过是将共产党势力赶到北满和山区，而后依靠以攻为守式的机动作战来阻止共产党发动人民、建立牢固根据地的企图。而实战中国民党军实施南攻北守策略，不顾第184师失利的教训，尤以师为作战纵队推进造成新开岭第25师覆没，仅此一战即打破国民党经营数月的南满攻势。国民党战史评价为：“攻击部署一贯采取广正面推进之拙劣战术，形同十指齐张，面对匪军以其双拳搏我一指，当然指断。”国民党军既然没有在南满取得成功，北满我军自然乘机完成剿匪、整编等工作并重新具备战役进攻能力。
至此，由于我军在各个战场采取了相对集中兵力，而设法分散敌人的兵力，我军在各个局部战场均占有绝对的优势而取得一个又一个胜利。国民党军损失30个旅且丢失48座城市，其发动的全面进攻基本失败。
)第三节 市场解读
战争中的抗争必须集中兵力实施有效打击。市场营销也必须采取集中的方式打开缺口进行市场突击。一亩三分地的精耕细作好过广种薄收的粗放经营，如何确定产品的目标市场、集中迅速拓展更大的市场空间，是企业营销工作的关键所在。
一、蒙牛：广告主投央视
从蒙牛成立之日起，它就盯牢了中央电视台这一国家级广告传播平台：
1999年6月，蒙牛以35万元冲击央视，330万元竞得春节联欢晚会8:00报时10秒广告权；
2002年，蒙牛仅在中央电视台广告部的广告投入就达到2个亿，这一年，蒙牛从刚创建时的排名第1116位杀入前4位，荣获“中国企业成长冠军”；
2004年，蒙牛在中央电视台黄金段位广告招标会上，以3.1亿的巨额投入竞标成功，成为乳业第一个“标王”；
2005年，蒙牛公司在中央电视台的广告投入总和达到4个亿，年销售额超过100亿；
2006年蒙牛分别与中央电视台联合举办了《全家总动员》和《城市之间》，在央视各套全面开花……
在蒙牛的成长过程中，牛根生与中央电视台广告部的合作也是越来越默契“以客户为中心”理念指导的中央电视台广告部也给蒙牛带来了巨大的效益。2003年3月中旬，央视广告部邀请牛根生去为广告部员工做演讲，这是广告部开展的“向客户学习”的活动之一。牛根生在演讲中建议，能不能建立一种以长期合作建立起的诚信度为基础的“诚信合同”制度，就是在保证以往“款到播广告”制度的情况下进行创新，对长期合作的信誉企业，签订“诚信合同”，采取签字确认、每月结款的方式提高效率，广告部对这一建议给予重视，经过讨论，当年4月初就有了结果。此后，中央电视台广告部还积极创新，通过银行信用担保方式为包括蒙牛在内的客户提供了更多的方便。
央视积极为牛根生牵线搭桥。牛根生与国际著名三大财团的合作，就是中央电视台撮合的。虽然当时牛根生已经和摩根士丹利开始谈判了，他们给牛根生的价格是8.8元买蒙牛一股，而自从和敬一娟女士认识并达成共识之后，英联的加入，使蒙牛的价格最终上升到了10.1元一股。因此，牛根生说：“央视不仅给我们提供品牌推广价值，还在其他方面为我们提供了很多其他媒体所无法提供的增值服务和附加价值。”
二、富士康：渠道扩张
1999年，赛博的创业团队凭借着对新事业的热情、对市场需求的掌握以及优异的执行力，在有限的资源与时间压力下，克服困难。在1999年12月25日，于上海淮海中路成功开张上海赛博数码广场旗舰店，开启了中国连锁卖场的全新时代。标志着富士康全力以赴集中“兵力”进军“渠道”的决心。
赛博创设之初，富士康网罗营销经验丰富的张瑞麟及职业经理人朱家义等骨干加盟，在内地PC市场的爆发期，着手大举登陆。赛博是以“二房东”的形式先租下地点不错的大卖场，加以装修布置，然后再分割成不同的摊位出租，同时配合厂商的促销活动聚集人气。
赛博的定位是提供本地与国外伙伴，进入中国市场的最佳渠道，为三方提供一个最好的联系平台，通过对渠道的完善管理，建立厂商、经销商与消费者之间的三赢关系，提供更优质的渠道服务。
赛博数码广场自1999年12月始创至今发展成为国内规模最大、最专业的3C（电脑、通讯、数码产品）数码卖场。作为国内率先提出“数码广场”概念的3C卖场倡导者，赛博凭借其先进的企业理念、独到的发展眼光和严格的管理措施，不断茁壮成长。
