简报太长的弊端如果留意一下那些向管理阶层们做的简报，或者读一些太长的报告，我们不难发现那些简报之所以失败，其常见的原因主要有三个方面：大多数职员并不知道自己的主管在作决策时，如何使用这些数据资料，因而也就不知道什么对主管才是最重要的；许多职员只知道这些数据资料，而不知道这些数据资料如何就能成为证明论点的论据。所以，他们只好一味将数据堆在纸上，然后去等待主管从这些杂乱无章的资料中去提取论点；这些职员如果不是将数据资料当作垃圾倾倒，就是漫无边际地说一大堆胡言乱语，而对主管需要听到的重点秋毫未提。面临这种情况，大多数主管会迫切地嚷到“给我摘要，讲重点，帮我快速作决策，否则不用你，我自己来！”要知道，这些主管也在做自己的工作，他们跟自己的员工一样被乱七八糟的事情所围剿；他们也有自己的职责，跟你一样也是从这乱七八糟的噪音中去分辨何者才是重要的，而且必须快速作决断，然后继续自己的工作。其实，不论是文字、数字还是图表，这些形式都可以帮助自己，将自己必须要报告的东西提炼成一页精华摘要，并且将焦点放在真正事关重大的谈话与决策上。2003年，美国联邦政府资讯技术上的预算支出为500亿美元。预算管理局副局长马克.佛曼的职责，就是向总统布什报告预算支出的进度，以及如何用这自己的预算去支持布什总统在诸如国土安全等的整体议题。在佛曼的进度简报中，所有联邦机构的进度分类，如人才资产与金融管理，都用图像显示，并且用红、黄、绿交通灯的颜色标示。这种明显的标志，为他和布什总统顺利进入对布什总统而言最重要的主题提供了方便。在布什做报告时，佛曼必须提供所有的数据来支持他，但不同的是他用颜色说明自己的数据信息，只有总统随后继续提问时，佛曼才会将总统需要的数据一一“倒出”。有用的简报，是领导人与其他人沟通的重要媒体。当一个主管一旦做了决策后，他就必须将自己的这些决策告诉其他人，而要使其他人要知道自己的决策正确，这就必须要有简洁而确凿的事实。可见，简洁的精华摘要及用数据资料说故事是至关重要的。雪莉.富兰克林是美国第一位女性市长。当她接管亚特兰大市仅仅两天后，不得不宣布，该市2002年面临9000万美元的预算差额。虽然这个差额并不是她一手造成的，但她却不得不面临这一问题。一年的时间里，亚特兰大不但将原有的赤字扶平，同时还创造出了4700万美元的盈余。尽管人们对富兰克林的解决方法莫衷一词，但她的领导力及采取的方法，却成为那些具有相同财务问题的城镇、州市所效仿的模本。让亚特兰大财务扭转乾坤的部分原因，要归功于宾恩顾问公司的合作。他们投入三年的协助，整理大量预算短缺的数据资料，浓缩成精华摘要，向富兰克林做简报。然后，富兰克林再运用她所学到的，说服当地的企业领袖、工会领袖、民众甚至政敌，一起分摊该市的痛苦及财务负担，暂时把部门的议题搁置一旁。就像宾恩顾问公司为富兰克林所做的一样，你的简报也可以让主管用来说服其他人改变。现在开始简单工作步骤一 资料帮你解套一个人在做简报时，不能只会列举数字。预算、销售、品管数字、节省的成本，或是其他任何要你报告的数字，都不是主管们要你做简报的真正理由。真实的数字、表现结果、评量数字，以及可计量的推论，都只是用来代替真正事关紧要的事物而已。所以，你不该用所有的时间，花费大量的时间与精力去收集和突出那些数字。如果主管不是邀你谈话，而是要求你做简报，通常会是与下列事情有关的事：如何控制；如何避免主管个人遭受的风险；以“说故事”的方式准备简报是最好的选择。