如何在招聘的各环节植入公司的DNA？如何在面试时就做文化测试？如何让员工实现几何倍快速成长？如何用零成本文化激励工具营造员工成长氛围？
一、人力资源流程植入文化基因。
成员成长环境包括员工从一入职到离职整个在公司工作的过程当中，他的成长环境，比如我们公司在选、用、育、留人方面，给员工营造的环境；比如我们公司的人际关系环境；我们员工的职业化环境等；所有影响员工成长的因素综合起来的环境都是我们讲的成员成长环境，这是文化塑造除决策执行外的另一个关键环境。而这个环境，我们强调的还不只是员工的成长环境，更是所有企业成员的成长环境，因为这个环境功能不只为员工营造的，还包括中层甚至高管，所有成员都是这个环境中的一员。如果给这四个容力按重要性排序的话，导向性作用最大的是决策执行环境；而影响最深广的环境功能却是成员成长，因为整个公司的任何角色，从他来到公司第一刻起，都是“浸泡”在这个环境中的。
4E模型中的“中层/成员成长”这条关键关系给我们的提示是：企业进化员工的能力。提到进化员工、进化团队，就一定会与人力资源密切相关，一家公司战略、HR、机制、文化之间的关系，可以用一句话概括，那就是：“用机制与文化来打造公司人力资源团队，最终帮助实现公司战略。”
机制与文化都是用来打造团队而最终实现企业战略的，所以我们要做聚焦战略的人力资源系统。什么意思？就是你的所有人力资源动作都应该是聚焦到公司战略的，不是想干什么干什么？而是该干什么干什么？比如你招人，为什么要招？招什么样的人？招多少？如何培训？培训多长时间？培训什么内容？都是源于公司战略的，我们叫战略人力资源。也就是说，招人是源于公司的战略，比如：3月份要上一套新的生产线，需要新人上岗加入，8月份要投产，所以7月底前要进行培训，并全部岗位培训合格；再比如，为什么公司这个部门明年会被砍掉，那是因为从战略与业务流程的关系上讲，这个部门没有存在的必要了，所以砍，也是聚焦到公司战略的；公司所有的事情、员工的每一个动作都应该在公司战略里找到出处，这样的公司才是真正意义的高效运转。
同时，机制既是文化的表现形式，又是文化落地的支持保障之一。而公司的人力资源系统中就有很多的机制与流程，单单一个员工从来到公司，到离开公司就要经历招聘、面试、录用、培训、考核、淘汰、晋升、加薪、离职等N多人力资源流程，这些流程本身不但从业务上服务于战略，还可以从文化上体现公司的做事方式。所以我们问自己：我们有没有想过或者尝试过在这些环节中去有意植入公司的文化呢？注意，这里我用的是“有意”，是你主动地设计这些环节，从而让员工从来到公司到最终离开公司都在植入着公司的精神，注入着企业的理念，这个动作是可以有的，但是，太多公司没有善用。我们会发现，公司的整个人力资源系统每一天做的很多事情，也是为员工营造的环境，这个环境正是员工每天赖以工作、生活与发展的。这个全体员工的成长环境如果营造得好，功能得到很好的发挥，那么我们就可以看到更多的我们想看到的员工行为上的表现，得到我们想要的更好的工作结果。
Michael有话。
公司的HR流程本身不但从业务上服务于战略，还要从考虑文化上植入公司的DNA、体现公司的做事逻辑与方式。
那好，接下来我们来看一下人力资源的六大模块都有哪些环境可以设计为员工植入文化，有哪些地方可以更好地体现文化。我们知道HR的六大模块分别是：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。
（一）人力资源规划。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。
战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一整套时间跨度较大的计划。比如这里要考虑国家及地方人力资源政策环境的变化、公司内部的经营环境的变化等因素。在这方面，公司的文化对它的影响是：公司HR系统建设取向，及内外部环境对公司影响的判断。战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、录用、培训、辞退、晋升、薪酬福利政策、梯队建设和组织变革等具体操作。所以文化在这里的体现则更加具体。你是如何招聘的，如何用人的，如何做培训的，如何提拔人的，如何给付薪资，如何设计组织架构……都体现了公司的文化取向。
（二）招聘与配置。
招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，这些工作环节都体现着公司文化。
1。招聘时文化关注什么？
招聘，是员工文化认同的开始。从员工进门的第一瞬间，就要开始做企业文化的认同了。
人力资源的六大模块都是植入文化的契机。
我先从三个方面分享一下，如何当员工一开始进入公司时，就植入公司的基因，再分享如何用文化来武装招聘流程的工具。
（1）凤凰喜欢梧桐树。
我们都想招到优秀的员工，招到合适的员工，但是金凤凰要找的是梧桐树，我们是梧桐树吗？如果你真的是棵梧桐树，但是别人怎么看都是枯木枝，这事儿也比较难办。所以首先要把招聘的工作当成一种营销，营销公司、营销我们的产品、营销我们的招聘人员、营销我们的员工、营销岗位、营销文化、营销未来。而且这种营销不只是HR部门在营销，而是全员营销。为什么这么说？你的新人来到公司看到第一眼的可能是你的门卫或是前台，他们的表现会影响新员工对公司的第一印象；再比如，面试者虽然是直接面对新人，但新人也会去观察这家公司老员工都在做什么，是一种什么样的工作状态；即便是入职了，老员工今天的工作状态，就是他未来的写真，老员工不经意间在新员工入职后与其沟通聊天也是在做营销公司的动作，所以这种营销是全员营销，而且是无处不在的。
