微软从创业时年营业额10万多美元发展到20年后的400多亿美元，资产总价值从创业时的1516美元，发展到20年后的216亿美，超过了久负盛名的通用汽车公司以及波音公司。微软现在的年净收入达50多亿美元，比PC机软件商业领域的全部竞争对手的收入总和还要多。微软品牌国际化战略的成功，使其产品远销海内外多个国家、城市，庞大的销售额铸就了今日微软的辉煌，那么，微软是如何在短短20年内使其品牌国际化的呢？是“人治”让微软跨出了国门，走向了国际。
微软的企业文化异常鲜明，合者如鱼得水，不合者多呆一天也活不下去，绝对是一个极端。企业文化通常代表了掌舵者的作风，微软历经了二十五年的百般锤炼，非常注重维护、巩固和发扬它的企业文化，在有意无意之间，特别是在总部工作过的人总会受到潜移默化的影响，以微软的价值观作为处事做人的依归。
微软公司国际化的成功与其企业文化是分不开的。要评价微软的企业文化，必须先要了解它的强项，它的核心竞争力（Core Competency）。文化衍生了强项，强项巩固了文化，二者息息相关，互为因果。微软正如众多外界评论所指，不是以创新科技著称的公司。微软的产品往往根据他人的先驱产品加以改良，在市场营销上大做文章，以雷霆万钧之势后来者居上。因为微软的真正强项是惊人的效率，用“惊人”来形容一点也不夸大，事实上微软的反应速度绝不像一家近三万人的跨国企业，能够达到迅雷不及掩耳之势，惟一的方法是“人治”，而不是“法治”。在这里人治所指的就是盖茨和他最亲近的左右手，包括史提夫·鲍尔莫和每种产品的最高决策人，他们决定了所有的策略方针，尽管每个人掌握的权力不同，但都是执行者。总部的员工都戏称自己是“上佳的工蜂”（Worker Bee），只要高层一声令下，全体员工可以在最短时间内各就各位，全速向新的目标前进。在网景（Netscape）的交锋中，在短短的几个月内负责研制网上浏览器的市务部和软件开发部人员增加了五倍。数以百计的冲锋队员赢了这场战役后，而后，又能在两个月内瓦解市务部，将大部分人员调往其他战线。除了微软，没有任何大企业能拥有这样调兵遣将的速度。
在科技发展一日千里的市场中，只有人治才能保障效率。人治最大的裨益就是在基本法则存在的同时，仍不会被制度所困。人治的实行依靠信息流通，实施步骤清晰。微软在这方面与其他大公司的差异在于它没有什么内部纲领，作为决策上的繁文缛节，大家都是跟着盖茨走。一旦盖茨作了决定，法则步骤才在实施的时候发生作用。在这里引用AT＆T的文化与微软做个比较。AT＆T的规章制度是所有的跨国企业中发展得最完善的，每一个项目如何审批，资源如何安排，都依据财政部门仔细运算，然后层层上报，非常有条理，甚至有条理到没有例外的地步。位于新泽西州（New Jersey）巴斯京山脊（Basking Ridge）的AT＆T总部出身的管理层，对自己与同事的相对地位很明晰，受到会议邀请时，有些高级雇员会固执地坚持要求其他部门的同级同事也参加会议，否则他们便不参加。就其负面来讲是过于官僚，但就正面而言，如果没有同等级别的人一起讨论，结果只是徒费唇舌而已。因为无论最高决策人如何聪明盖世，目光如炬，他的精力、时间毕竟有限的，其所做的决定取决于他所接受的信息是否精确。在规行矩步的制度中，信息传达经过了许多管理层的过滤，传话的传多了，不免有些人不慎把精华片断妄自删减。更加糟糕的是，信息流通费时，而且来源众多，高层根据这些多样的资料难免会有做出错误决定的时候，由此可见，效率二字也就呜呼哀哉了。
微软也有管理层，但层次有限，而且在做决策的时候，不需要依据什么法则，每年一度在盖茨面前将数据报告一次，他自然会做最高决策，而且他是微软最大的股东，没有什么决策不敢做。如果你的产品表现不佳，那么听训的次数会随之增加。同事之间的会议，就算有级别之分，都以工作范围为主，对事而不对人。虽然报告呈递有既定的途径，但如果军情紧急，前线的人马可以直接越级上书盖茨，并不会因此而受到责罚。信息流通在微软非常快速、迅捷，主要有赖于电邮体系。和微软打过交道的人都知道，联络微软人员的最佳方式是电邮，不是电话。很多策略分析、讨论、数据呈交都是通过电邮完成的。电邮有一个很好的功能，可以同时复印给其他需要参阅的人，不需经过打印、复制、递送，费时费力。如果要出差的话，时差问题为会议增加了不少困难，电邮随传随到，而且有上文下理，还有被复印的旁观作证，有看法的人可以随时加入讨论，没有看法的人也可以从电邮上得到信息，是公司之间最好的沟通方法。在电邮上阅读各方的报告，“原汁原味”，没有太多可以误解扭曲的余地，高层也容易获取准确的情报，做出及时、准确的决定。有一点能突出微软实务为上的态度是，很多微软人写内部电邮时以传达信息为主，绝少咬文嚼字，语法错误也是等闲视之，但求对方看得懂，就已经足够。既然高层写的电邮也是错漏百出，上行下效，所以没有什么人太过注重仪式，浪费时间。在企业效率的角度来说，这并不是什么值得深究的错误。
以效率作为强项的公司在逐渐成熟的市场中最能一展所长，因为目标清晰，产品明确。无论是在高科技或低科技行业里，要排众而出，必须首先界定特殊的竞争优势。什么是竞争优势？一个企业就像一个人，竞争优势代表了他的特有技能和知识，甚至是性格和魅力，令他在风浪中屹立不倒。以人与人之间的竞争来说，十项全能固然好，但更实际的是认定一项别人难以效法，独你具有的技能，着力发展，待时而起。“人治”已成为微软独具的强势竞争力，这种由内部带动外部的独具做法，让微软的品牌在世界上叫得更响亮、更脆耳。
