)第一节 周恩来最早提出群众路线
将群众中意见（分散的无系统的意见）集中起来（经过研究，化为集中的系统的意见），又到群众中去作宣传解释，化为群众的意见，使群众坚持下去，见之于行动，并在群众行动中考验这些意见是否正确。然后再从群众中集中起来，再到群众中坚持下去。如此无限循环，一次比一次地更正确、更生动、更丰富。
毛泽东同志“一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去”的“群众路线”有三个坚持：一是坚持从群众中来，到群众中去；二是坚持点面结合，以点带面，取得经验，逐步推广；三是坚持相信群众与依靠群众相结合，正确处理好同群众的关系。保持和人民群众的密切联系，随时掌握人民群众的喜欢和厌恶，做人民喜欢的事，而避免做让人民厌恶的事。在市场营销中，就是“从消费者中来，到消费者中去”，产品、服务好不好，消费者说了算。
1929年9月，周恩来主持起草《中央给红军第四军前委的指示信》（党史上称作“九月来信”），就提到了运用群众路线的工作方式，并赋予了比较明确的概念。“关于筹款工作，亦要经过群众路线，不要由红军单独去干”，“没收地主豪绅的财产是红军给养的主要来源，但一定要经过群众路线。”
“群众路线”这个新概念很快就被毛泽东所采用。1929年12月，毛泽东根据周恩来“九月来信”精神起草了《古田会议决议》，其中也使用了“群众路线”这一概念。这个决议的核心内容、中心思想就是解决“以农民为主要成分的革命队伍如何建设成为一支无产阶级性质的、具有严格纪律的、同人民群众保持紧密联系的新型人民军队”的问题。围绕这一中心问题，毛泽东指出：“红军除了打仗消灭敌人军事力量之外，还要担负起宣传群众、组织群众、武装群众、帮助群众建立革命政权以至于建立共产党的组织等重大任务。”同时提出了“一切工作，在党的讨论和决议之后，再经过群众去执行”的工作方法。
毛泽东把群众观点、群众路线进一步在党内、红军中加以深化，完善和丰富了“群众路线”的含义和内容。由于古田会议决议在红四军党内得到贯彻执行，党的群众路线很快在广大红军指战员中形成，这样就为建立一支与人民群众保持血肉联系的新型军队奠定了良好的思想基础。
1933年，毛泽东在《必须注意经济工作》一文中，批评了官僚主义的领导方法，大力提倡“群众化的方式”。1934年1月，毛泽东在《关心群众生活，注意工作方法》一文中明确地提出了群众观点的内容，指出：“因为革命战争是群众的战争，只有动员群众才能进行战争，只有依靠群众才能进行战争。”因此，“一切群众的实际生活问题，都是我们应当注意的问题。”《关心群众生活，注意工作方法》是这一时期，毛泽东群众路线思想较集中、较完整的叙述。
抗日战争时期，是党的群众路线思想在各方面丰富发展，达到成熟的重要时期。从抗战一开始，毛泽东就把相信群众、依靠群众作为我们党克敌制胜的一大法宝。他把人民群众看成是夺取革命胜利的最根本力量。1935年底，毛泽东在《论反对日本帝国主义的策略》中，批评了党内的左倾关门主义是“孤家寡人”的策略，是“为渊驱鱼，为丛驱雀”，是把“千千万万”和“浩浩荡荡”的群众，赶到敌人那边去，使无产阶级和贫苦农民处于完全孤立的地位。
1943年，毛泽东写了《关于领导方法的若干问题》，党的群众路线获得了清晰明确的科学内涵，有了鲜明准确的表述形式，这就是：一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。他提出：“我们共产党人无论进行何项工作，有两个方法是必须采用的，一是一般和个别相结合，二是领导和群众相结合。”“从群众中集中起来又到群众中坚持下去，以形成正确的领导意见，这就是基本的领导方法。在集中和坚持过程中，必须采取一般号召和个别指导相结合的方法，这是前一个方法的组成部分。”
)第二节 群众智慧，冰上埋雷炸沉T-62坦克
1969年3月2日，由前苏联边防部队挑起的边境武装冲突，使中苏关系严重恶化，两国边防部队已进入实战状态。中方前线作战会议针对如何对付苏联T-62坦克这一话题正在紧张地进行。会议确定在敌坦克经过的主要河道的冰面上布置反坦克地雷。
