管理技能30：永续推动领袖培训
经理人与一般人毫无区别，他们一心想做对的事、开创新气象，而且跟所有人一样，需要别人的支持，以此来保持专注、通过混乱、应付复杂状况。在这个要求更多、更好、更快的世界与他人竞争。现在开始高效工作对自己严格要求，向着做事达到事半功倍的领袖目标前进。为此，我们必须努力在以下方面得到提高。一、努力做到全面发展管理人员全面发展，必然在情感、智能、精神、创意等各方面高人一筹。要维持坚实、活力充沛的领袖培训队伍。我们可以向三家“最佳企业”、两家知名非营利机构，和一个美军特种部队学习，他们在培训自己的领袖时，列出了培训技巧清单。良好的培训计划可以列出需要改进的管理者技巧，协助管理者不断改进。结果意识放在主要位置上。自己的目光要永远盯住客户的需求；思考要细致，以影响别人；做出新的业务标准：持续提高绩效的门槛；促使团体的管理机制保持变化：获得授权和授权别人；有明确的行动导向；加强市场竞争力；明智地做出决策；做事要全神贯注：轻重缓急必须分清，将那些次要因素统统视若不见；明确地设定愿景、架构和思考方式。团队必须是优秀的、常胜的。最优秀人才一律聚集在自己的团队里：提拔、挑选骨干和管理者时，将最佳人才放在最合适的位置；给自己的下属足够的权限，让他们有足够的自由；
将整个组织提升到一个高水平：给整个组织寻求到最佳点子和最大的贡献；
让那些勇于为组织冒险的人，不需要前瞻后顾、忧心忡忡。让别人尊重自己，自己也去尊重别人。成为一个为他人服务的管理者：为别人排除一切障碍；立场必须坚定：在议题、价值观或其他事上，必须要有自己鲜明的立场；鼓励在职员彼此之间发扬信任，而且自己取得其他成员的信任。职员之间必须开诚布公，一起来公开分享所有资讯。遇到紧急情况，不乱手脚；言出必行，建立信誉；勇于认错，承认不足；不要自我表现，将荣冠在别人头上；鼓励组织保持诚实作风，做到平易近人；职员之间，上下级之间要保持有效沟通。每个人应该有自己的工作愿景、任务和价值；创造条件，让团队成员之间有共同的语言，彼此之间能相互了解；确保职员都是主人，每个人对计划、目标、角色和责任有清楚的认识。成为受下属敬重的指导者和良师益友。为下属提供适时、清晰、率真、无偏见、公正的回馈信息；积极地去聆听别人的心声；对有工作绩效的职员必须奖励；倡导能力第一，职位由能力决定；通过培训，使内部职员能够快速成长。成为受敬重的公民和社区成员。对当地、全球和环境的关系给予高度重视；对背景、经验、能力不同的人给予高度重视；树立自告奋勇、付出的典范。二、持续加强聆听的技巧大多数管理者最大缺点就是缺乏聆听的习惯，而大多数优秀管理者最好的优点也是具备聆听习惯。真正去倾听别人在说什么，这对工作极为重要。三、持续加强沟通技巧在与人的沟通过程中，不能以说教的口吻，而是应当以讲说故事方式去吸引人心和灵魂。四、在自我管理上狠下工夫对自己的能力充分了解：许多的人对自己最擅长的方向自以为了如指掌，而事实却往往相反。如果了解了自己的长处与短处，就别再浪费时间去经营自己的短处了，而应当着重于自己的长处。对自身的坏习惯、自我偏见、自大等毛病，要坚决加以克服；琢磨自己的表现方式，进一步改善自己将如何全力以赴地去表现自己。表现方式包括：透过哪种方式能更迅速吸收想法和资讯，阅读或听别人说？你是不是最佳的决策者或幕僚？你可以在高压下表现良好？或必需在高度可预期的情况下才行？对自己的价值要有充分的了解；知道自己应当抓住的机遇和时机。多数的成功生涯并不是规划出来的，而是当机会上门时，知道如何把握机遇和作出选择；了解自己应该贡献什么。想在12～18个月内开创新局面，自己应该做一些什么工作？五、自己的领导工作要有原则立场，就是说应该依据自己的原则去工作面临困难抉择时，遵循原则做决定。在实践有原则的领导时，当同僚的支持者、教导者和良师益友，使自己身边那些不遵守组织原则的人无法侥幸。
