万科：一个企业的公民人格追求
如果我们将深圳万科公司视作国内企业在“企业公民”领域里的一个代表性企业，恐怕会引发一些争议和质疑，尤其是在2008年汶川大地震后万科董事长王石在博客上发表对于捐款的看法所引发的舆论风波之后，这家公司原本良好的企业形象也遭遇了一场“地震”。但是我们仍然持有这种看法的原因，并非是万科已经在“企业公民”领域作出了难以比拟的巨大贡献，而是对于这家成立已经超过25年的中国公司在经营历程中，一直自觉自愿地追求让一个企业具有社会公民般内在人格的一种肯定。
万科董事长王石在领取首次“企业公民”奖项时感言，他对于“企业公民”这个词很陌生；但是在上网查资料和请教专家后，他意识到，万科公司的企业文化、公司治理与道德价值观和企业公民的要求是不谋而合的，万科成立20多年来，所遵循的企业价值观一直暗合着“企业公民”的宗旨。因此，在万科对“企业公民”的概念还一无所知的时候，万科已经在做一个企业公民应该做的事情了。
王石用这样一句话概括了万科对于企业公民的核心认识：企业公民最基本的良知源于对人的尊重。这也是20世纪80年代初，当年二十几岁就从机关辞职南下深圳的王石内心所希望能够获得的。“让年轻人得到尊重”，是王石创建万科的初衷，而不仅仅是赚钱。在万科的公司理念中，有这么一段话让它显得与其他公司格外不同：“在中国的传统文化模式下，个人被视为集体的附庸，个人自身的价值和理想不被尊重；一切集体和组织采用家长制管理，个人的意见和选择权利不受尊重。成立万科的初衷，正是希望能为年轻人提供一个受尊重的空间，不再受到传统的压抑。”在万科的发展过程中，“尊重人”的理念也逐渐扩展到与万科相关的每个主体，“尊重人”所涉及的内容包括：尊重客户、尊重投资者、尊重员工以及尊重合作伙伴。
对于中国企业历程稍有了解的人都知道万科的25年历史意味着什么。由于特殊的历史原因造成了中国企业生存环境的中断，以及中国企业低于国际企业平均寿命的生命周期，拥有超过20年历史的中国企业可谓凤毛麟角。而作为一个迄今为止成立已经超过25年的中国企业，万科公司对于中国当代企业研究的标本意义非常显著，从股份制改制到引进大股东，从业务多元化到业务专一化，万科走的每一步都浓缩了很多中国企业在改革开放中摸索的身影。但在回顾25年的成长历程时，王石认为万科最值得骄傲的事情不是成长为一家国内领先的房地产企业，而是在行业还有待成熟的时候，万科建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。这条底线包括的就是：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制，最终的目的是做一个真正的企业，在组织内部营造一种基于契约精神和价值认同的事业氛围，既区别于当时层级鲜明的国有企业，也不同于民营企业那种松散而充满内部竞争的组织方式。
早年的王石特别想学习日本企业，他甚至希望万科能够为员工提供日式企业的终身雇佣制，但是后来索尼等日本企业的大规模裁员让他意识到终身雇佣制的局限性。如果企业都不在了，提供终身职业又从何谈起？王石更想到如果万科面临行业的低谷期，需不需要通过裁员来度过？在这种矛盾中，万科逐渐摆脱了改革开放初期中国企业容易形成的家族企业文化和类家族企业文化，形成了职业经理人文化。
万科认为，企业应该给员工提供可持续发展的空间，而不是终身饭碗。万科不提倡企业是员工的家，而提倡企业和员工之间首先应该是一种契约关系，但是除了契约关系之外，还应该有一种深层次的认同存在。一家企业应该由一群具有共同理念的人组成，他们不需要在任何事情上都达成一致，但是在企业的核心观念上，必须达成共识。而那些具有不同理念的员工则可以选择离开。人才的成长与流动是一家企业应有的新陈代谢，而在“铁打的营盘流水的兵”式的人来人往中，企业的核心理念得以保留和传承。