寒风凛冽的江边上，沈阳工程兵军务科副科长孙征民、133师侦察科长马宪则和工兵连范连长愁眉不展地围坐在一起。正为在江面上布雷的事伤脑筋。在别的地方布雷好办，无非土冻得硬点，多下点死力就是了，可在这平展展的江面上，无遮无掩，即使是等到夜间摸黑作业，稍有响动，肯定会被对面苏军的哨所发现。雷区一旦暴露，也就失去了作用。如果不在冰面上刨坑，直接布雷，这反坦克雷一个有小箩筐大，埋到雪里，短时间内能挡挡眼，待江面上的积雪被寒风一吹，岂不全得露馅吗？
正在这苦思冥想的当儿，通讯员王玉民拎着饭兜送饭来了，午饭是包子，小王是紧跑来的，包子还冒着热气。
马宪则招呼说：“来，先垫垫肚子。”
三个人一人抓着一个，慢慢地啃嚼着，鼓囊囊的饭兜总不见瘪下去。
马宪则突然不动了，盯着饭兜怔怔地出神。
孙征民捅了他一把：“怎么了，你？”
马宪则突然兴奋地说：“哎，我有个想法，你们看成不。咱们把反坦克雷，一个套上一个这样的白布兜，埋在雪里，即使江面上风大，把雪吹跑了，敌人远远看见这玩意儿，只会当成是雪疙瘩，绝不会怀疑是反坦克雷。”
经过讨论大家初步拿出了几套布雷方案，又将这些方案带回了基层连队，经过几次从基层到机关的大讨论，大家广泛发扬军事民主，越来越成熟的布雷方案很快上报到了前线指挥所，前线指挥所经过认真研究最后确定了五套方案，然后又将这些方案传达到连队，又经过连队的“诸葛亮”会，产生了一系列的具体方案。
3月14日晚9时，按照预定计划，三个雷场同时开始布雷，江岸通道上的两个雷场由孙征民率领下的工兵连负责埋设。397团侦察排由排长于洪东率领，在岛西江叉上埋设反坦克地雷。江叉上的雷场既是与敌坦克作战的第一道防线，又可以卡住主要通道，使岛上的驻军免遭苏军的分割和包围，因此意义十分重大。
侦察排战士把需在江面上埋设的二十多颗反坦克雷，分别装进预先缝制好的白毛巾兜里，扳开压簧，利用岛上树丛、塔头的掩护，将伪装雷按照江叉上的自然地貌，拉开间隔，不留痕迹地在冰面上埋设起来。后来正是这片雷区，开战时发挥了极大威力，在全世界面前，戳穿了苏联指责中国侵略、挑衅的谎言。一辆被炸毁的苏T-62坦克，成了苏联推行扩张主义政策，妄图吞并我国领土珍宝岛的钢铁罪证。
)第三节 市场解读
“从群众中来，到群众中去”是中国共产党的优良传统，在长期的革命战争实践中，它使我们的军队避免了许多失误，少走了很多的弯路，为迅速取得战争的胜利提供了宝贵的智慧力量。它体现的不仅是一种思想，还是一种科学的方法。在市场营销中，企业同军队一样，孤军作战不会成功，只有充分依靠支持者的力量才能发展壮大，许多企业靠着与顾客建立的长期战略协作关系和不断的沟通，创造了极大的经济效益。
一、苏宁：给良好购买记录的顾客现金优惠
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。苏宁的客户关系管理（CRM）信息化平台在国内商业零售领域是第一家。
CRM信息化平台帮助苏宁实现了全会员制销售和跨地区的信息管理，系统可以实现统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。
客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。
依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者的一个重要因素。苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。
苏宁把针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，还可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利是可见的，是实时的，比大规模的、没有针对性的促销更有利。
二、牛根生：从消费者中来，到消费者中去
内蒙人好酒，自然酒文化也非常发达。牛根生特别信服内蒙人常说的一句话：“做酒的围着酒转，你说咋办就咋办。”他结合自己搞营销的实际经验，从组建蒙牛开始，就制定这样一条营销行动纲领，基本的出发点就是，广泛收集客户信息进行有效加工，形成自己的营销行动，然后再回到客户中去进行检验。向毛泽东学习，归纳为“从消费者中来，到消费者中去”。
“一切营销必须围绕着消费者转”，这句话既是难忘的教训，也是蒙牛人总结出来的宝贵经验。
2002年，蒙牛液态奶经销商反映：活动所赠的杯子，又笨又重，消费者不要，只好把几万个杯子退回厂家。