同时，我们也要关注的是，这场营销是从我们发布职位信息的那一刻就开始了。你发布的职位信息是否规范，有没有优秀公司气质；你是用什么渠道发布的，网站还是招聘会；招聘会上负责招聘的员工是否职业，等等，所以这种营销是从新员工接触到我们公司的第一瞬间就开始了。综上所述，只有站在这个高度去做招聘，才会有高度。
（2）第一印象非常重要。
HR部门与新人前期接触是比较多的，而新员工对公司的第一印象是非常重要的。尤其是他在应聘第一天与我们接触的环节，这些环节他会很留意，这些感受对后续的合作影响也是很大的。比如：你在打电话约其面试时，你的语言是否职业；比如：新员工来面试了，我们接待是否规范；比如：我们的面试官在面试现场的表现是否专业，等等。这些环节都是在无声地告诉他：“我们是这样做事的，你来到我们这家公司，你也要这样子工作，你也要这样按规范来操作，我们大家都是这么做的，你愿意来吗？你认同吗？”认同，你就证明你自己，快点来；不认同，也没关系，找到你认可的公司就好。
（3）入职关键期。
新员工入职后的前三个月，是对这家公司做深入考察与了解的三个月，这三个月对他的影响相当于对其进行了三年的培训。这三个月他会看，看什么？看他看到的是不是与他想象的一样；这三个月他也会听，听什么？听他所听到的是不是与他印象中的差不多。如果他认可我们的做事方式，认可我们的行为逻辑，那他就很可能顺利渡过试用期；如果落差大，就会离职，这也是为什么三个月试用期后是员工离职比较多的原因之一。因为这个时候，公司是什么样他也了解得差不多了，他也到是做出去留选择的时候了。
Michael有话。
优秀的人永远都是稀缺的，招聘这类人永远没有休止。
（4）招聘就要做文化认同的动作。
公司在招聘面试过程当中，你考核的内容，一定是你关心的内容，一定是你认为重要的内容，所以你的考核内容就代表了你的价值取向。比如员工方面，我们一般会考核资历、考核文化、考核心理、考核业务等几个方面；而对于管理者，我们可能还要增加对公司文化认同的考核、对公司发展认同的考察等内容。而无论是员工，还是管理者，这里都提到了对文化的考核，这说明这一点是非常重要的，因为在我们与企业打交道的过程当中，发现N多公司在招聘时都是重业务、重资历，而忽视了对应聘者文化认同的考核，而文化却又恰恰是最重要的，起决定性作用的“冰山”水下的部分。
所以，重要岗位招聘做文化认同的动作就显得非常重要了，只有文化真正认同了，大家价值观是相类似，那再合作起来就容易多了。这里要注意我说的是“认同”与“类似”，因为你没有办法让所有的应聘者，在来公司面试那一刻，就一定具备与公司100%一致的价值观，但只要他认同我们的价值观，认为这样做也没什么不好，我们就可以合作了，至于来了之后他又有什么变化就是后话了。
Michael有话。
公司的文化越是鲜明，公司选人和人选公司，双向的成本都会降低！
而且我们与新人讲文化认同，重点是讲什么人会离开，确认这是他要的公司；每个公司有每个公司的文化，每个人都有自己的价值观，这是正常的现象，但是你要是加入我们公司，就必须适应和认同我们的文化，我要向你说明我们公司主张什么文化价值观，我们的团队中都是一些什么样的人，为什么不适应我们公司文化的人最后都离开了？最终让应聘者做出选择。讲发展：重点是讲职业发展出路，确认是不是他要的未来。你现在是什么职位，公司中有什么相关职位，你达到什么程度，才有可能晋升；告诉员工，在我们的公司，一切职位都是向你开放的，包括总经理，前提是你要达到那个标准。但是你现在从什么岗位做起，重点是讲困难，确认是他要的岗位；这个岗位的职责是什么，你负责什么工作，未来有可能增加什么工作，这个工作的薪酬是多少，等等。
2。录用时文化关注什么？
录用，要强调与员工的交换关系，强调员工与企业之间的关系。员工通过了面试，接下来就是入职录用了。员工入职，来到公司第一件事，就是要建立劳动关系，签订劳动合同，但是，又有多少员工对这份合同当回事儿呢？有的可能连完整看过一遍都没有。劳动合同的签订绝不是简单的签个合同了事，而应该是一份契约精神的建立！公司是一个商业组织，商业的本质是交换，公司要拿出市场、客户认可的产品与服务与客户交换，公司才能生存；员工每天也要拿出公司认可的结果来与公司交换，才是领取薪水的理由，而不是“我上班了8小时，你就应该给我工资”。上班不是老板给我们发薪水的理由，你上班所创造的价值才是老板给你发薪水的理由。所以，公司与员工本质上是一种交换关系，公司提供职位、薪酬及成长的机会和平台，员工提供结果和价值，作为平等交换。“拿人钱财，替人消灾”的思维，就是职业人必须要有的思维！