一开头就将焦点集中在标题，而且一定要是：“老板，一切都在掌握之中。”或者“老板，一切都不在掌握之中。”或者“老板，不论是好消息还是坏消息，我都会负自己的责任！”步骤二，自己只占做报告时间的三分之一很少有主管想听你讲故事，大都喜欢“直接切入要点”。因此，要有一开始就有可能被打断的心理准备。如果你做简报的时间是一个小时，就要把它作为二十分钟的时间来准备，如果做简报的人花的时间比预定的时间更少，主管们当然会很高兴，所以若只准备简报三分之一的时间，你将一定成为受表扬的对象！步骤三 将摘要浓缩成一页报告上如果有订书针，大老板就不会看。如果不能将摘要浓缩为一页，做简报就失去了原有的意义！步骤四 重点放在过去90天，以及未来90天这个时间以外的事都无关紧要。万一碰上主管把焦点放在90天以外的事情时，不要分散自己的注意力，继续做自己的报告。详尽地将未来90天的计划一一报告。例如；如果你要用10页的简报报告年度计划，其中九页用来详细报告未来90天的计划，其余的部分一页搞定。步骤五 在做简报前，就应该到处去推销自己的简报主管通常最痛恨两件事：(1)意料之外的事情，(2)时间应该是花在助理尚未检查过的事物上。事先向助理推销这些简报，可以让你创造双赢。做简报之前，抽时间与这些相关人员待在一起。给他们机会，让他们介入简报的遣词用字，或是对简报的主题提出意见。可能的话，所有相关人员，至少在一星期前，你就将自己的简报讲义发给大家，让他们人手一份。步骤六 主管插话之前，迅速邀请他们加入如果自己是在做简报，那你在头5分钟内就应该问：“这跟你的经验相符吗？”或是问“我正确地描绘这项任务的目标了吗？”或是问“你会改变我们定位这项计划的方式吗？”创造让主管表达他们看法的机会。既然自己的简报一定会被打断，就不如事先就为这种情况做好准备，否则简报的节奏与重点就会受到影响。步骤七 主管的需求，自己必须是清楚明确，而且直截了当、简明扼要地为他提供主管们常被一些像逃避责任的请求所围剿，这些请求听来像逃避责任，多半都是因为没有适当地说出这些请求，因此中阶主管习惯性地把应该做的决策推给高层领导。举例说：如果你希望主管支持你对新产品的提案，千万不要请求“赞助”或“大力支持”。这些听起来都好象你还没尽到自己这部分的责任，等待来自上面的力量助你一臂之力；反之，你应该列举已完成的工作项目，然后详加说明未来30～60天内需要老板协助的事项：例如他必须参加哪些会议、与会人员有哪些、需要老板传达什么信息等等。而且必须做到具体简洁。步骤八 随时将问题准备好和公司领导人面对面的时间要充分加以利用。多数的公司里，由上而下的沟通不是讯息混淆不清、缺乏重点，就是必须经常性地穿过层层过滤网，等你真正收到时，原来的意义已经是不复存在。所以，不管你向主管报告什么，都必须随时将自己的问题准备好。
业务技能29：轻松争取更多预算
你听到关于如何设定预算的说法大多是一派胡言！别大费周折地想正当化、量化、合理化、删减或扩大你的数字。预算合理为你带来宽松环境避免正当化、量化、合理化或删减你的经费数字，以符合主管的预期。1.你需要从核准者的观点来看你的要求如果你采取用数字说话的方式，将你的要求合理地跟策略计划产生关联，事实上你们交换的不是钱，而是风险程度。主管若核准你要求更多的经费，代表这位主管得向其他人说明这项决定。(向他的上司甚至股东)主管要在你的分析和搬弄数字的逻辑上挑毛病，总比冒着超出预算的危险来得容易。