而中山市做活动的时候，买一箱牛奶赠一盒纸巾，受欢迎程度胜过竞争企业买四赠一的活动。原来，在买赠之前，中山市经销商做了一个调查：中山市家庭最需要什么？答案是：纸巾。
上述两种赠品一败一成，败者败在拍脑袋决策（起码对珠江三角洲地区的消费者而言是这样），成者成在“从消费者中来，到消费者中去”。
于是，牛根生更坚定地决定围着喝奶的转！
过去，毛泽东靠“从群众中来，到群众中去”赢得政权；今天，蒙牛正靠着“从消费者中来，到消费者中去”，积极与消费者进行沟通的策略赢得市场。
在牛根生的指示下，蒙牛的高层管理者经常到终端去了解产品的销售情况，以及消费者的需求。
2002年2月，正值春节，液态奶事业本部总经理杨文俊在深圳沃尔玛超市购物时，发现人们购买整箱牛奶搬运起来非常困难。由于当时是购物高峰，很多汽车无法开进超市停车场，而商场停车管理员又不允许将购物手推车推出停车场，消费者只有往返好几次才能将购买的牛奶及其他商品搬上车，这一细节引起了杨文俊的重视。
在一次偶然的机会里，杨文俊购买了一台VCD，往家拎时，拎出了灵感：一台VCD比一箱牛奶要轻，厂家都想到在箱子上安一个提手，我们为什么不能在牛奶包装箱上也装上一个提手，使消费者在购物时更加便利呢？这一想法在会上一经提出，就得到了大家的认同，并马上得以实施。
这个创意使蒙牛当年的液态奶销售量大幅度增长，同行也纷纷效仿——小小的一个提手，不仅拉动了蒙牛，而且拉动了一个行业。
此外，牛根生团队还于2002年在业内率先打破了24支包装的老传统，推出16支装小包装，既降低了消费者的价格敏感，又带来了“便捷化”的胜数。
这一系列的成败，使得牛根生团队最终决定，将“从消费者中来，到消费者中去”这一策略执行到底。
三、上海通用：再次购买通用汽车的用户高达65%
IT信息技术应用遍布上海通用公司业务的各个领域。在冲压、车身、油漆、总装和动力五大车间采用模块化设计、柔性化生产，实现了多个车型共线生产，以满足汽车市场客户需求多元化的选择。
这种柔性化生产线的设计基于一个原则，即“以客户为中心”。同时，这也是“客户关系管理营销”的原则。将二者结合起来，使每个客户的个性化需求都能够最大限度地体现在其得到的最终产品上，这也是柔性化生产的无穷魅力和强劲的后发力。
上海通用汽车公司使用的客户关系管理软件是美国Siebel公司的客户关系管理（CRM）系统。从业务角度实现了三大功能。
第一功能，潜在客户开发。通用公司认为有两类人是自己的潜在客户：第一类是从来没有买过车的人或者单位，现在打算买汽车，他们有可能购买通用的汽车；第二类是没有买过通用汽车的个人或者单位，通过做工作可以争取在他们购买新车时选择通用的产品。
上海通用认为潜在客户开发的目标是要增加销售漏斗中潜在客户的流量，只有进入销售漏斗中的潜在客户数量增加了，从潜在客户转变为客户的数量才会增加。而且，增加潜在客户的流量，是一个循环往复的工作，不应该是阶段性的，或者是随意性的。
经过对以往数据的统计分析，上海通用发现汽车展览会是吸引潜在客户的重要手段。有30%以上的客户是通过这种途径了解通用汽车，并且成为购买通用汽车的客户的，于是他们就在汽车展示过程中进行汽车的预订。
通过对潜在客户的研究他们还发现，喜欢听歌剧的人对通用的汽车有兴趣，于是就在上海大剧院做促销活动，效果很好。
上海通用推出了国内第一个购车网站，客户可以通过网站直接下订单购车，还能获赠康柏的掌上电脑产品，在上海汽车展会之前已经有大约300多个客户通过购车网站来索取汽车资料。
第二功能，潜在客户管理。增加销售漏斗中的潜在客户流量，只是开发潜在客户的第一步。将潜在客户成功地转化为客户，管理十分关键。
上海通用将客户的购车时间分为：立刻购买、3个月内购买、6个月之内购买、1年之内购买这样几种类型。根据客户选择购买时间的不同，分门别类地采取不同的对应方法。
例如对于一个立即购买的客户，系统就将这个信息送给销售人员，由销售人员进行及时的跟踪服务；对于3个月内购买的客户，系统会给销售人员提示，是不是可以将这个客户转化成立刻购买，提前客户的购买时间；对于6个月购买的客户提供比较详细的资料；对于1年之内购买的客户只提供普通的资料。通用的经验数据表明，选择考虑在3个月内购买的潜在客户中，只有10%的客户会买车子；选择考虑在1年之内购买的潜在客户中，只有4%的客户会买车。
