在工会的平台上，越来越多的工人开始学着借助集体谈判，为自己争取更大的利益。在深圳市总工会的辅导下，沃尔玛工会率先开始了集体谈判的尝试之路。在听取员工的利益诉求的基础上，通过由48名工会主席、委员和员工代表组成的协商委员会，推举出10名协商代表，主动向沃尔玛公司提出谈判要约。沃尔玛公司也派出了协商代表，双方开始了集体谈判。经过了两轮谈判，双方就劳动合同、劳动报酬、工作时间与休息休假、保险福利和员工培训等五个方面达成了协议。沃尔玛同意建立工资集体协商机制，每年12月由沃尔玛工会与公司就下一年度工资整体增长幅度进行协商；2008年和2009年工资平均增长9%，同时公司提供1%用于升职和特别调薪；沃尔玛的最低工资会明显高于深圳市政府公布的最低工资标准；在沃尔玛工作满3年的员工可签订无固定期限劳动合同。最后，这份集体劳动合同经过沃尔玛深圳8329名员工表决，在获得了5495人的同意后通过。这次集体谈判的结果，帮助沃尔玛的员工认识到了集体谈判在劳资关系中的重要地位。2009年4月，沃尔玛因为公司内部结构调整，出台了员工调整方案。员工们迅速派出了代表，与公司就员工调整方案的内容和补偿条件展开协商。
另外，沃尔玛集体谈判的成功实践，极大地鼓舞了其他企业的劳动者。集体合同签订后不久，深圳市总工会掀起“集体谈判风暴”，向包括世界500强在深企业在内的百余家重点企业发出要约，要求这些企业在10日内承诺开展集体谈判。
第三是《劳动合同法》使得竞业限制成为中国企业维护自身权益的有力武器。
《劳动合同法》的施行，不仅为员工的利益提供了法律的保障，同时为很多企业提供了维护自身合法权益的保护伞。很多企业开始学会利用《劳动合同法》中竞业限制的条款，限制核心员工在流动时，泄露自身的商业机密。2008年11月7日，腾讯正式起诉15名涉嫌集体跳槽的员工，原因是这些员工违反竞业限制义务，跳槽到同业的公司51.COM。根据《劳动合同法》竞业限制的条款，腾讯要求这些员工两年内不得在互联网行业内从业。
知识经济时代，信息就是财富。不管是故意窃取还是潜在转移，雇员离职中带来的商业信息转移，都会给原来的企业带来重大的商业损失。对于企业来说，吸引和留住核心员工显得尤为重要，而有效的员工关系管理是保留核心员工的重要途径。
第四是《劳动合同法》有关规定对于企业自身经营产生诸多不利影响。
这主要表现在无固定期限劳动合同的规定，限制了企业活力的发挥，影响了企业机制的活力，同时使得企业在员工招聘过程中变得审慎，为我国紧张的劳动就业带来更大的压力。同时，企业为员工缴纳的劳动保险等“五金”、终止劳动合同时企业要付的补偿金以及职工带薪休假等内容，极大地增加了中国企业的劳工成本，使得大量出口导向性和劳动密集型企业的生存压力进一步加大。根据中欧商学院名誉院长刘吉的调查，《劳动合同法》使得中国企业的成本增加了20%～30%。
从现实层面上看，受《劳动合同法》实施的影响，企业尽量不安排工人加班，工人收入减少，打工热情降低，这是导致很多省市出现民工荒的原因之一。同时，《劳动合同法》提高了企业的解雇成本，这使得企业的雇佣决策更加谨慎，从而降低了招聘意愿。根据中国人民大学程延园教授的调查，86%的企业表示，在《劳动合同法》实施以后，他们的雇佣行为更为谨慎。《劳动合同法》的立法初衷是保护劳工权益，如何在具体执行的过程中真正达到其目的，是企业界和学界需要认真思考的问题。
面对《劳动合同法》实施后的大环境，企业需要通过有效的员工管理活动，使得企业与员工的关系，从“利益共同体”发展到“事业共同体”，进而发展到“命运共同体”。在华为“辞职门”事件中，华为的员工对于公司的措施采取了理解和支持的态度，这与舆论界的批评态度形成强烈反差，华为成功的员工关系管理不得不让人叹服。
面对《劳动合同法》实施之后的大环境，中国企业员工关系管理者需要做好以下几个方面的工作：第一是加强与员工的沟通，提前发现企业的劳资问题并采取及时的措施，使劳资纠纷在制度内得以解决，让员工关系管理真正成为企业劳资纠纷的防火墙。第二是学习在工会的平台上，通过集体谈判与工人协商劳动报酬、保险福利和员工培训等与员工利益相关的内容。第三是仔细了解并善用《劳动合同法》中关于“竞业限制”和“培训限制”等条款，防止在员工流动中泄露企业的商业秘密。
企业整合中的员工关系