【顾问故事】2012年夏在秦皇岛，我们为河北立中集团做了一次中高级管理干部的训练，立中集团是中国最大的车轮生产商之一，新家坡上市公司，当时在调研时，臧立根董事长提出了一个看法，我也非常认同，他说：“如果说公司是个平台，我不同意，因为我觉得还不够，为什么，我认为公司不只是个平台，而是一个大平台，甚至是一艘大船，在这个船上，有不同的岗位，有船长，有水手，有大副也有二副，大家在一起，各司其职，共同往一个目的地行驶，只要大家在自己的岗位上，发挥每一个岗位的职责，这艘船就会驶向成功的彼岸。而且，这艘船在大家的努力下，还可能变成更多的船，甚至是一艘航空母舰，水手也可能成为大副，而大副也可能成为新的船长。”
所以，员工与公司之间，本质上就是一种交换关系，是一种雇佣关系。既然如此，就必须懂得“拿人钱财，替人消灾”的思维。事实上这种思维就是我们欠缺的“雇佣感”，需要强调的“契约精神”。
（三）培训与开发。
培训与开发就是帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。新员工要尽快适应并胜任工作，立中集团2012年中高级管理干部培训现场马老师在立中集团做项目调研，右一为立中集团董事长臧立根除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。老员工，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，最大限度开发员工的潜能非常必要。
【顾问故事】长城汽车2015年的战略目标定为200万辆产量，而到时员工将从2010年的不到3万倍增到10万，在员工倍增的背后，是管理团队的人员缺口，所以长城汽车在公司内部搞了一个储备干部的培训班，每月做一次训练，以提升这些后备干部的能力，而且每次结束都会考试，以确保大家学有所得。在长城汽车，还有一个培训的小规则，叫“953500”，什么是953500呢？所谓9：就是每一次培训，要在第二天找出9点前一天上课最深刻的体会与收获；所谓5：在9个当中，找出5个近期内可以在工作中实施和运用的收获；所谓3：从5个当中，再找出3个，列出来从明天早上开始该怎么干！500：则是每人500字以上的分享。这个953500我跟很多客户分享过，您是不是也可以借鉴一下？
长城汽车后备干部培训班成员合影，这个班也叫“飞鹰班”，这里的成员或将成为长城将来的一方诸候在HR所有模块中，培训对企业文化的导入是最直接的，因为文化类培训是培训的重要内容之一，与文化相关内容的培训，可以分为两个方面：一方面体现在员工入职时的文化培训，另一方面体现在用于统一思想的各种在职员工培训。在这方面，多数公司员工入职的文化培训多少还有一点，但是，一旦员工入职以后，公司用于统一思想、凝聚人心、宣导价值观的培训却是少之又少的，这也就是在HR培训模块各企业常犯的“重业务，轻文化”的培训现象。
（四）薪酬与福利。
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，是员工激励的最有效手段之一。它以最直接的薪酬的方式，告诉员工：什么是我想要的，什么是我不想要的；什么是我关注的，什么是我不关注的。一家公司薪酬的结构比例、设计原则都是公司文化的一种体现。
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是促进员工不断提高业绩。一个好的薪资福利体系必须具有内部公平性和外部竞争性，以使得企业薪酬在市场上具有竞争力。通过薪酬的分配结果，对员工过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺和预期会激发员工不断提升业绩的热情。所有这些都是公司文化最直接、最有力的体现形式。比如：有些国企的薪酬就是在告诉员工，这里可以吃“大锅饭”，因为它讲求的是所谓“平稳、公平”；但有些民企的薪酬却让员工做上三个月会自动离职，因为它讲求的是“优胜劣汰”。
（五）绩效管理绩效管理的目的在于借助一个有效客观评价值的体系，通过对关键业绩指标的考核，来评价、衡量员工的工作结果。一方面肯定过去的业绩，另一方面指导未来绩效的提高，以达到双赢。
一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标、合理的考核标准、以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。这个考核系统的背后，一定体现了这家公司的处事逻辑，也就是说绩效考核背后就是这家公司价值观的体现，就是这家公司对关注内容的重要性排序！这里有考核指标的排序，有考核内容的排序，绩效考核的权重就是公司价值倾向，所有这些都是公司文化的一种体现。
Michael有话。
你想要什么，你就检查什么；你想要什么，你就考核什么、你就去KPI（关键绩效指标法）什么。
（六）员工关系。
员工关系是指劳资双方的关系，而这种关系会对企业的发展产生很大的影响，这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富（即真正的人力资源），也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出的一项成本。你怎么看，取决于你的价值观，决定了你为公司员工关系注入什么样的基因。
