达尔富尔人道主义危机，虽然国际社会将其定性为种族和宗教冲突，但事实上同一种族、同一宗教之间也大开杀戮。社会动荡的真正根源在于全球气候持续变暖以及非洲居民破坏性的耕作方式，使得水资源和耕地日益枯竭，游牧民族和农耕民族为了生计而互相攻略。不同的村落为了水和耕地的重新划分，以武力相搏。生计的破坏进而引发公众对政权以及业已存在的各种社会不公现象的不满，冲突逐渐升级，最终导致整个国家层面的动荡。
无论是Petro China还是发起抗议的公民社会组织，对于非洲更深层次的危机并非无从了解。双方都清楚地意识到，仅凭由公民社会组织的抗议而驱动的企业公民实践并不能真正解决非洲的深层危机。但对于眼下能做什么，双方却有极大分歧。公民社会组织坚持认为Petro China不应与有侵害人权嫌疑的苏丹政府有贸易往来，而以Petro China为代表的中国海外投资，则在如何界定自身的环境和社会底线上犹豫不定。
国内活跃的公民社会组织以环保团体居多，因此环境底线也是企业业已熟悉的话题。但对于社会底线的认识，由于缺乏外部压力团体，这个底线还非常之低，仅保持在捐资助学这样的行动水平上。评估企业对所在社区的社会影响，还未曾纳入众多国内企业管理层的考虑之中。
然而大多数发达国家都拥有成熟的公民社会组织，其活动范围达至非洲、南美、东南亚等欠发达地区，如绿色和平、国际乐施会、世界自然基金会等在多个国家和地区都设有分支机构或办公室。同时，一些公民社会组织筹钱购入一些公司的股票，通过成为股东来发挥对企业决策的影响力；或者通过游说银行、风投以及责任投资基金，对不履行企业社会责任的公司进行经济惩罚。
在与这些公民社会组织打交道的过程中，一些大企业有两个先天弊病（这也是与国内薄弱的公民社会环境联系在一起的）：一是在国内就缺乏对社会和环境底线的认识；二是缺乏与公民社会组织交往的经验。这两个弊病互为因果，正是因为国内公民社会组织数量少，力量薄弱，所以在企业履行社会责任的进程中缺少压力和监督团体，企业公民实践无法纳入核心战略中，反倒成了企业的慈善成本。随后，在国内业已形成的低层次责任观被带入国际大环境。中资企业屡屡因用工制度不透明等话题成为国外公民社会组织的众矢之的，也是可以想见之事了。
或者换句话说，由于国内企业对商业部门的认识，基本还停留在“追求利润最大化为第一要务”的意识层次上，对于企业公民实践，更多以“不作为”或者敷衍的态度处之，最直接的消费者压力团体尚只能关注垄断和类似食品安全这样的企业基本责任。但一旦走出国门，海外投资开始意识到不能犯错误，改“不作为”为“主动应对”，一旦发生利害重大的社会问题，采取主动应对措施，并长期投资慈善活动。但在环境和政治敏感地区，当公民社会组织对企业的争议演变为危机时，即使再积极应对也于事无补。
欲突破此困境，企业应在捐资助学、种树等慈善行为之外（中石油的企业社会责任报告中，提到的社区性实践内容大致上没有超出这个范围），开始尝试与公民社会组织建立战略合作型伙伴关系。商业部门与代表公众的第三部门（公民社会组织或非政府组织／非营利组织）存在利益冲突是必须承认的事实，但双方事实上存在共同目标——可持续发展。虽然在这个过程中，经济和社会议题的发展可能会产生速度上的差异，并由此导致矛盾。实际上，从宏观社会运行的角度来看，第三部门的壮大并不是为了抑制商业，而是为了消除市场可能出现的短期行为所带来的社会和环境的负面影响。正确地（最有效率）做事情与做正确的事情并不是截然对立的两面，伙伴关系的建立正是为了最有效率地做正确的事情。
企业应和多方利益相关者进行对话和密切沟通，使后者能系统地参与企业目标的制定和实现过程。如果公民社会组织不仅仅是在争议演变为危机时得到企业的公关方案，而是早在目标制定之时，便与企业就可能出现的障碍进行了长期规划，那么对经济、社会和环境的三重关注就有可能通过合作而非对抗的形式达成。