随着中国经济的不断发展以及与国际市场的日益接轨，中国企业的并购行为开始增加。据麦肯锡的统计，过去20年全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50%，中国67%的海外并购不成功。是什么让中国企业在并购中屡屡折戟沉沙，败走麦城？企业整合中的员工关系管理是很多中国企业的“短木板”：
第一，在并购的过程中，缺乏对于被并购企业员工关系的足够重视。
2009年7月，河北建龙集团对吉林通化钢铁集团进行控股经营的过程中，由于沟通工作不到位，导致通钢员工以罢工的形式抗拒重组，最终建龙集团派驻通钢的负责人陈国君被殴打致死，建龙集团退出通钢重组。
据国际咨询公司科尔尼统计，有71%的公司在合并后没有实现共同的利润增长。并购失败的主要原因是企业组织整合困难，头号问题就是缺乏沟通。建龙并购的失败，正是源于建龙并购前，缺乏与通钢的员工就此次并购的目的、意义和过程进行充分的沟通，进而达成一致的意见。如果建龙在并购前，能够对通钢员工的心理状态和需求做了充分的调查，针对通钢员工的要求，做好与通钢员工的沟通工作的话，陈国君的悲剧就能够避免，建龙与通钢并购的过程也会顺利得多。
第二，在海外并购的过程中，中国企业缺乏与国外工会相处的经验。
当中国企业走出国门，并购国外企业的时候，因为缺乏与工会相处的经验，而导致并购失败的例子也层出不穷。2008～2009年，不会与工会相处使得中国企业的海外并购???屡受挫。
作为中国汽车海外并购第一案，上海汽车对于韩国双龙的合并因为双龙工会的不合作而功亏一篑。并购伊始，双龙工会就抗议韩国政府把企业卖给中国公司。随后，面对到来的金融危机，面对上汽与双龙管理层提出的减员增效、收缩战线的方案，双龙工会采取了扣留中方管理人员等极端做法表示反对。最终，万般无奈的上汽只得在2009年1月放弃对双龙的经营权，向韩国法院申请由他们接管双龙。
“车型和技术上的融合其实非常容易，但文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键。”此时重温戴姆勒总裁蔡澈在回顾和克莱斯勒10年合作经验时所说这句话，更容易帮助我们理解上汽并购双龙失败的原因。
北汽的竞购失败同样源于对于工会力量的忽视。在竞购欧宝的过程中，北京汽车开出最高的价格，对于股东极具诱惑力，但在员工关系上只是单纯承诺不关闭工厂、不裁员。事实上，北汽忽视了德国工会的巨大力量。在德国，工会是不可忽视的力量，法律要求德国企业的监事会副主席一定是工人的代表。北汽的两个竞争对手都注意到了这个因素，除给员工10%的股份之外，在工会地位、裁员方案中也都有所考虑。最终，虽然北汽的出价最高，但还是不敌加拿大的麦格纳，败下阵来。
员工关系管理是否到位，是企业能够并购成功的关键要素之一。在并购的过程中，需要中国企业的员工关系管理部门做到：
第一，员工关系管理部门应该在企业并购过程中发挥战略性角色，企业并购的决策中应该听取员工关系管理部门的意见。员工关系管理难做，企业并购中的员工关系管理更难做。企业兼并重组需要的实力，不仅仅是资产、规模等财务方面的硬指标，更重要的是企业的管理能力等软实力。在并购过程中，由于涉及利益格局的重组，加之并购方要导入新的企业文化和管理制度，原有的企业的员工极容易出现水土不服的症状。对此，员工关系部门需要提前行动，深入调查被兼并企业员工的心理状态和对并购的态度，汇报给企业的决策部门。企业高层在制订并购方案的时候，需要充分听取员工关系部门的意见，只有这样，才能够保证并购过程的顺利进行。
第二，中国企业要学习与国外工会相处之道。中国企业对企业收购整合的理解，一直停留在买设备、买品牌、买技术的阶段，对于随着并购而来的员工关系管理，特别是如何与国外工会相处并没有充分的准备，中国企业因此在海外并购中屡屡失败。今后，中国企业的员工关系部门应该下大力气学习与国外工会谈判技巧等内容。
员工安全计划渐成热点
员工的身心安全关乎企业的未来发展，所以有必要将员工安全管理纳入到员工关系管理的范畴中。在传统的工作失误分析中，我们往往会得出员工违章违纪和责任心不强等原因，实际上这些原因的背后，往往是因为员工的健康状态出了问题。员工这些不健康的状态没能及时得到治疗，被带到工作中，就演变为工作中大大小小的失误。慈铭体检的数据显示，健康压力已经升至职场人群“跳槽”原因的第四位。