我们熟悉的海尔张瑞敏先生，他对员工的看法有很多独到的地方，比如，他说：“企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。”“如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。”“凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。”“企业不能见物不见人，一定要把人的积极性发挥出来。”
综上所述，人力资源系统本身就是在营造一个适宜员工成长的环境，我们也注意到，在人力资源的六大模块中，有很多地方都可以体现公司文化、注入公司的灵魂，在员工一进入公司接触到我们的人力资源体系的那一刻，就已经开始塑造他的气质了。可悲的是，我们的人力资源更多的是在做事务性的工作，领导说重要，忙起来就不要了，更没有把HR工作上升到战略思维的高度去思考，反而把这些机会浪费掉了，错失了大好时机。
二、总经理致欢迎辞工具。
（一）总经理致欢迎辞工具是什么？
总经理致欢迎辞工具，就是一封总经理写给员工，尤其是新员工的一封信，通过信中的内容，通过总经理的口吻，与员工做一次纸面上的第一次接触，透过信中的沟通，亮明公司对待事物的价值主张，在员工入职的第一时间，以一种亲切自然的方式，来植入公司的做事方式与文化理念的方法。
（二）总经理致欢迎辞工具怎么用？
我们来看下面一段文字，这是麦当劳在其员工手册中写给其员工的一段总经理的欢迎辞。
各位亲爱的伙伴：你好！
欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。麦当劳公司作为全球性的快餐连锁集团，有其独特的经营、管理方式。自1955年第一家麦当劳餐厅在美国开业以来，目前全世界已有100多个国家开设有2万多家麦当劳餐厅。麦当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之所以如此成功，不只因其始终坚持一流的QSC&；V，更因为拥有你们——创造这一切的工作伙伴。麦当劳的竞争对手可以抄袭我们的很多秘密，却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情。
麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神，愿你和所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。
祝：工作愉快、事业成功！
总经理：×××。
这是一段看似非常简单的内容，但是却可以在第一时间，让员工听到来自这家公司总经理的声音，让员工一入职即与公司的最高领导人有了第一次的接触。我们来看一下，在这个简短的接触中，总经理都给员工传递了哪些信息：“欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。”
一句话表示欢迎；并提出立场观点，告诉你麦当劳不只是一份工作，而是你的事业。
“麦当劳公司作为全球性的快餐连锁集团，有其独特的经营、管理方式。自1955年第一家麦当劳餐厅在美国开业以来，目前全世界已有100多个国家开设有2万多家麦当劳餐厅。”
这一段简要说明了麦当劳是一个全球都非常“牛”的企业，介绍了其在全球快餐业的地位。告诉每一位员工，你来的可不是一般的公司，让员工有来一家世界级公司工作的自豪感。
“麦当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之所以如此成功，不只因其始终坚持一流的QSC&；V，更因为拥有你们——创造这一切的工作伙伴。”
这一段说的是：麦当劳这么优秀，是因我们一直以来所坚持的经营理念：品质、服务、清洁和物有所值。注意，这个地方就是一个公司行为方式、做事理念的导入，是第一时间，从公司最高层的口中告诉大家，我们这家公司是如何做事的！接下来又补上，所有这些功劳，不是因为别的，而且是因为有你们这些伙伴的参与，所有这些辉煌都是你们创造的。把成就感给到员工。
“麦当劳的竞争对手可以抄袭我们的很多秘密，却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情。”
这一段再一次告诉大家：麦当劳是别人都想抄但却抄不到的公司，还是突出麦当劳的地位；而且告诉新员工，来我们麦当劳工作的员工都非常的自豪和热情。言外之意，你来了第一你也会为此自豪；第二你要热情，不管你会不会热情，我先告诉你，这里大家可都是热情的。
“麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神，愿你和所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。”
最后这一段更是旗帜鲜明地在传递公司的文化。我们的成员要信奉什么，什么样的一种精神是我们希望和倡导的。
（三）总经理致欢迎辞工具的操作要点。
1。总经理意愿的表达。
这个欢迎辞最好由总经理亲自写；如果你自己写不了，也要先把你的意思告诉“写手”，他写完了，你再把关。关键是你要把你对新员工的期待表达出来，让新员工听到你内心想跟他们说的话。要真实，真感情就是好文章！
2。一定要体现公司文化。
内容的设计上，一定要体现公司价值观，明确提出公司的关键文化理念，你最看重公司的什么理念，你就可以强调什么理念，这是你的主场，表达的也是你的观点，重要的是第一时间给员工一个文化的引导和方向。
