案例二：
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的背面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，没有好好管理账务，所以入不敷出。而韦陀是一个管账的好手，但整天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺；而韦陀铁面无私，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
“分槽喂马”和“佛祖派工”说的都是一个问题，就是如何把最合适的人放到最合适的岗位上去。这也是经济学中常提到的资源配置问题，只有将资源合理分配才能产生高效用。
经济一点通
权衡取舍，指资源是有限的，人们的欲望是无限的，有限的资源无法满足人们无限的欲望，因此人们应经过评量，对事物作出取舍。
4、 掌握招聘与留住人才的方法
如今，职场上出现了一个很奇怪的现象：单位招不到人，求职者找不到工作，出现了招人荒和求职荒。原因何在呢？
A公司的业务蒸蒸日上，但是最近老总却陷入烦恼中。公司准备投资一项新的业务，已经通过论证准备上马了，但是几位高层领导在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。有的认为应该选择公司内部的得力干将小王，而有的主张选用从外部招聘的熟悉该业务的小李，大家各执己见，谁也不能说服对方，最后还是需要老总来拍板。那么，究竟哪一种选择更好呢？
就经验而言，外聘的小李显然经验要丰富得多，但小李到此工作属于空降，而本公司的小王更具有本土优势，对业务也十分熟悉。老总觉得自己公司活力不足，应该填充些新鲜血液，所以拍板决定用外聘的小李，小李开始正式走马上任。小李的优势很明显，美国著名高校的MBA，完全的洋式经营理念。而小王不过是中专毕业，从底层一步步熬上来的。老总对小李寄予厚望，小李也很努力，开始认真地对公司的人力资源进行诊断，并煞有介事地挑出了一堆毛病。老总一看，心里开始担忧，这些毛病要整改完成，自己公司将会垮掉！时间一久，小李只知道挑毛病，却没有对任何实际行动，弄得公司人人自危，怨声载道。老总一看，这样不行，于是迫不得已又把小李辞退了，而此时的小王却因为没有得到重视，已经跳槽去了别的单位。A公司花费了大量的时间、精力和金钱，最终不但没有给公司带来效益，反而使公司出现了危机。
还有一个类似的故事：
在市场上，来了一个瞎子，据说他是来买羊的。所有人都等着看好戏，谁也不相信一个瞎子能从一大群羊中间选出好的品种来，甚至有人恶作剧地把一只小狼放进去了。
瞎子被领到羊圈门口，卖羊人将羊赶到他的面前。瞎子一只一只地挑选小羊羔，奇怪的是，他虽然眼睛看不见，但挑出来的羊羔确实都是非常优良的。
这时，恶作剧的人故意把小狼递到他的手上去。瞎子接过来，歪着头，摸了一会儿，说：“这不是一只羊，我也说不清楚这是什么，但我能肯定，这个动物不是什么好东西！”
周围的人大惊，便向他请教。瞎子说：“你喜欢羊吗？你了解羊吗？你能像我这样不用眼睛而用心去看羊吗？这就是我的秘诀！”
一个优秀的人力资源管理者，就像是寻找千里马的伯乐一样，要具有丰富的经验。因此，企业和组织必须重视对人力资源管理者的选拔，并善待人力资源管理者，因为“千里马常有，而伯乐不常有”。
其次，企业还要有一套用人、留人的科学方法。
就因为“求贤若渴”，所以很多企业一旦求到了人才，就把他们高高地供起来，用高薪、住房、福利来留住人才。实际上，这样的企业犯了一个根本性的错误，他们忽略了人才的真正需求。
诚然，要留住优秀员工，提高物质待遇是一个可取的方法，但是，却不能仅此一法，因为，久而久之，公司的薪酬管理有可能陷入恶性循环，物质待遇还会成为员工讨价还价的本钱。
总而言之，真正的人才不仅需要有挑战性的工作，更需要工作的胜任感、成就感和责任感，只有他们感到自己受重视、有价值的时候，才会更积极地做出更大的贡献。
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人力资源，指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。
5、 巧妙设计员工薪酬
企业要想做到薪酬合理，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地强调奉献不仅无济于事，更是对员工的欺骗。
一个企业经营者跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书李丽来两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点儿颜色瞧瞧。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说：“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”企业经营者问：“既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”
一个月之后，该企业经营者开始欣赏李丽了，尽管她拿了双倍的工资，但是她的工作态度和工作效果和一个月之前相比已是天壤之别。所以，这个经营者并没有如当初说的那样炒掉她，而是开始重用她。
现如今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。在联想公司，许多员工喊出的“公司不是我的家”的口号已经深入人心，被广大的打工一族普遍接受。付出就要求回报，并不过分。
因此，企业只有制订一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样才会使员工心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有三个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。
所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所做贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就会产生怨气，这样就会出现两种结果：或是消极怠工，或是选择离开。
员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，个人是无法完成工作的各个工序的，需要团队间的相互协调、配合完成。所以很难判断一个员工对企业做出的贡献大小，也很难在岗位相近的员工之间进行横向比较。而过多地把人工干预、领导主观对员工的评价反应在薪酬待遇上，常起不到激励员工的作用。公司只有统一薪酬体系、实行科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。
外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最好工作。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。但是，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。
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薪酬，是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。