六、经常提问和检验一个问题，即领袖对于生命珍贵的资产有何责任公司的每项命令、制度、方法、工具和架构，都占用每位员工一天1440分钟的一部分。对于公司如何使用、浪费或丰富个人的时间，作为领导自己应该负多少责任？此一责任是不是要求你，改变自己已经建立的体制、方式、以及你以公司成长为借口要求大家所做的事？员工和主管之间存有共同责任，双方对于资产的经营都有责任。然而，大多数领导人很少谈及他们在利用员工的时间上的观念。七、管理者的充电渠道要在根本上改变以前管理者的充电渠道是，管理者找其他领导人或指导者、大师谈。而现在客户与第一线员工跟管理者站在同一处，带领管理者重新了解在真实世界执行时会碰上什么问题。每个人都可以提出质疑、倡导己见、做出真实回馈。管理者的最佳良师益友、指导者、推动改革的力量来自于自己的员工和客户。八、自己应当冲锋陷阵，要有“不怕弄脏自己指甲”的精神蓝捷航空公司执行长大卫.尼尔曼被称为“点心小子”，因为他每周至少有一次要亲自在飞机上为顾客送点心、捡垃圾。这是最佳的以身作则典范。只有自己走在更前面，才可能确保员工尽可能发挥效率、效能、生产力。高层主管应该经常使用自家公司的收银机或客服电话中心，或到柜台帮忙、到员工入口网站、使用训练手册或用一用笔记本电脑。由于员工面临的最大障碍，往往来自于公司为他们建立的系统和工具，高层主管应该常体验一下这些障碍，只有这样，公司内的系统与工具才能保证快速修改。九、加强改造管理的培训工作目前，为有发展前途的经理人所准备的生涯规划，包括在不同功能的部门或事业单位担任跨国性任务和责任。十、在自己的管理工作中，必须寻找两位良师益友一位是比你年轻一倍的幼者，一位是比你年长一倍的老者。未来10～15年，每位管理人员将不得不受到两股冲突力量的影响，一股是为数众多婴儿潮出生的人，他们将面临退休，但不是真正离开就业市场；另一批为数相当的是目前23岁以下者，初踏入职场。前者可能在资讯分享上与现在的管理者有相同的标准，而后者却对资讯分享的标准和大多数经理人截然不同，所以管理者必须寻找良师益友，带领自己通过这些激烈的冲突，找出其中意义。
管理技能31：改善你的工作工具
工具是我们应付日益复杂的工作的最好帮手。可是，企业大部分的基础建设、工具以及作业程序都是为方便企业而设计的，对于个人使用就不一定很合适。如果我们想要每个人都能更多更好更快地工作，企业就必须把使用者放在第一位，以实际工作者的需求为导向。
现在开始简单工作我们要改善公司的工作工具，就必须掌握让公司更容易运作的十大要点，从而发展可以帮助每个人的工作工具。因为，工作工具的改善，意味着管理工作中问题的减少，整个团体工作事半功倍，得到明显效率。为此，我们在以下方面着手：1.提高组织生产力的工具是第一着眼点正确适当的工具，有助于主管追踪考核及管理组织的产出，包括预算及财务追踪工具、专案管理工具、供应链以及资源分配工具、组织的结构等。要确定你在为正当的理由，评量适当的事情。2.创造优良的个人工具与空间为帮助每个员工工作更为高效、更为高能；我们不但对资料库、训练与发展、作业流程与程序高度重视，对于小隔间与会议室也要给予同样重视。3.方便的联系、合作及学习工具与空间，对于工作必不可少不久前，电子邮件才以“应用杀手”取代了电话；而今，每个企业都已建置更好更整合的沟通系统，让大家彼此联系。这是我们完成工作的方式，也是我们必须学习应用的方式，因为人类社会中先进与落后并存。当我们进行以上步骤后，我们的工作工具应该得到明显的改善。但似乎能真正适应工作需要，这需要我们进一步实践。要评估、追踪考核、并持续改善所有的工具和作业流程，我们需要：(1)真正搞清工具改善的情况。考察员工能否很容易地在这些工具中，分享资讯和取得共识。(2)引导。员工是否轻易就能找到让他们更有技巧、更迅速工作的人或物。(3)满足基本需求。员工是否可以轻易地用正确的方法，取得所需要的足够的正确资讯。(4)有普遍的适用性。你的工作工具和作业流程，能够被多少工作者应用上手？(5)快速适应。公司建造的工具和流程，是否能让员工随时都取到他们所需要的资讯。(6)珍惜每一职员的个人资产。公司的基础建设与作业流程，是否将每一个员工的时间与精力视为公司的资产，对于每一职员的时间与精力，公司都应该明智有效的运用，不可浪费。(7)创造的企业文化必须是注重个人生产力。如果我们能够克服技术上的障碍，可以找到新的方法来搜集有关每个人工作绩效的数据资料。那我们就只剩下唯一的一个问题，那就是公司将会如何使用这项能力？公司将会对每个人实施更多的控制？还是会以更宏观的眼光，来看每个员工的需求，帮助他们每个人全力以赴，充分发挥？
管理技能32：化透明为优势
公司上下透明化，可以让公司外部的团体，如股东及顾客，更容易看到公司内部的数字与决策。更为重要的是，透明化可以使公司内部的更多人，看到顾客的数据资料、绩效表现、决策过程及其他等。