到目前为止，遍及上海、深圳、北京、成都、重庆、西安、南昌、乌鲁木齐、郑州、石家庄、太原、长沙等全国32个主要城市，拥有超过40家连锁3C卖场，总营业面积超过31万平方米，卖场全国年营业额超过900亿元人民币，总入驻经销商超过6000家，卖场内从业人员超过10万人，独享众多相关国际IT上游厂商资源，拥有最优秀的3C卖场运营模式，领跑世界。放眼未来，赛博的目标是要建立自身的核心竞争力，成为中国最有价值的营销渠道与平台。
赛博的愿景是：拓展全国连锁卖场达500家，以紧密的网络覆盖全国各大中城市。为国内外合作伙伴提供在中国市场内最有效的服务平台。
三、王老吉：再定位——“降火”
今天人们已习惯了一种说法：怕上火，喝王老吉。2003年是饮料王老吉的旺年。这一年王老吉突然火了起来，飞身上了超市、饭店、饮料机的宠儿榜。延续至今，仍是势不可挡。据统计，2005年，王老吉销量超过25亿，是2002年销量1.8亿的14倍，成就了一个不可思议的故事。骄人成绩是依靠王老吉集中猛攻“降火”营销上的成功而取得的。王老吉是一个卖了许多年的凉茶，不同于新产品。现在的王老吉和以前并没有两样。这三年市场的扩大、火暴，不是因为产品本身而是营销策略。
消费者购买王老吉普遍是因为王老吉的降火功能，王老吉的成功是品牌集中营销的结果。一方面利用中华民族沉淀了几千年的中药文化底蕴，消费者一看饮料成分，从心里认可了王老吉的降火功效，这是王老吉能从其他饮料中杀出的特色法宝；另一方面，王老吉的品牌宣传紧密结合了自身的优势，把王老吉能降火这一理念很有效地嵌入消费群体中。至此，王老吉掌控了消费者的购买心理。
四、史玉柱：聚焦、聚焦、再聚焦
聚焦、聚焦、再聚焦，史玉柱在各种场合都提过这样的理念，做的事要尽可能少，做的产品也要越少越好。
“这样做的结果是什么呢？现在脑白金和黄金搭档是国内3000个保健品产品中的第一名和第二名，销售额比行业第三名、第四名、第五名之和还多。”而当史玉柱一涉足网络游戏，就彻底不碰保健品了，他只专心做《征途》，《征途》成功后2年，又开始放手《征途》，全身心投入《巨人》……说起专注，史玉柱显得有些感慨：“其实我很佩服陈天桥能同时掌控产品，他是个天才，可是我经历了那么沉痛的多元化惨败，只能聚焦再聚焦了，这样的话失败的概率就会降低，这是我的原则。”
1998年，经历巨人大厦风波后，史玉柱手里已经没有任何资金了，他却还是“瞄向”保健品市场。与国内已有一定名气的保健品厂商公司相比，荷包不鼓、资源不充沛的史玉柱即便是激活其所有的资源也达不到需要的1%。以1对100，无疑是以卵击石，自然是无往不败。
不过，史玉柱找到了迎战的突破口。“再完美的公司也有势力薄弱的区域，在这些区域，它们投入的资源相对较少，市场根基并不扎实，如果我们能够集中资源、集中发力的话，是完全可以战胜这些大公司的。”
于是，揣着来自朋友相助的50万元，他满怀信心地攻向脑白金，目光直接聚焦在“盲区”江阴，“不惜血本”花10万元大打广告。由于广告力度大，很快在当地产生了异常热烈的市场效应，脑白金成为江阴家喻户晓的保健品。
占领江阴市场为史玉柱吹响了进攻全国市场的号角。紧接着，脑白金在南京、无锡成为领先品牌。
其后，推行蚕食策略，以点及面、以线到面，史玉柱开始着手启动整个江苏省及紧邻江苏的上海、浙江。依托蚕食和点、线、面策略，史玉柱用了一年多的时间就把全国市场顺利启动起来。
“中国之大，异乎寻常，龙有龙道，蛇有蛇道，虽然我筹备脑白金时一没钱，二没人，三没资源，但也并不能因此就断言领先品牌仅仅是那些大公司的专利。”史玉柱说。“那些大公司的主打保健产品品牌也是从无到有、从小到大一步一步成长起来的。如果还没开始塑造脑白金这个品牌，我就丧失信心，这不是我史玉柱的本色。”
积蓄力量、训练团队、总结经验、等待机会，在蚕食与点、线、面相结合策略的牵引下，逐步扩大“脑白金品牌根据地”领域范围，再抓住契机发动较大规模的市场战役，打通“品牌根据地”之间的连接，化被动为主动，变防守为进攻，最终实现脑白金全国的胜利，创建全国性的领先品牌。