然而，如果你采取感性诉求，直到让他辗转难眠的原因，他将会比较愿意跟你站在同一阵线。制定预算的人，不管是伟大的领导人或无名小卒，他们都有一般人的需求、愿望和欲求。如果你诉诸那些人性最好的部分，所得将会超过诉诸理性和策略计划。2.一般典型高阶主管所在的典型企业，其策略计划的数字经常超乎想象地随意变动当然，策略计划一开始会让客户很满意、击败其他竞争者等。但是商场就跟其他地方一样，免不了政治运作。A经理得到比较多预算，因为公司不想失去他。B经理在分配经费时，获得比较大的自由裁量权，因为她有很多政治门路通向执行长。那些折衷妥协和政治运作对于预算案的决策力，不亚于任何呕心沥血的书面计划案。所以，别再大费周章过度解释你的要求，配合策略计划或一直砍砍砍，若把预算砍到符合先前定好的神奇数字，反而会产生令你料想不到的反效果。预算非关金钱。几位主管看了这些建议的变通法草稿，每个人的反应都一样：“为什么你建议跟主管共事的唯一办法就是耍心机、耍诈？我们可不是那样工作的！”我有一些担任高层主管的好朋友，他们不会把小朋友吞下肚当早餐，他们正直无比，人真的都很好，那么，为什么我们的研究显示，如愿争取到经费的人，都会用这些看起来很奸诈的变通法呢？因为有史以来，预算的制定都跟钱或策略无关，而是跟权力、控制、性格、梦想、幻想、报复、卑劣、贪婪、关怀、利他、课税、认知、分享、乐趣、热情、远见、愿望、歧视、冲突、以物易物、妥协、偿还、报应、合作、友谊等有关。预算就像工作一样，跟个人有关。即便是正直无比的伟大商业领袖都无法改写预算无论何时都跟个人息息相关的定律。相信拿到最多经费的人都深知这一点。
只有极少数领导人真能把个人议题、预算及规划过程完全区隔开来。无论是执行长中意的本月特别活动企划：或是在每个人的训练经费被大砍特砍时，还为高层准备奢华的度假地点；或者大家都在减薪，高层薪水却未受影响，一旦你进入最佳领导人的行列，你个人的议题在决定预算的过程中便具有极大的影响力。醉翁之意不在“酒”。预算制度实际的运作，绝不是像策略计划所说的那种方式。如赛林所说：“听好，事实上预算跟数字没有太大关系，它跟人际关系、信任和痛苦有关。如果老板相信你可以真的解决令他的头疼问题，不管公司的财务有多吃紧、要砍多少成本，你都可以拿到更多经费。如果他很担忧，而且他相信你可以化解他的担忧，他会让你自己开支票。”安妮也遇过类似的情况：“当然好，当他们要我参与六个月的预算编列流程时，我没异议。我知道上面的大头喜欢勤劳的人。因此我会乖乖听话善尽职责。但私下我在找哪个主管遇到的难关是我可以解决的。我约他出去用餐，问一些关于他的困难．并不经意提到我的团队正在着手的事也许可以帮得上忙。我一连跟他谈了好几次。当预算要确定时，他果真跟我站在同一边，替我争取经费。”安妮的策略在由委员会做决策的大公司尤其有用。如果你的情况也一样，就需要跟其他人结盟。像赛林和安妮这种高手知道，如果第一次开会时把焦点放在控制预算的人最困扰的事情上，而不去强调数字，十之八九都可以如愿拿到比较多或全额的经费。经费取之有道。一名《财星》评选的百家大企业的前五十大企业资深副总裁，在20世纪90年代提到如何在无数预算案中争取到数千万美元的技巧：(1)让团队自行拟定他们希望的工具、训练和支持服务请愿单。(2)仿佛要采购那些项目般去比价，搜集公司那些一板一眼的会计要求的证明资料。(3)写下一页(不要超过一页)的采购报告：陈述这项采购的需求或可解决的问题、投资报酬、成本、产品说明、卖方信用等等。