联合国全球契约的订立，正是寄希望于以跨国公司的行动力代替步履维艰的政府，同时为全球公民社会组织监督大公司提供平台，以共同解决现时代不可持续的发展方式。对于公民社会组织而言，站在企业的对立面，简单地说“不”并不能带来后期的持续改变。而战略合作型伙伴关系的建立，能够使得承诺改进的企业不会因此增加成本，失去市场份额。
沟通是建立伙伴关系最重要的环节，对于企业而言，放弃“这些组织就是来捣乱的”的想法是必须迈出的第一步。在全球化的时代，任何一个环节的脱落都会影响整个系统的运作。对于一家企业而言，轻视对社会和环境底线的承诺，短期来看是危机公关的成本直线上升，以及随之而来的股票被抛售；长期而言，饱受诟病的企业对内部员工、外部利益相关者也会逐渐失去吸引力，最终迫不得已作出改变，或者就此被市场抛弃。
作为社会整体的可持续发展和作为企业个体的可持续经营，如果想要成为一个切实可达到的目标，需要企业和公民社会共同的努力，并透过和非政府组织／非营利组织的合作求同存异来建立利益共同体和合作关系。企业与公民社会组织建立伙伴关系，提升低层次的企业社会责任行为，将企业公民理念和实践战略化，并贯彻到日常经营之中，是每一个企业必须考虑的路径之一。
企业家力量：从德商到企业文化
当下中国处在一个快速的社会转型时期，社会传统价值分崩离析。在商业领域，一部分企业家在企业公民的领导力方面表现欠佳，另一部分企业家利用商业权力损害社会和公众利益的行为屡见不鲜。茅于轼先生把新中国60年来的这种价值断裂分为两个阶段，即从过去的为人民服务，转变为后来的为人民币服务。国家环保总局副局长潘岳指出：“我们的企业家应该明白，有财富没有责任，有资本没有道德，有地位没有良知，都是残缺不全的社会力量。只有财富和社会责任的结合，才能把一个赚钱机器变成一个富有影响力的阶层，才能够赢得真正的力量和尊重。”在培养企业家德商和领导力，建设更加健康、成熟的商业文化方面，中国企业在企业公民的商业实践只能称得上刚刚起步。
20世纪70年代，约翰·拉德就指出，组织将不会主动避免环境污染，除非法律、公众舆论或其他外部压力，迫使这一问题进入这些组织的理性决策过程。但这些外部因素从一开始就暴露出它们对企业公民推动力的有限性。假如所有的企业家都愿意接受分红，他们的员工也拒绝为了一套减排系统投资而连续三年放弃加薪，你怎么能期待他们投票选出来的政治家们会强迫他们接受一套新的环保法案呢？至于公众舆论，他们的声音尽管独立，但对组织的影响永远是间接的。拉德以20世纪70年代的典型思维，断言组织不能有道德义务，因此也就不能有道德责任。他呼吁寻找新的出路，来走出组织理性和正直经营之间的困境。
这种出路，后来通过企业公民实践的历史演进过程，被证明主要还是来自企业的外部经营压力。竞争压力的加剧和社会环境的改变（法律、社会价值观以及比传统传媒远为强大的互联网）使得企业公民实践的确成为企业战略（至少是战略的一部分），并帮助企业形成竞争优势，就像沃尔玛、康明斯等企业借此建立起新的竞争门槛一样。同时越来越透明化的社会环境，也在通过毒奶粉事件等社会经济事件来迫使企业将战略企业公民化（从而也在某种程度上使其成为一种道德主体）。
毫无疑问，这种出路是符合商业逻辑的。但问题在于，除了初创企业，大多数企业都需要面对从传统企业向企业公民转变的挑战。这种企业变革涉及企业商业价值观的整体转变，对于很多企业来说这是不小的挑战。关于变革的管理学研究表明，转向型企业变革的成功率并不高。另外，企业公民战略往往意味着更长的回报周期，许多企业的赢利状况并不允许它们作出改变，一旦无法保持竞争地位，企业将陷入困境，可持续发展也将难以为继。这个时候，企业家的德商和个人领导力要素，将在很大程度上决定企业的导向。也就是说，关于企业公民实践的历史演进研究，可能忽视了企业家的德商和个人领导力要素，以及企业公民所天然具有的道德主体性质。