3。简单而感性。
整个内容字数不需要太多，而且尽量多用一些感性的语言来表达，而不要用理性的陈述。内容既自然，又亲切。在不知不觉中，已经在给员工做文化的认同和理念的渗透了。
这个总经理致欢迎辞工具，虽然简单，而且新员工可能都没有见到总经理，但却让新员工在第一时间感受到总经理对待新员工的一个态度，更重要的是这其实就是在做文化。
【经典案例】天和众邦李总给新员工的一封信。
【顾问故事】北京天和众邦。
勘探技术股份有限公司，2005年成立，是一家以地质勘探设备的研发和生产为主营业务的高新技术企业。主要产品包括CSD全系列动力头式地表钻机、CKD系列绳索取芯坑道钻机等，其技术性能全面达到并超过世界先进水平，产品不仅覆盖全国32个省市自治区，还出口到全球五大洲25个国家和地区，并已成长为国际著名的全液压岩芯钻机供应商。总经理李劲松先生，在他的公司就运用了总经理致欢迎辞工具，效果非常好。那么，他是如何与员工第一时间交流的呢？李总在这封信中又都写了什么呢？
总经理给新入职员工的一封信。
亲爱的新同事：首先，我代表天和众邦欢迎您的加入！我们将在相互信任和理解的基础上，为了我们共同的事业而并肩奋斗！
天和众邦从诞生之日起始终信奉商业人格、结果导向、客户价值和开放分享的文化理念。我们在任何时期、任何情况下，从未敢懈怠对自己的要求，因为我们牢记肩负的使命：天和众邦将致力于勘探技术的研究与应用，在技术、产品、服务和行业影响力上全面达到世界一流水平，天和众邦将成为世界地质勘查技术与装备的最主要供应商之一。
天和众邦所从事的钻探设备领域专业性很强，因此您需要从基本的钻探知识学起，您必须了解我们的客户在做什么样的工作，然后才能感受我们的客户对我们有什么样的要求，才能明了如何为客户创造价值。这是您在天和众邦承担一个普通岗位的最基本要求，为了使您能够达到这一要求，公司将对您进行包括实地钻探操作在内的各种培训，这意味着公司将为您付出巨大的培训成本。我希望公司对您的投资能够得到合理的回报。
您在公司的进步主要取决于您的工作业绩，同时也取决于您的业务水平。一个技术密集型产业，没有高素质的员工是不可想象的。经验表明，业务水平的提高只有在持续不断的刻苦学习和长时间踏踏实实的工作中取得，因此我希望您丢掉不切实际的速成幻想，埋下头来专研业务。当然，您的进步将意味着待遇的改善。
您有时可能会感到公司存在不公平与不公正。请您相信，公司在努力做到公平公正，但是绝对的公平是没有的。我的体会是，在努力者的面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。事实上，委屈与脆弱某种意义上讲是同义词，真正的栋梁之才是要将“委屈”从个人情感中清除的。
我们在茫茫人海中走到了一起，我要求我们的价值观必须相同，我们的文化理念必须一致。为了完成我们的使命，我要求您与天和众邦荣辱与共，与我一道兢兢业业地工作！
我相信由于您的加入，天和众邦会变得更强，天和众邦的未来会更加美好！
北京天和众邦勘探技术股份有限公司。
总经理李劲松。
相信大家都感受到了，一封简单的总经理给新员工的致辞，一封信，却可以传递这么多的信息，而且还把公司的价值主张做了明确和彰显，让员工刚来到公司就已经在从老总开始塑造成员的文化了。
与总经理致辞工具类似的还可以用一个工具，就是由新员工的直接上级给新员工发的一封欢迎信，在这封信中，同样可以传递公司的价值理念。让新员工在刚入职，打开邮箱看到的第一封信是一个欢迎自己的邮件，他感觉一定不会太差；而且，在邮件中明确了其上级是准，跟谁汇报工作及主要岗位职责。不要像很多公司员工那样来公司很久了，还不知道做什么，也不知道这事该找谁，但自己是新人还不好意思去问，而这里都给解决了。再有，还介绍了其简要的工作经历，让其他员工对他有一个简要了解。最重要的是：在邮件中我们再次强化了公司的文化相关内容，我们的价值观是什么、我们的使命是什么、我们的远景是什么等信息。这不是又一次的强调我们的文化吗？
原来文化也可以这样落地，通过上面的几个例子我们会发现，文化落地的过程真的是一点一滴，好像也没有什么轰轰烈烈的大事件发生，但是我们只是利用一些HR的部分工作流程和工作环节，就可以把公司的文化体现出来，并植入到员工的内心深处，而你有没有充分利用好这些机会？要想利用好，首先要求我们的HR管理者心中要有文化，对做文化是否敏感？你自己是不是公司文化的代表，你有没有做到，在你身上能不能找到文化？如果你关注了，如果在你浑身上下都能够找到公司的文化符号，那么，你不就是每天都在做文化吗！
【顾问故事】西安市公共交通总公司，是陕西省最大的交通客运企业，员工近2万，13家分公司，7家运营公司，6100辆车，213条线，每年运送旅客14亿人次，承担西安市70%以上的公共交通运输任务，先后荣获五一劳动奖状、陕西省劳动关系和谐企业等殊荣。虽然是一个有百年历史的国企，但是却在在职员工能力素质的提升上，走在全国公交战线的前列。西安公交是全国让座率与让座成功率最高的公交公司，而且也是率先在公交系统实行司乘人员实名制的公交企业。马老师在2011、2012年，先后两次为其中高管团队进行在职的培训，而且2012年西安公司还进启动了企业文化梳理的咨询项目，对其企业文化进行全面的规范。
