决策力是关于企业命运的决定能力，是对多种可能性的判断和选择。决策者是舵手，在茫茫的大海上不迷失方向。理性的决策者，总是商场的赢家。决策总是和成功与失败、输与赢紧密联在一起。企业的决策者不仅要有呼风唤雨的勇猛，还要有穿透迷雾、洞察秋毫的细微。决策力是关于企业命运的决定能力，是对多种可能性的判断和选择。一个不善于决策的企业领导人，会贻误商机，企业的失败源于决策的失误，源于缺少决策的力量。正确的决策是科学的总结、冷静的分析和自信的表现。企业成功从决策开始，企业失败从决策开始。决策力来自于领导者的学识、远见、自信和雷厉风行的作风，决策力是企业命运的方向盘。
§§§第一节 不确定性下的领导决策力
决策是现代领导者的主要职能之一，领导者根据自己的职责权限，做出属于自己职权范围内的有关决策。
在阅读这一章节的时候，请读者首先明确下列关于决策的一些常用名词问题：
什么是决策？答：作决定并付诸实施的过程。
如何进行有效的决策？答：对一个问题产生解决要求，经过思维活动做出行动决定并付诸实施的全部过程。
决策分为那几个步骤？答：提出问题、分析问题、解决问题。决策的误区有哪些？答：只有组织的高层才能做出决策；做出决策的过程不同于决策执行过程，因此它们可以分开；决策总是导致积极的行动；为了改善组织的决策机制，提高主要管理人员的决策能力就行了。
决策与管理的关系是什么？答：决策是管理的核心；决策渗透于管理的所有职能中。
决策的重要性？答：有效的决策能力可以赢得尊重与地位。
决策按照不同的标准可以划分为哪些？
答：决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。
战略决策：关系企业或组织未来发展方向与远景的全局性、长远性的施政方针方面的决策。
管理决策：是执行战略决策过程的具体战术决策，重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题。业务决策：指日常业务活动中为提高工作效率与生产效率，合理组织业务活动进程所做出的决策。
决策还可以分为规范性决策和非规范性决策。规范性决策：在管理活动中重复出现的、例行的决策。非规范性决策：在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策。
决策又可分为确定型、不确定型和风险型决策。确定型决策：指在决策所需要的各种情报资料完全掌握的情况下所做出的决策。不确定型决策：决策时所需的各种情报资料无法加以具体掌握，而客观形势同时要求必须做出决定的那些决策。风险型决策：决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料，是介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策。
决策还可以分为定量决策和定性决策。定量决策：决策目标和决策变量等应该用且可以用数量来表示的决策。定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策。
本节就来谈一下不确定下的领导决策力。
以不变应万变
有人说领导者最好的决策就是不决策，就是谁能做出正确的决策就让谁决策，也就是以不变应万变。通用汽车公司前总经理英飞曾经说过：“我始终认为：变与不变，以不变应万变，以万变应不变。我们似乎进入了中国禅学和太极推手的讨论话题了，显然这对我们太深奥了。领导者要有宽广的心胸，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议。”处变而不惊、以不变应万变是领导者必备的素质之一。一生致力于领导力研究的保罗·赫塞，是全球公认的领导力大师。保罗·赫塞说：实际上，流程和制度是不断变化的，我们可以以不变应万变。不变的是人性。什么是永恒的？对人的影响是永恒的。一个MBA学生在学习的过程中，肯定读过战略方面的课程，但是当他学成之后成为一个公司的CEO时，他会发现，公司的战略已经变化了。而人的变化不大，一个学市场的学生，学成之后是可以做销售工作的，学到的东西和现实生活是不一样的。对于领导者来说，就像教师一样，通过用学到的影响人的技能来影响被领导者，这是不变的。