很多房地产业人士都认为，万科的整体薪酬待遇在业内确实不算高，万科是凭什么把人留下来的？在与万科人的交流中，我们不难发现他们对万科公司理念的高度认同和激赏。对于员工来说，看起来虚无缥缈的公司理念是否和自己的价值观相互契合，落到实处其实很简单：第一是公司会不会逼你去做你不想做的事情，比如逼着销售人员去行贿、做桌面下的交易等；第二是公司能不能让你去做你想做的事情，比如设计人员能够将自己的设计理念应用到实践中去等。王石曾经很硬气地宣布万科从不行贿，但却遭到听众的质疑。其实万科的逻辑很简单，那就是行贿获利的公司自身管理也难以做到一清二楚，万科愿意为公司内部的良好治理而付出放弃一些外部发展机遇的代价，从企业发展的结果来看，这种代价是值得的。
在过去的20多年间，中国企业利用前所未有的市场机遇迅速成长起来，但这种机遇的丰裕也给很多企业带来了一些成功者的后遗症。那就是虽然善于捕捉市场机会，但疏忽了管理内功的修炼，很多这一类企业在引领一时风骚后都遭到了市场的惩罚。而万科是不多的在其成立早期就认识到完善公司治理重要性的企业，其几次获得“企业公民”奖项均与其完善、透明的公司治理有关。公司治理是任何一家有长远发展规划的企业都不能回避的问题，国内外投资者对万科的这一点也格外看重。
万科是中国第一批上市公司中唯一一家连续20年保持赢利增长的公司，其他同批上市的公司大都遭遇到了各种发展陷阱，万科能长期保持业绩增长的重要原因之一正是清晰透明的公司治理。万科在股权结构上有两个比较独特的地方，一是股权分散但又不过度分散，一方面万科是一家比较少见的大众持股公司，第一大股东也仅持有16.3%，另一方面机构投资者很多，所以万科一直不存在“一股独大”的问题；二是流通比例高，在股改前流通比例就达到了86.63%。在这样的股权结构下，万科管理层一直非常重视投资者关系，也便于维护中小股东的利益。
万科长期保持增长也得益于较早建立了职业经理人团队及企业文化。在公司层面强调专业化，培养成熟的管理方法，弱化创业者的权威作用，对于推动公司向规范化方面发展非常重要。2008年万科实施了首期限制性股票激励计划，在建立股东和职业经理团队的利益共享机制上取得了比较大的突破。这对完善公司中长期激励机制，提升公司治理水平，提供了重要保障。
随着万科的发展，“尊重人”得以内生固化成为万科的基本理念之一，它包括尊重客户、尊重投资者、尊重员工和尊重合作伙伴。尊重员工，除了尊重员工的个性、个人意愿和选择权利之外，还包括尊重员工的私人生活。在万科的企业内刊《万科周刊》对于早期万科的回忆中，有一个细节让人颇值得玩味。当年，成立不久的万科有意将员工的住处分散，并且不提倡员工互相做邻居，因为这样有利于保护各自的隐私。这种做法在现在来看并不新鲜，但在20世纪80年代中期那个个人空间普遍比较逼仄的时期却是非常令人耳目一新的，也很能够吸引一些对个人空间意识比较敏感的人。王石回忆道，在万科从多元化向专业化转型的过程中非常困难，公司的前景不是太明朗；很多员工的薪酬待遇也不尽如人意，也没有额外的福利。但在这种情况下万科公司还是吸引了一大批优秀的人才，原因就在于万科对于尊重人的文化氛围，万科给员工公平选择的机会，也给他们自由发表意见的空间，这种尊重带来了薪酬待遇之外的吸引力。
尊重员工私生活首先表现在不打扰员工的私人生活。万科倡导工作与生活的平衡，在工作时间热忱投入，在休闲时间尽情享受；在休息时间，即使是集团董事长或总经理要拜访下属，也要提前进行预约。万科也明确提出反对员工带病上班和在家人遭遇不幸或迫切需要呵护的时候坚持上班。其次是保护员工的隐私。在万科，员工的家庭住址、家庭电话、婚姻状况、薪酬等均属于个人隐私，对此公司予以保密；同时，在进行各种满意度调查时，无论是网上调查还是问卷调查，均采用第三方调查或匿名调查的方式，保证员工可以毫无顾虑地表达意见，万科的员工论坛也支持员工通过匿名方式自由地发表观点。
万科提倡良好、融洽、简单的人际关系，致力于建设“阳光照亮的体制”，提倡个人与公司、个人与个人之间坦诚的沟通与合作。在员工关系与沟通方面，万科有十二条沟通渠道。包括“门户开放”、吹风会、员工关系专员、E-mail给任何人、网上论坛、员工满意度调查等。当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可选择适当的申诉渠道向公司申诉，最高可直接向集团总经理或董事长申诉。十二条沟通渠道的设立，是万科鼓励各种形式的沟通、提倡信息共享、反对暗箱操作的具体表现之一，使所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工创造了和谐的工作氛围和简单而又真诚的人际关系。