一份“职场人群健康权调查”显示，经常加班的职场人士的比例达到32.95%，偶尔加班的比例达到49.27%，能够正常下班的比例仅为12.15%。由于“加班文化”等因素影响，有八成半的职场人群处于“过劳”状态，出现了诸如浑身酸痛、神经衰弱、失眠、脱发、烦躁、忧郁等一系列症状，有53%的人出现其中一两项不适症状，22%出现三项以上，近期出现上面所有状况的比例为9%。面对这些“过劳”症状，有约40%的员工选择了“顺其自然”来应对。根据相关数据显示，职场人群中大部分存在不同程度的亚健康问题。其中，脂肪肝占25.5%，血脂增高占21.2%，高血压12.1%，谷丙转氨酶增高占9.6%，心电图异常占7.7%，血糖偏高占3.82%。从城市分布看，越是经济发达的城市，员工健康指标越低，北京、上海、广州和天津是员工健康指标最低的四个城市。
随着我国经济的不断发展和产业升级的加速，工作对人的技能要求越来越高，员工的工作压力日趋严重。微软MSN中文网调查发现，超过90%的白领都存在不同程度的心理压力，其中12%的白领心理压力情况严重。根据中人网的调查，44%左右的员工反映公司对压力关注不够，有30%左右的员工说靠自己没有办法把压力解决掉。因此，如何对员工进行必要的心理援助，是企业员工关系管理需要面对的重要课题。
过去的一年中，因为员工身心安全被忽视而导致的悲剧屡见不鲜，员工身体安全和心理安全迫切需要引起中国企业的重视。
第一，员工身体安全、职业病防治需要引起中国企业的极大重视。“开胸验肺”事件是我国企业在员工安全计划工作上重大缺失的缩影。河南省新密市的张海超在被多家医院诊断出患有“尘肺病”后，由于原单位拒开证明，他无法拿到法定诊断机构的诊断结果，最终只能以“开胸验肺”的方式证明自己的病情。2009年7月，随着媒体和卫生部督导组的介入，张海超才最终被确诊为三期尘肺病。在各方压力下，河南省新密市劳动局认定张海超为工伤。张海超维权成功背后的辛酸甚至绝望，令人欷歔。
作为企业价值的实现者，员工身体健康必须得到企业人力资源管理者员工关系部门的足够重视。这方面华为公司的卓越实践值得同行借鉴。华为专门发布了《2008年华为健康报告》，依据2008年度员工体检结果，总结了华为员工高发的病症，并详细介绍了这些疾病的诱因、危害以及如何预防及治疗，积极引导员工拥有一个健康的体魄和生活。另外，华为通过了国际标准的环境、健康和安全（EHS）管理体系的认证，以及OHSAS 18001:2007的认证，在作业环境管理、职业健康管理、事故管理等方面持续改进，最大限度地保证员工职业健康与安全。
第二，在企业关注员工身体安全的同时，也需要关心员工的心理健康状态，帮助员工释放压力。2009年7月，富士康科技集团员工孙丹勇在丢失iPhone样机后，被公司环安课调查。随后，孙丹勇因不堪压力，选择跳楼自杀的方式结束了自己25岁的生命。如果富士康有员工心理援助机制，能够有效地帮助员工排解工作和个人精神层面上的困惑和烦恼，孙丹勇的悲剧完全可以避免。
未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，帮助企业实现高绩效。我国已经有越来越多的企业开始关注员工援助计划EAP，帮助管理者了解员工的健康状况和职业发展关心的问题，同时制订员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度。
在这一过程中，员工关系部门可以着力加强的工作包括：第一，对于员工工作场所定期进行检查，排除可能造成职业病的各种因素，同时定期为员工举行身体检查，在培训中增加“安全培训”和“健康培训”的内容。第二，员工关系部可以通过建立员工心理咨询室等方式，为员工提供心理援助，帮助员工化解工作带来的压力。
员工援助计划EAP是使企业与员工关系从“利益共同体”走向“命运共同体”的重要桥梁。今后，员工援助计划EAP实施情况应该成为衡量企业公民水平和企业人力资源管理水准的重要指标。
弹性管理新趋势
2009年，“以人为本”的管理理念逐渐渗透到各个企业的管理实践中，企业开始关注员工个性化的需求，开始追求企业与员工的共同成长，使得员工与企业真正结成紧密的命运共同体。在人力资源管理领域，“弹性”成为各大企业改进人力资源管理水平，加强员工关系管理的新主题词。《环球》杂志主办的“环球青年理想家2009大学生职业倾向调查”显示，大学毕业生选择企业所考虑的因素中，“在工作和生活之间获得良好平衡”拔得头筹，获得了57%学生的认可，超过了“成为领导者或者管理者”53%的认可度，这说明弹性的人力资源管理方法将成为吸引保留人才的重要手段之一。