保罗·赫塞还说：不管领导风格怎样改变，对人和生产力的关注应该是不变的。如何通过人来提高生产力的思想也是不变的。换而言之，就是你的价值观是不变的。同时，领导者必须承担一些管理的基本功能，包括组织架构、战略计划、激励员工等等。领导者要沟通，除了单线的沟通之外，必须要多向沟通。所以中国古代的老子主张“以静制动”，“以不变应万变”。老子认为：“江海所以能为百谷王者，以其善下之。”——江海之所以能成为一切小河流的领袖，是因为他善于处在一切溪流的下游。老子还说：“知其雄，守其雌。”——知道别人的雄强，自己安于雌弱，这才是最强的强者。老子又说：“夫唯不争，故天下莫能与之争”——正因为你不争，所以天下才没有人能和你争，这才是争的最高境界，才是“大争”。
所以，最好的决策者的态度是悠闲自然的，他不轻易发号施令，对部属多鼓励、少责难，如此而为，则事事顺遂、功成业就，大家就会说：“我们本来就是这样的。”
事实上，如果从管理企业的角度来思考，这些思想与现代企业的管理理念与方法有着异曲同工之妙。老子的思想启示我们，在现代企业管理中，要使企业管理“功成事遂”，就必须追求一种“无为而治，道法自然”的境界，唯有如此，企业才能立于不败之地；而唯有具备如此素质的企业管理者才是真正称职和优秀的领导者。所以，面对激荡市场的决策策略，决策者们要牢记一点：“以不变应万变”。现代社会的商业竞争，已经演变到了一个新的阶段和层次，由单极转向多极，从区域遍及全球，科技日新月异，信息层出不穷。在这种竞争日益激烈的情况下，老子的“无为而治，道法自然”的思维方式将是对付激荡社会巨变的一种行之有效、弹性柔化的管理策略。
就现代企业而言，高明的管理者应该是领导和指挥众人的“导演”，而不是扮演什么具体角色的“演员”。当代管理学提倡科学管理，讲求管理效率，这实际上与老子“以静制动”的想法不谋而合。法国著名管理学家法约尔就极力反对上层领导者“在工作细节上耗费大量时间”和在小事上“总是忙忙碌碌”的作风。他一直主张“一个企业，经理应始终设法保持对重大事情的研究、领导和检查的思维自由和必要的行动自由”。这就是说：现代企业的管理者必须讲求管理策略，要善于“抓大事”而“舍小事”。
从另一个角度来看，推行“以不变应万变”的决策原则是企业顺应客观规律、尊重自然规律、走向成功的必然选择。
被誉为日本“经营之神”的松下幸之助回答“你的经营秘诀是什么”时，强调：“我并没有什么秘诀，我经营的唯一方法是经常顺应自然的法则去做事。”松下幸之助的这种管理理念实际上已从另一方面对老子“以静制动，道法自然”一说进行了充分肯定。而管理者们在决策的时候，为了避免盲目决定而以静制动的决策理念，可以更好的、也更加有效的提升决策的正确性和合理性。
审时度势，灵活机变
在这个没有硝烟的“后兵法时代”，领导者惟独心有良策才可从容面对，胸怀大略方能决胜千里。“后兵法时代”，企业用兵法管理已经成为领导决策力与领导艺术才能的必由之道。
而“顺应形势，谋定而后动”的决策力是必须也是必要的。只有在决策者做到了“审时度势，灵活应变”，才能够避免不当决策带来的损失。有这样一句话：“领导用心，决策用脑。”每个决策者的生长环境不同，性格也有差异，领导的风格也不尽相同。决策应形成了“运用之妙，存乎一心”，运用是属于科学的范畴，而运用之妙则是属于艺术的领域，存乎一心则是一种哲学的修养，优秀的领导者要能够涵盖科学、艺术及哲学的范畴。
什么是决策？决策就是能够在复杂或危急的状况下做出正确的决定。决策之所以变成一门专门的学问，就是因为决策有它的困难性。因此就产生了如下五个决策错误的主要模式：
不经思考，凭直觉与经验下结论，这类人充满了知识的傲慢；先有结论，再找答案，这是自以为官大学问大；意识形态主导决策，这是普遍的现象；为了解决今天的问题，制造了明天的问题，这是头痛医头，脚痛医脚，危机时迟不决，不敢下决心，这是无魄力。正如高希均教授在22年前讲的，决策错误比组织内的贪污腐败更可怕。