将这一页放在支持证明资料的第一页，并装订好。(4)为年底做准备：手边备有十份以上这种资料。在年底结算前一个月，许多高层主管会争先恐后地把剩余的预算消化完，以确保明年至少可以拿到同额的预算。(5)拿下巨额经费：记住职场行为第一准则：让别人更容易照着你的方式做事，如此你将更得心应手、随心所欲。让别人更容易迅速花掉年底存粮，你将可以拿到更多粮食。现在开始简单工作要争取宽松的预算，就必须将可能发生的所有问题都考虑进去，而且在决策人面前要讲究一定的方法。步骤一 不要光谈钱，最后再谈这一点
如果你维持在上面交待的预算范围内，如“减少成本10%”，或者以合乎逻辑的方式解释你的预算符合公司策略，这局棋你会下得很辛苦。市场上的经济压力已经压迫到你的老板。如果你采取这种方式，他们只好说“不”，因为他们的任务就是让你以最少的钱做最多的事。如果想争取多一点经费，你得改变想法。把焦点放在主管阶层头痛的工作上，找出让主管们“失眠”的理由何在。找出他们个人的需求和忧虑。每位主管也跟你一样都有弱点。他们害怕出糗、失败或说不出所以然，渴望有保证、回报、荣耀或名声。以下是让一般主管辗转难眠的例子：未能符合目标计划：就在主管向华尔街宣布他将达成计划后，在主管为此事痛苦万分时，你可以去争取大笔钱！只要你的计划可以在90天内赚钱，或者你利用你的预算替别人节省成本；无法掌控某种状况，或遭到突袭，通常跟恐惧、不确定、怀疑有关：这对于大多数主管而言很严重！如果你的计划保证可以洞见组织内或客户、市场竞争状况，一定可以得到高层支持。许多知名顾问公司就是靠这些赚走大笔费用。他们也许会谈到增加营收或缩减成本，但事实上他们卖的是针对恐惧等二者的解药：“我们确保您不会失控，也不至于遭到突袭。”同业传出丑闻，同样的事会不会在这里发生？这项忧虑可以争取到“软性”主题的预算，例如，开发领导力、第一线员工的训练，或加强沟通；如何才能提高员工生产力，持续降低成本？可以争取高层与员工沟通有关的经费，例如：全公司会议、强化沟通、增加训练经费以协助每个人更了解如何增加生产力。找出让你的主管辗转难眠的原因。如果无法经常接触高层，就得先做一点功课。找时间跟他的副手混熟，试探性问问高层真正担心的是什么，说明(即使撒个小谎也无妨)你想知道的原因，是想把你的团队带得更好。要是你无法马上跟副手搭上线，就从他们的行政人员下手，他们无所不知！步骤二 把经费的需求跟高层的个人考量完美结合举例来说：“这项计划有危险，除非增加两名人手做六个礼拜。”或者，“我们目前的绩效管理办法可能会出差错。”关键论点：
不要强调你部门的需求，甚至策略计划要集中在高层主管的个人议题上。你的目标在于以个人而不是以银行的立场跟他产生关联；切记你在向他提出最让他担忧的事；一再强调那件担忧的事，例如，计划有危险，增加两名人手做六个礼拜，就可以解除危险。切记，每次的预算要求，就看你跟主管之间如何对话。不要做简报，也不要多谈。步骤三 第一次开预算会议不要超过15分钟陈述论点，同时也要让人留下好印象。论点愈短愈好，不要发资料！步骤四 结束论点：不要提到钱！要求再开一次会不要在第一次会议上就要求经费，也不要提到任何金额。你的目标是能够参加第二会议，这时主管比较容易接受更多经费的要求，因为是他发起并决定这项要求的！如果你受邀参加第二次会议，你就有80％到90%概率可以成功争取到你需要的经费。