现在开始简单工作透明化，为公司提供了一种以少做多、提供效率的工具。因此，公司应当大力加强团体的透明度，以下的十大要点会让公司更容易运作。第一步是沟通，第二步是沟通，第三步还是沟通前一章我们已经说过，沟通以讲故事的形式为佳，然而，事实上没有一个沟通计划能够同时满足所有人的需求。因此，持续地有效地说故事，至关重要。
第四步是建立数位仪表板数位仪表板，可以不断在线上更新公司重要统计数字的资讯。
当奇异公司的副董事长想要一个数位仪表板，他要塑胶事业部的资讯长约翰.席拉尔负责这项任务。在全公司300位经理都可以通过他们的桌上型个人电脑，立即看到公司最重要的数据资料与结果。“这并非只是资讯技术部门的一项技术改进，”席拉尔说，“而是一次企业文化的改变，这使得每个人都可以用相同的方式来看公司的营运。”可见，数位仪表板的本质倒不是真正的重点。科技上的可能性，引发出了一个新问题供大家思考：我们和大家真正想要分享的资讯到底有多少？我们愿不愿意、能不能够创造一个能够让职员自己管理更多的决策的文化？而这个文化应该是我们可以信任，并且有更多资讯的人参与的文化。可见，想要创造更透明化的决策工具时，公司面临的最大障碍不是科技，而是企业文化。然后，我们应当关注到：员工如果拥有有助于他们日常做决策的资讯愈多，就愈能清楚自己的工作对整个公司的重要性，从而也就愈能增强他们的拥有感。奇异公司所创造这些数位仪表板，只能为每一千名员工中的一位员工所使用，也就是说这个决策工具--数位仪表板的受众率只有百分之零点一。这显然还具有一定的限制性，倘若公司希望透明化能成为竞争优势，数位仪表板一定要更深入到组织的各个阶层，直到大多数的中阶经理人才为合适，因为这些数据资料显然都着重于他们中层干部的需要。第五步是放松控制，并研究趋势与模式受到今天市场错综复杂的压力，大型零售商基本上都已由供应厂商负责经营他们自己的业务。例如，博得斯连锁书店，该书店过去一向都在他们书架上存放十多种有关人寿保险公司的书。现在，该书店已经减少了一半。因为作为全美第三出版商的哈泼柯林斯，要求该书店这样做。哈泼柯林斯有更精准的数据资料，而且比书店更有存货决定权。这些零售商可以交由自己的供应商决定，自己书架上存货的多少，那一个管理人员也完全可以交付自己的中层经理及员工更多的供应链决策、资源分配决策以及其他决策。对于一家公司来说，错综复杂的内部事务与市场上的那些错综复杂情况毫无区别。所以，公司就应该将处理事情的权利交给最接近这些问题的人，应该把愈来愈多的日常决策交由员工自行处理，以保证失去成本控制及投资报酬。第六步是做好绩效管理第七步应当安排好公司的训练与培育反映出对公开分享资讯所采取的新方式。教导员工如何加强自我管理的技巧以及如何管理自我的绩效表现。第八步采取财务人员注重人才资本的方式财务单位已经和人力资源人员展开一场势力范围争夺战。根据一份2003年财务长资源服务的报告《财务长的观点》，财务主管希望两年内对人力资源部门拥有更大的影响力。到目前为止，员工一直被视为“成本”支出，而员工如果被视为人才资本时，员工的训练与培育就被视为一种会产生回收的投资，财务人员认为他们可以从这项投资赚取到更可观的回收报酬。不过，距此仍有一段路要走。这份报告同时指出，公司平均36%的营业额是花在员工身上，但只有16%的财务主管对他们的人力成本稍具了解。为什么这个步骤这么重要？因为步骤四至步骤十，倡导比以往还要公开的资讯分享。为了减轻潜在的风险，主管就会需要最新而扎实的人力成本与投资数据资料、以及员工如何运用他们分享到的资讯。第九步追踪透明化政策的成果仔细观察员工如何运用你的系统，以协助他们成功。第十步检查这些制度系统是否强化了组织的价值观、原则与理想透明化最终还是由信任、价值观来决定。你愈信任员工，就会提供愈多资讯，促进他们成功，进而带来公司整体的成功。公司内部的信任愈多，就愈能保证自己的核心价值。几乎每一代人都比他们上一代更容易取得资讯。然而，1980年以后出生的人是在网络世界长大的，对资讯的透明化和轻易获得信息习以为常。管理者将如何吸引、留住这一些1980年以后出生的人才？管理者对他们的透明化能达到什么程度？管理人员如何看待这个问题，将是未来争取1980年以后人才战争中的关键因素。而且，每个1980年以后出生的员工是否能够信任公司的领导、工具、作业流程、目标及宗旨，都将深受你透明化程度的影响。