决策基本上有三种型态，第一种为实现一个好的愿景而决策；第二种为了进行改革、变革而做决策；第三种为了防范或处理危机而做决策。
如果一个组织、一个政府、一个企业，前两项处理得比较多，必然是向上提升。若是后者比较多，可能就是动荡不安。所以决策可以遵循以下四项基本原则：
首先，要有明确的目标。首先要理清做什么决策？希望达到什么目标？获得什么效果？我们在决策的过程中才不会偏离方向。
其次，无私的胸襟。再次，决策要有正确的情报。波湾战争之前，不论是卫星、人员都显示伊拉克准备要出兵科威特，但当时大家都认为这不过是虚张声势，结果使得可以预防的一场战争还是爆发了，这就是误判情报的结果。最后，要有合理的逻辑。如何思考问题、做判断？可用五字诀“使状分比结”，五个词语“使命、状况、分析、比较、结论”。
如果决策者遵循了上面的四个基本原则，分析清楚了现有的形势，就可以按照下面的五个步骤进行决策了。认清问题的性质。先把问题彻底地搞清楚，就可以了解轻重缓急。
思考自己看这个问题的立场、角度在哪？以前服务公职时，凡是安全问题，要站在国家的立场来思考；如果是人事问题，要站在全单位或全局来看，并找到最好的人；如果是事务性问题，要从基层开始思考问题。了解相关及关键性因素，分析、比较后，做出最后决策。所谓决策就是能够以最低成本、最少风险，获得最大利益。
如何决策、决策的效果如何是检验现代领导水平的重要标志。
决策是现代领导者的主要职能之一，领导者根据自己的职责权限，做出属于自己职权范围内的有关决策。但是决策需要的技能和技巧，需要睿智的思维和敏锐的眼光以及丰富的经验，并将其汇聚而成。所以，领导者不要轻易作决策，特别是在不确定的情况下，以静制动、以不变应万变，然后再根据形势，灵活机动地制定策略才是正确地的做法。只有将二者较好的结合起来，才能真正发挥领导决策力的效能。
§§§第二节 决策力的使用效能
决策者们要充分认识到的一个问题就是：决策力是因人而异的。
决策所涉及到的因素的确是太多太多了。市场、战略、投资、人事、变革以及项目管理都可能是每一名决策者涉及到的问题。毫无疑问，决策的目的是要拿出最终结果，而且这种结果一定要对企业有利才行。那么决策者的决策思想到底是什么呢？每一个决策者都知道，企业是一定要参与竞争的，虽然竞争是一件复杂而又残酷的事。如果用最简单的方式来理解竞争，不妨就用具体的“攻”与“守”来描述，也就是说要么你进攻，要么你防守。这与企业要么“进一步”，要么“退一步”是一个道理。那么决策者又是凭什么进攻呢？很简单，凭的是优势。那么应向哪里进攻呢？也很简单，你向对手容易被攻击的地方进攻，即对手的薄弱之处。如果反过来想一想，对手向你进攻的进攻点也将是你的薄弱之处。原因也很简单，薄弱之处一攻就破。为此，决策者要减少你的薄弱之处，决策者要修补自己的薄弱之处，需要一种“决策能力”。从维持自身强势的精力中抽出部分精力，来修补管理中的不足之处，这样领导者被攻击的次数将大大减少，失败的可能性将会因此而降低。
但是，决策者们要充分认识到的一个问题就是：不同的决策者在面对不同的情况，使用决策能力的时候，所达到的效果具有很大差异的。也就是说，决策力是因人而异的。
因人而异的决策力
决策是领导应有的职能，而且是必须履行的一项职能。职能虽是一样的，但不同的管理者在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果也会大相径庭。
第一种：坚决明确，令如山倒。
最常见也是最简单的决策方法就是主管有了完整的解决问题的方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。这样决策的好处是简捷、不繁琐，缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。
这种方法一般适用于军事领域（即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励人），但在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。
第二种：引而不发，海纳百川。