三、团队几何倍速成长：分享成长会工具。
成员成长环境是影响员工的重要环境，所以要有更多的手段帮助我们去落地文化，帮助我们的员工快速成长。了解了如何通过HR的流程工具去植入基因、落地文化之后，我们再给大家介绍几个常用且好用的营造成员成长环境的工具，首先介绍的是分享成长会工具。
（一）什么是分享成长会工具？
分享成长会工具，是通过开各种分享成长会的形式，使有价值信息在员工中间呈几何倍速流动起来，帮助员工实现快速成长的一种方法。分享成长会工具也是员工营造员工成长环境的重要方法，员工通过分享成长会，或是各种分享平台把自己的知识、经验、收获、体会、流程、工具等智慧，第一时间分享出来，其他员工不需要付出分享者同样的时间成本、精力成本，却可以在第一时间了解、学习到分享者的相关知识，实现全员的低成本快速成长。如果大家都这么做，就会营造一个“人人分享为人人”的氛围，而在这个氛围当中，员工没有理由不成长。
Michael有话。
你有一个苹果，我有一个苹果，咱们两个交换一下，每个人还是一个苹果；但是，你有一个智慧，我有一个想法，咱们俩交换一下，每个人却得到了两个主意。而如果是十个人在一起分享，每个人只分享一个经验，我们每一个人却都得到了十个智慧……从而实现了知识的几何倍速成长。分享能把错误变成智慧，把缺点变成恩惠；分享把个人变成团队，让团队受人敬佩。
（二）分享成长会工具有什么用？
1。员工成长。
这是最重要的作用，在这个世界上有两样东西越分享越多，就是爱与智慧。而在公司当中，我们要学会的不只是管理员工的手脚，更要学会经营员工的头脑，因为那里是远未被我们开发的大油田。分享可以创造智慧，分享成长会产生裂变。所以，用人先用脑，不要指望只用员工的双手，他的双手是受他自己的大脑支配，如果你不尊重他的大脑，他的双手也会停滞。分享，就是让智慧通过这种形式产生裂变，让员工在裂变中快速成长。
2。发现人才。
在分享成长会上，通过大家的分享与发言，我们可以发现一些平时你们发现不了的人才，注意到平时我们无法关注到的细节，所以可以帮助我们发现人才；同时，通过大家在分享成长会上的分享与表达，这本身也是在训练我们的员工表达能力和沟通能力，训练他开放的心态和无私分享的心态。而这些内容又会帮助我们留住喜欢成长的员工。
3。充电加油。
通过各种形式的分享成长会，我们的员工可以借此机会向其他员工学习别人遇到同类问题的解决方法，可能这个是你正在遇到的苦于无法解决的问题，通过分享成长会你却第一时间从别人那里找到了启发或是答案，丰富了你的工作能量，让你再次兴奋起来，这里对你起到了充电、加油的作用；同时，你在外面受到了挫折、打击，回到公司的分享成长会上，别人也会用他们的智慧，帮助你提出解决的方案，给你加油、鼓劲，用集体的智慧来治疗某一个员工的伤痛，这就是治病疗伤的作用。
因为分享成长会可以使团队的资讯快速地流动起来，所以分享成长会有助于公司思想的交流、想法的碰撞，帮助我们达成共识，统一思想，凝聚团队。
（三）分享成长会怎么开？
想开个好的分享成长会，把握以下“四有”就可以了。
1。有主题。
每次分享成长会定一个主题，比如营销分享成长会、培训分享成长会、某某事件的分享成长会等。这些分享成长会可以是公司在制度层面已固化下来，要求定期必开的分享成长会；也可以是临时就某一问题的分享成长会，会议形式、内容不限，但要有主题。
2。有主持。
主持人可以是召集人，也可以是部门领导。但是，这个人的角色非常重要，因为他要至少发挥好两个职能：控制时间、控制主题。分享成长会要有价值、有效率，所以不能讲了半天是对其他员工没价值的东西，既不能跑题，也不能没完没了。这种情况一旦发生，主持人要做好控制，适时打断。具体方法有以下几种。
（1）设定时间。就是在让每个人分享时，就要强调每个人的分享时间。比如：“接下来，我们给每个人3分钟时间，分享一下今天课程一点最深刻的体会。”这样就会给大家一个时间的限制概念，减少他超时的机会。
（2）时间快到提醒。快到时间了，主持人提醒：“还有一分钟。”
（3）“好！”就是用口语化的“好”来提醒发言者：“时间差不多了，好了，可以停了”。如果他还停不下来，你可以加重“好”的语气，如果还不停你还可以加快“好”的频率，比如变成较重语气的：“好！好！好！”。这招百试不厌，不妨一试。
（4）鼓掌。当这位非常投入的员工讲到某一精彩处时，马上鼓掌，你一鼓掌，其他员工也会鼓掌，而在掌声刚落下的时候，作为主持人的你要马上把话接过去，往下说你想说的就可以了。比如：“刚才××分享的非常有价值，接下来我们请下一位分享。”
（5）直接中止。这个可能算是最“粗鲁”的了，就是直接告诉他：“你的时间到，请下一位分享。”
3。有嘉宾。
每一种分享成长会都可以有嘉宾，也可以没有嘉宾，没关系，因为有些嘉宾比如领导来了，可能员工反而不愿意去分享了，这类会议就不让领导来，而其他类型的，都可以请公司领导、专家、客户来参加，也可以邀请其他部门同事自由参加。只要对他们有价值，或是他们来了对你们有帮助，对方又方便就可以。
4。有总结。
会议快结束的时候，一定要有一个人来总结一下今天会议的主要内容，这个负责总结的人，一般可以是部门的领导，也可以是主持人。因为在会议的过程当中，有些人的分享并不一定非常专业、到位，可能很多该表达的东西没有呈现出来，这时总结人可以做进一步的总结升华，让大家把收获最大化。另外，主持人要指定专人做记录，并在会后发出来方便大家收藏和运用。