第三功能，客户忠诚度管理。汽车的生命周期决定了汽车消费的周期性。买了新汽车的客户过几年就会回到汽车市场中来重新买车。
统计数据显示，已经买过通用汽车的客户，其再次购买通用汽车的比例可以达到65%，而从竞争对手那里转化过来的客户只占35%。客户购买新车一个月之内，销售人员必须对客户进行拜访，与客户沟通，倾听客户的意见。
拜访与沟通的情况都详细地记录在CRM系统中。在客户购车以后的四五年中，系统会不断地提示销售人员以及服务人员，要求他们不断地与客户进行联系和沟通，为客户提供各种服务和关怀，从而使得客户在下一次购车中继续选择上海通用的产品。
上海通用汽车通过CRM系统加强与顾客的信息互动，为企业的整体管理提供了外部环境信息的支撑，也使得企业的销售攀升。
从全国主要经销商反馈的信息显示，上海通用汽车顾客忠诚度指数达到60%以上，这意味着60%以上的顾客会介绍朋友购买通用汽车，或当单位添置与通用汽车同等价位的轿车时，大部分原有的通用汽车使用单位仍然会选择通用。
美国最具权威性的独立调查机构针对中国市场上绝大部分进口和国产的轿车所做的调查中，上海通用的销售满意度名列第二位，售后服务满意度居第一位。这样的成功在多大程度上归功于他们的CRM系统还很难测算，但是公司整体实力的提升已是有目共睹。
四、迪克：通过“秘密武器”赢利
肯·罗布是迪克连锁超市的高级营销副总裁，他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫。他有一个秘密，在超市经营上，罗布知道一些不为其对手所了解的东西。
罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务和良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位及同类别竞争对手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件对储存的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。
它是这样运行的：
在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。
迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品（如泰诺）的服用者可以被分成三组：全国性品牌、商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值。
假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。
“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养有狗或猫，我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠；如果顾客有小孩，他们就可以得到孩童产品优惠。”
罗布将这种信息看做是自己的秘密。“在多数情况下，”他说，“如果你的对手想了解你的商品价位，他们只需到你的店里查看一下货架上的价格标签，要么也可以浏览一下你每周的广告。但是，有了这种购物清单，竞争对手对你目前所做的一切一无所知，因为每位顾客的购物清单都不一样。”
【链接参考】
为了中国革命的胜利，毛泽东非常重视人民群众在革命战争中的作用，而重视人民群众的核心，就是一切行动都要来源于人民群众，经过党的领导组织广大的人民群众去实践。在进行市场营销时，1980年初提出的“接触管理”（Contact Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。到1990年初期则演变成为包括电话服务中心与资源资料分析的客户服务（Customer Care）。经历了近20年的不断发展，一门科学系统的营销理论产生了，那就是客户关系管理营销。客户关系管理营销（简称CRM）既可以是一种管理思想，又可以是一套解决方案，同时也是一套应用软件系统。CRM可以集成呼叫中心（Call Center）技术，以快速响应客户需求。CRM系统中还要应用数据仓库和数据挖掘技术进行数据收集、分类和数据分析，以实现智能营销。