五、高露洁：全部火力对准“牙膏”
一边是成本的提高，一边是竞争对手的挤压；高露洁多年来保持的两位数利润增长率为此受到牵制。为了利润，选择了“集中炮火”攻占牙膏市场的策略。
2003年10月，高露洁棕榄公司把欧洲的洗涤剂业务卖给了宝洁公司。事隔两年多，类似的事件再次上演。2006年1月初，高露洁宣布把在新加坡、泰国、马来西亚、老挝、柬埔寨、中国香港等区域销售的Fab、Trojan、Dynamo和Paic四个洗涤剂品牌卖给宝洁公司。但不要认为高露洁洗涤剂业务表现不好，要知道，单是Fab一个品牌2004年在新加坡市场的占有率就达到11%，在泰国为7.6%，在马来西亚为12%，在香港为11%。但这不是高露洁最赚钱和利润最高的业务，给高露洁带来高额利润的是口腔护理和个人护理用品，后两者的销售额超过了总销售额的一半。通过这样的出售，高露洁可以将自己的精力更集中于口腔、个人护理业务，使其继续保持利润增长率，同时还可以抵御来自宝洁等竞争对手对这些核心业务的挤压。
如果从销售收入来看，高露洁与宝洁相差实在太远。宝洁2004年的销售收入达到了514亿美元，如果算上刚收购的吉列，达到600亿美元，而高露洁只有100亿美元。但高露洁的利润增长率却是惊人的。从1996年到2003年，高露洁的利润实现了连续多年的两位数增长，其年均利润增长达12%。它的股价表现更可谓跑得飞快。可以与通用电气做个比较：从1984年到2001年这个时期，高露洁的股价上涨了2932%，而通用电气股价涨幅为2312%。
这样的骄人业绩与1984年上任的高露洁CEO鲁本·马克有着密切的关系。20多年前，高露洁在几个产品线上都不如宝洁公司，鲁本·马克出任CEO后，并没有选择和宝洁全线作战，而是把战线缩小到几个核心业务：口腔护理、个人护理、家庭清洁用品和宠物食品。而以牙膏为起始事业的高露洁，更是将主要精力放在口腔护理业务的创新上，力求确立在口腔护理领域的领军地位，比如针对当时新一代年轻人对自己的牙斑和口腔疾病更为担心的状况，推出具有防蛀、控制牙结石和防止牙龈炎的全效牙膏等举措。这些举措帮助高露洁牙膏在美国击败了稳坐35年冠军位置的宝洁的佳洁士。
鲁本·马克未来的目标是毛利润率要达到60%。因此，将更大的精力放在高利润产品将有助于目标的实现，所以高露洁选择了放弃洗涤剂业务。鲁本·马克相信，退出洗涤用品业务，进一步缩小战线后，通过加强营销和创新，高露洁能够恢复其在主要品牌的领导地位。
【链接参考】
“对于人，伤其十指不如断其一指；对于敌，击溃其十个师不如歼灭其一个师。”解放战争中，国民党全面部署志在全胜却被解放军个个击破，战争中将主要的兵力在一定时间，集中在一个主要的方向，一个主要的目标，一个主要的敌人是胜利的法宝。市场营销中也是这样，将产品、渠道、人力、资金全部集中在一起，一切以既定的目标市场为着力点也是成功的关键。随着市场化程度的提高，集中性市场营销被实力不够雄厚的中小企业看好，许多企业把它作为经营理念来对待，均取得了好的效果。“有所为，有所不为”成为许多老板的口头禅，集中性市场营销也越来越引起企业界的重视。采取集中性市场营销的企业，必须集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。具体讲就是企业选择一个或少数几个子市场作为目标市场，制订一套营销方案，集中力量为之服务，争取在这些目标市场上占有大量份额。集中性市场营销适合于企业资源有限的情况。根据这种战略，企业将放弃一个市场中的小份额，而去争取一个或几个亚市场中的大份额。实行集中性营销策略，企业追求的不是在一个大市场进行角逐，而是力求在一个或几个细分市场占有较大份额。集中性市场营销的指导思想：与其四处出击收效甚微，不如突破一点取得成功。在许多企业过度放大产能的时候，许多企业确定“做大、做强、做精”的战略定位，打造“一定规模产能下的效益最大化”，以实现产能价值链的增值和辐射，就是很好的佐证。