Michael有话。
共享：工具，话术，方法，流程；分享：感悟，感受，经验，主意。分享的文化、共享的氛围可以让团队成长以几何级数倍增！
（四）分享成长会的操作要点。
1。多种形式都可以开分享成长会，时间、地点等都可以随意点儿。
2。建立分享的制度，确保分享的数量、质量、频率。
3。高管带头，中层推动，员工响应，全员投入。
四、文化活力催化剂：对抗激励工具。
（一）什么是对抗激励工具？
对抗激励工具又叫PK激励工具，就是通过PK的方式，人为地制造相互对抗的危机环境，从而帮助和激励员工快速成长的一种方法。好的成绩往往是PK出来的，飞人刘翔状态最好的时候，你把他一个人找来跑个110米栏，他不一定跑出12秒88的好成绩；但是如果同时再把“罗伯斯”也叫过来一起比，效果一定大不相同；不是因为别的，只是因为有了PK，因为有了对抗。团队也是一样，一个人单独做事，好点儿坏点儿没感觉；两个人在一起做一样的事，就有了比较；三个人在一起不但有比较，还能看到优劣，即使你没有设立比赛规则，他们的内心也是在做某种程度的PK的。而对抗激励工具，就是要充分挖掘和发挥员工在这方面的潜能，通过设立各种比赛规则，迫使员工在活力中快速成长，从而营造一个员工高效成长的环境。
Michael有话。
有PK才有对抗，有对抗才有胜负，有胜负才有优劣，有优劣才有淘汰，有淘汰才有活力。
（二）对抗激励工具有什么用？用8个字概括：制造激情，创造活力！员工成长需要激情，员工成长环境更需要活力，尤其今天，80、90
后的员工已经是公司人员结构的重要组成，并已成为中坚力量，对于这一代的员工，有人说他们是“无可救药”的一代，也有人说他们是最有个性的一代。我想，这一群人，当然有其不足，但同时也有其优点，比如这一代人受够了“被评价”，渴望“被理解”；瞧不起“中庸”更喜欢“个性”；强调“我的地盘我做主”等等。也恰恰因为如此，我们可以用PK与对抗，激发他们的“老大梦想”，用重担子压出“坚持”，将工作“使命化”，为他们制造机会证明他们的优秀，用这种方法去影响这一代有“超人”情结的年轻人。
对抗激励工具的好处是：可以随时随地地给到员工执行方向。公司例行性的，周期性比较长的PK排名，为成员成长提供了“框架性”激励，而短期临时的对抗与排名，更容易为员工成长的环境注入激情与活力，我们甚至可以一项行动、一个活动，就搞一次PK竞争。而每一次的竞争PK，比赛的内容就是我们团队需要加强的内容，奖励的标杆就是大家学习的榜样与方向。所以，通过设立更多的比赛项目，告诉员工我们要什么、我们关注什么，突显公司价值倾向的同时，激发团队活力；再通过即时的激励不断地予以强化，最终营造出我们想要的成员成长环境。
这群员工是非常有激情的一代员工，关键是我们有没有激发出他们的热情；同样，他们也是非常有活力的一代人，关键是我们有没有手段激发出他们的活力来。
（三）对抗激励工具怎么用？
这个办法相信大家在工作中或多或少都有用过，比如中国邮政每年的“贺卡、报刊、金融三大战役”，比如你们自己公司销售团队的个人排名，“月度销售福布斯排行榜”，比如公司对新员工快速成长的鼓励“某公司某季度最佳成长奖”，比如我们分享到的“个人品牌积分排行榜”等，这些都是例行的周期性PK；也可以是就某一项工作而临时性组织的PK对抗，比如某公司为提高客户服务的质量而开展的“客户之星服务技能大比拼”、为提高技术工人技能而进行的“大比武”等，这类是临时性的对抗。
所有这些都是用对抗的方式来激发团队激情与活力。总体思想是：你想要什么结果，就搞什么活动PK对抗。而今天我们要做的是，明确一些细节和具体的操作要点。
具体流程可概括为：1。定规则：设计利益游戏和荣誉文化。同样的规则、开放的过程、公平的比赛、自我的承诺、大众的评判。2。分小组：按需求分好组。分组才有对抗，一个小组没有意义，我们可以想象两种情形：其一，你有一支10人的销售团队在战斗；其二，你有两支各5人的销售团队在战斗。想一想会有什么不同？
3。设口号：设计出自己小组的口号。
4。想队名：给自己的小组起一个相关的队名，什么名都可以，只要你喜欢。
5。定目标：让员工自己，或是与领导一起定立目标。
6。拿措施：让成员拿出具体行动措施，并做好分工，保障效果最大化。
7。比气氛：中间过程中，可以把成绩即时开放通报出来，鼓励自己，刺激团队。
8。看结果：最后检查考核结果，并及时给出奖罚。
【经典案例】中国邮政经典激励案例。
【顾问故事】中国邮政系统，相信大家一定都接触过，从最早的邮电局，到1997年邮政电信分开，分别成立邮政局和电信局，成为两个不同的单位。电信这边后来又分为中国网通和中国电信。邮政局又演变成现在的中国邮政，邮政中的物流公司和储蓄银行也已自成体系独立运作，只是部分业务外包给了邮政，由其各网点负责代快递和代收费。
2012年的12月，我给河北省衡水市邮政局做了一次内训项目，在调研中发现：企业中老国企的做事方式非常严重，“没有功劳还有苦劳”的想法非常普遍。很多员工有“正式工心态”，而且正式工的工作效率不如劳务工，没有危机感，没有结果意识，只为任务负责，不为结果负责，工作效率低下。中层也不会带团队，也不懂得如何去激励团队，奖励不及时，有的县局领导，因为业绩不好，还不愿意和不舍得去奖励员工，问题很多。而在这种情况下，新到任的王局长上任一年，采取了一系列的措施和方法来改变现状，把这个市从全省最后一名的业绩，变成增速最快的一支团队。而在整个过程中，要想拿到好的业绩，首先要做的就是把大家的工作热情重新激发出来，然后才是工作方法，那么新上任的王局是如何做到的呢？这里我也跟大家分享一下王局长是如何奖、如何罚的，很有意思。