简单地对一些西方国家在企业公民演进过程中出现的分化进行讨论，就可以得出相应的结果。比如，虽然是美国最早推动企业社会责任和企业公民实践，但欧盟一些国家和日本在过去十多年来在企业公民领域的进展却超过了美国。在同样的思想启蒙下，两个采取同样市场经济制度的国家和区域，为什么会结出不同的果实？对这个问题的讨论，将在很大程度上决定我们如何来实现这个问题。
为了避免组织学过于烦琐的假设，我们来建立一组简化的参数进行分析：把企业建立可持续发展和企业公民的实践的动力归纳为两个方面，即企业家的德商与领导力（人性化因素）和企业的竞争压力（社会化因素）。同时我们作出一个假设：在企业的平均竞争力没有越过“责任盈余线”（即假设一家企业实现赢利的能力达到一定水准后，有条件在竞争压力之外考虑社会责任的投入）之前，德商和领导力将在可持续发展中起主要推动作用。这样的假设有助于解释不同个体努力形成的偶然结果。例如，约翰·洛克菲勒在企业成功之后，从一个夏洛克式的商人变为一个慈善家，并对其背弃自然和社会环境的行为忏悔。澳大利亚可持续发展研究专家德克斯特·邓菲（Dexter Dunphy）指出，在一个自由市场经济体中，组织走向可持续发展需要经历六个连续阶段：拒绝、不响应、依从、功效、战略主动、可持续公司。显然，在第二个阶段和第三个阶段的演化阶段，即个体努力演化为普遍模式的过程中，德国和美国出现了分化。
基于以上的假设，德商和领导力在这两个阶段起主导作用，这将有利于揭示分化出现的根源。德国人的商业文化基础，传承自日耳曼民族的优越感和责任感，人性因素占据了很大比重。同时，消费者在相对透明化的社会里，通过民主政治向企业施加的压力，比美国式企业的寡头政治更为直接。而以圈地运动和T型车为开端的美国商业文化基础，更倾向于自由市场配置。当同样的个体努力遇到两种不同的土壤，将对企业形成不同的推动力；当个体的影响累积到一定程度，反过来又会对竞争规则起到反作用，这进一步拉大了分化。在20世纪90年代，德国企业的总体财务状况并没有远远超出美国企业，但它们建立起良性的循环推动力所需要的时间，显然要少于后者。
与德国企业相近的是日本。日本在20世纪70年代，曾面临与中国今天类似的污染问题，一些河流鱼虾绝迹，但他们用了20年的时间实现了成功治理。其中，除了日本政府的努力，日本企业在环保生产、环保技术研发和环保产品开发领域的进展也功不可没。日本企业的成功经验也与文化特征相关，他们重视人的要素，不过度强调利润导向。在变革过程中，这有利于那些反社会责任因素的消除。而正是这些日本企业，在走出了“失落的十年”之后，表现出比美国企业更加强大的市场竞争力。
从假设中回来，德国、日本和美国的对比只是一种抽象理论的放大，以便让我们对不同路径进行反思。结论是：在企业公民建设的“依从”阶段，人性化因素（包括企业文化和企业家领导力）能够更好地推动企业通过企业公民战略获取竞争优势。实际上，人性化要素不仅决定企业公民化进程的速度，亦有可能创造新的路径，并在整个社会中进行推广。在中国，有从战略领先角度出发所做的企业环保尝试，如中远集团。由于以欧洲港口为代表的全球航运业已经着手立法解决高放排和污染问题，同时，海运船队的建设需要五年甚至更长的周期，因此中远早在2003年就开始进行企业社会责任建设。亦有德商和个人领导力驱使的企业公民行为，如远大空调等民营企业。企业家在经历了创业之初对财富、权力和技术的渴望和追逐之后，开始思考自身和企业作为“社会人”（彼得·德鲁克提出的与“经济人”相对的概念）的意义，重新思考企业的经营目标，并谋求商业文化的变革。虽然很多人对他们的企业公民实践持有怀疑态度，但至少从目前来看，他们的企业公民实践确实帮助了企业可持续经营能力的构建。
有意识地推动两条路径的合并，将对当下中国企业的企业公民演进过程起到重大推动作用。不幸的是，人们把过多的精力放在了那些碳减排模式设计和环保标准上，而忽视了外部路径中的基于企业公民战略下的竞争优势构建，以及人性化要素的领导力重塑、企业公民取向下的企业文化构建、企业家德商等更为基础的因素。对这种状况的改变，将在很大程度上影响企业的企业公民实践的进程。