万科对于客户的尊重是尊重员工这种精神氛围的一种延伸和推广。在专一于房地产业务之前，万科做过很多业务，比如家用电器等；可以说那时的万科是一个赢利导向的公司，什么挣钱就做什么。而在转为房地产开发商之后，万科又是以产品开发而著称，通过在不同城市复制成功产品的方式进行扩张。直到前几年，万科将自己的标杆企业转向了美国房地产领先企业帕尔迪之后，才确立了以客户为导向的发展方向，真正根据用户的需求来造房子。
在对客户的尊重成为万科的经营理念之后，万科开始检讨改善与合作伙伴的关系，王石反省到，由于目前的市场普遍供大于求，因此下游厂商对供应商普遍比较苛刻。万科则应该在这一方面起到示范作用，对合作伙伴的尊重也是对人尊重中不可缺少的一环。
在尊重人的基本价值观下，万科逐渐形成了“做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋，做责任不做放任”的企业价值观，并且在这一企业价值观的基础上，进而形成了较为系统化的企业公民理念。万科用四条基本原则阐释了这种理念：
1.没有社会整体的健康发展，就不可能有每个人的幸福。
2.重建市场伦理，已经成为当前社会不容回避的重要问题。以自身的实际行动参与这一过程，是每个负责任的社会成员，包括企业应该承担的义务。
3.作为上市公司，企业的收益属于股东。企业公民的价值，不是说为公益事业、慈善事业提供物质援助那么简单。在每一个行为中，尊重、保护利益相关主题的权利才是最基本的，也是最重要的。
4.做行业领跑者是我们一贯的理想。领跑不是简单的超越竞争对手，而是要在行业建立秩序和规则的道路上，起到引领和示范的作用。
把这四条原则放在中国目前的市场环境中，可以说每一条都有它的特定语境。万科的理念基于以下两个判断：对当前中国的商业社会来说，价值观、商业伦理比物质财富更为稀缺，更加珍贵；即使从企业自身的角度出发，清晰的价值观和经营理念也是公司长盛不衰的重要保障。
尽管持有股份并不算太多，但王石被认为是万科无可争议的领袖，这容易引起人们对于中国企业家和所掌管企业的难以分割所导致的一系列的担心。因此，尽管王石一再声明爬山是他个人生活方式之一，但是作为上市公司的董事长，他的这种“不务正业”还是遭到了一些质疑。以往每当他离开公司去爬山的时候，万科的股价均会有不同程度的下跌，而当他平安归来后，股票随即也会上涨，这实际上意味着当时的公众将万科的发展前景系于他一人之身。
不过随着万科公司治理结构的逐步成熟，这种情况终于有了改变，不管王石是在珠穆朗玛峰顶，还是在南极洲，万科的股票都随着业绩而非领导人的变化而变化。这种改变意味着万科的系统管理能力得到了公众的承认。在爬山之初，王石就明确声明，他长时间在外爬山，并不会影响公司的正常运作，因为万科已经是一家规范化、制度化的现代企业，拥有成熟的职业管理团队，能够处理好日常的公司管理事务。事实也的确如此，尽管王石参与公司日常管理工作的时间不断变少，但万科给予股东的回报却不断增加。王石爬山与万科股价变化的小故事，从一个侧面证明了万科的公司治理已经比较成熟，职业经理人团队成为公司前进的真正的驾驭者。
王石曾拟人化地形容万科的处世态度：不行贿，不拉关系，自己做自己的事，内心抱定的是一种独善其身的姿态，一种出世心态下的入世。但随着万科的成长，仅仅洁身自好已经不够了，万科现在必须以一种更加入世的心态，鲜明地表现出自己作为企业公民的对社会负责的态度。在成功地成为一家行业领先企业后，王石对于万科新的期望是成为一家有财富也有责任、有资本也有道德、有地位也有良知的企业。只有财富和社会责任相结合，才能从一台赚钱机器变成一个富有影响力的阶层，才能赢得真正的力量和尊重。对此王石颇为感慨地总结道，他1983年到深圳，但直到2005年，他才感到自己不仅很成功，而且很高尚。