王局长如何奖。
引入PK机制，设立比赛项目。在分管的所有邮政储蓄所中，设定比赛规则，进行PK与评比，这些我刚刚都说过，重要的是他的激励方式非常特别：为优胜的储蓄所团队，专门申请制作了一套纪念封和纪念邮票，每人奖励两套，作为自己永久的纪念。整个成本也不高，但对于所有员工的激励作用却非比寻常。
王局长如何罚。
王局长不但奖得有新意、高价值、低成本，而且罚得也很特别。他对下属的处罚不单是物质上的处罚，这个在必要的情况上是要有的，但是还有一类是精神、面子上的处罚，比如“站着开会一次”、“吃三个茶叶蛋”、“做20个俯卧撑”等等，他可爱的做法是：把一些有趣的处罚内容，分别放在气球里，让员工自己用针扎破，扎出什么来，你就做什么。这样的好处是，虽然没有处罚员工钱，但这种精神处罚的力度和效果不比罚钱差，而且以玩笑和游戏式的方式执行，大家接受起来也相对容易。
1。激励的关键是两个字：即时。
即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果实时做出肯定或否定的回应。哈佛大学教授斯金纳先生认为：一方面，如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就可能有重复它的动机，称为“积极强化”。另一方面，如果某种行业产生消极后果或因而受到惩罚，个体很可能会减少这种行为，称为“消级强化”。如果一种行为并未产生积极后果，人们可能会决定不再做它，这种选择，斯金纳戏称为“消亡”。斯金纳认为运用积极和消极的后果能影响人们的行为，这叫做“行为塑造”。要想使后果有效，它们必须在行为发生后不久就出现，否则就会出现“消亡或消极强化”的现象。
这也是经常发生在企业的现象：一位管理者要求一位员工做某件事，但是却忘了向员工及时给出评价，即使工作完成得很出色。缺乏及时的积极强化会削弱员工将来接受新工作的积极性，甚至导致这种行为的“消亡”。一般说来，当员工工作顺利时，上司会认为那是员工份内之事，干好是理所当然，然而员工由于情感方面缺少适当激励，久而久之就会缺乏上进心，而形成对工作漠不关心的习惯。同样，员工的一项工作完成得很糟糕，但管理者却忽视了针对这一糟糕绩效的即时提醒评价，员工可能会认为其对工作感到满意，并继续在此层次上工作，反而形成“消极强化”。
即时奖励不需要用是否100%公平来衡量，奖罚的大小也并不重要，重要的是是否起到正负评价的作用。
即时激励的用法，不像公司绩效考核，它更多的针对的是事件，是不定期的，临时或随时的，而绩效考核却是定期的。
2。激励的方式多种多样。
激励的方式有正式的也有非正式的，偏重于精神激励，规则相对灵活，形式更加多样，有正向也有负向的，而绩效考核的激励方式都是公司正式的激励，偏重于真金白银的物质，考核规则也是固化好的，激励也大多以正向激励为主。
即时激励绩效考核激励。
激励的时间针对事件，不定期的定期的。
激励的方式正式或非正式正式。
偏重于精神激励偏重于物质激励。
规则相对灵活规则相对固定。A
形式多样，有正有负形式相对固定，以正激励为主。
比如下表为某公司对公司员工行为给出的具体激励方式，可以在操作中具体参考，给大家一些思路。
典型行为可选激励方式。
受到客户表扬公开表扬加品牌分。
每月受到客户表扬月度明星；公开颁奖；加品牌分编入公司最。
次数最多的员工榜证书优服务案例。
每月解决客户问题总经理亲笔明星员工；公开颁奖；加品牌分。
最多的信排行榜证书。
遭到客户投诉的公开批评罚金强制学习。
写总结扣品牌分。
每月提出对公司有总经理亲自礼券奖励用员工的名加品牌分。
帮助的合理化建议颁发奖章字命名建议。
最多的。
被证实有损害公司通报批评；扣品牌分。
形象的行为警告。
激励的方式分为物质和精神两大方面，我建议大家多用精神激励、善用精神激励。精神激励比如：荣誉激励、兴趣激励、休假激励、培训激励、感情激励、表扬激励等；物质也可以用：奖金、纪念品、电影票等。通过设立更多的比赛项目，运用好这么多的激励方式，告诉公司的员工我们鼓励什么，营造一个正能量的员工成长环境。
【顾问故事】在康佳还有一个苹果文化，其实是一种康佳独创性的激励形式。当某个业务单元在某一个时期创造了突出业绩，或者在某一单项上刷新了历史纪录时，为了庆祝这一胜利，公司全体员工每人分发3个苹果以示庆贺。这种活动形式的开展，把某一业务单元的成功转化成了康佳每一位员工的成功，让全体员工共同分享企业发展的成功和喜悦，极大地增强了员工的凝聚力和自豪感。而且，使每位员工都关心公司的经营业绩，人人都为实现经营目标而努力，并在各业务单元之间形成一种百舸争流的局面，不断超越，争创新高。
上面给大家介绍的工具方法，都是在成员成长环境上我们可以直接操作的一些思路，希望能对大家有所帮助，只有把成员成长容力打造到位，有迫使员工成长的足够文化容力，员工的语言、行为自然会最大限度地规范和体现公司的价值观。
