2003年中国连锁百强的统计数字表明，家乐福以134.37亿元的中国市场销售额排名第6，沃尔玛以58.53亿排名第18.另据资料显示，在进军中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。很显然，在现阶段的角逐中，沃尔玛这个号称全球最大的企业在中国市场落后于家乐福。
生意场上没有永远的赢家与输家，尤其是在环境发生巨大变化的时候。中国承诺的全面开放零售业的日子为未来提供了更多的可能性。从一些细节比较，就会发现今天暂时扮演输家的沃尔玛依然存在着胜算。
规范化还是本地化
沃尔玛始终坚持标准化和规范化管理，很多分店都根据总部统一规划好的图纸去摆放货架和放置堆头。
而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种定位让家乐福在运作中更具灵活性。
家乐福这种理念的劣势就是增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。
规模制胜
家乐福是外资零售企业当中在中国开店数量最多的。1995年家乐福进入中国，为了在中国市场抢先占位，并在一定程度上领先于竞争对手沃尔玛，制造规模成为了家乐福在中国市场首要的工作。在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。对此，家乐福中国总裁施荣乐认为家乐福的非常大的优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，有不同的应变方法。
沃尔玛则是遵守中国政策的“好公民”，但守规矩也直接导致了发展的滞后，其店铺的区位在很长时间也局限在华南与东北市场。根据沃尔玛在中国的官方网站显示数字，截止到2004年5月14日，沃尔玛在中国总共拥有38家店铺，比家乐福同期落后10家。
以深圳为例，沃尔玛拥有8家门店，10%的零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。看上去沃尔玛取得了优势，但是如果平均到单门店，家乐福却是获胜者。如果更细致的看到影响市场份额的三个因素，家乐福在忠诚度上远超对手。
谁更便宜
任何时候价廉物美永远是老百姓最关心的问题。所以家乐福靠粮、油等必需品的阶段性超低价经常让购物者排起长队，而且这一做法正被更多的零售商效仿，这对于追求天天都是市场最低价格的沃尔玛真是难以防御。所以在国内，沃尔玛更要求供应商提供独家销售的产品，来避免“天天价不低”的尴尬。
另一方面，“天天低价”的背后是“天天低成本”，沃尔玛中国没有规模优势的情况下要做到这点谈何容易。沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本，在美国如果供应商没有EDI系统（电子数据交换系统）就无法和它做生意。但在中国，供应商的不成熟，让供应链这“牛车”根本无法在它原有的“高速公路”上奔跑。同时中国市场的不规范化，让“透明”采购的沃尔玛反而“老实人吃亏”。沃尔玛为控制成本保证质量，基本都是直接向厂方进货，本地采购比例很小；而家乐福则是“怎么便宜怎么来”。事实上，税收的不规范和多渠道供应，本地供应商经常能“搞”到更低的价格。
谁更值得信任
“假茅台”事件以及中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样的负面消息使得消费者对家乐福的怀疑日渐加深。无论他们如何解释事件的偶然性，但在中国的许多地区，家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。有业内人士指出：家乐福商品的频繁“出事”和他们对待供应商的态度有关——入不敷出的各项费用，供应商只能想“办法”把钱找回来。如果更多的供应商不得已加入想“办法”的队伍中，最终倒霉的只能是家乐福自己。
家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛，因为他们的墙上经常贴着“促销产品，概不退换”等不符合《消费者权益保护法》的条款，即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。这种做法从商店角度或许能控制成本，但购物者不能退换货物的怨恨如何发泄？他又会怎样向周围的邻居诉说？
在处理与消费者的关系方面，沃尔玛就做得很好。在3.15消费者权益日那天，沃尔玛围绕“诚信、维权”开展了一系列丰富有趣的活动，它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是因为这种努力，沃尔玛获得了“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”等多项荣誉。
谁购物更便捷
由于家乐福更多的把店开在闹市区，所以停车场面积有限。在深圳，沃尔玛宽敞的免费停车场吸引了更多有私家车的高消费人群。
凡是去过家乐福购物的人都会有这样的体验：与其说是购物不如说是一场战争，常常需要一家人协同作战，一个负责先在收银台排队，其余的匆匆忙忙买了东西就与排队人会面，因为家乐福的收银台前总是要排长队。而这种情况在过年过节的时候更为严重。造成这种情况的主要原因是开店前期对客流量的估计出现误差，收银台设计不合理，管理不规范。沃尔玛在这方面做的十分到位，它为顾客提供了宽敞的通道和足够的购物车，方便购物者在店内走动。
需要进场费
连锁超市的盈利来源主要是四个方面：一是进销差价；二是优化供应链，降低成本；三是整合内部管理，优化人力资源，节约管理成本；四是向供货商收取进场费、年节赞助以及各种销售折扣等。前三条沃尔玛做得最好，而第四条是家乐福创造并带动形成的中国特色的超市盈利来源。家乐福向供应商收取的费用对其盈利贡献有多大无法评估，但是可以肯定地说，如果没有这一项收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。
有一年爆发的家乐福与炒货企业关于这方面的争吵毫无疑问地暴露了这部分收入的份额。在一家与家乐福签署的《促销服务协议》的炒货企业中，这家企业如果想进家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，初步计算，家乐福向这家供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%左右。而为此，国内的供应商与家乐福一直争吵不断。
而在这个方面，沃尔玛的表现又是一个标准的“好公民”——在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市，不收取供应商的进场费。在沃尔玛国内采购的办公室人们甚至还见到了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
总的来说，对家乐福和沃尔玛的各方面评价综合来看，家乐福在价格方面占有优势，但是在可信程度和购物的方便性方面却是沃尔玛领先。如果说家乐福像位“时尚女士”，而沃尔玛则更像是位略显保守的“沉稳先生”。但是有一件事情是肯定的，对家乐福来说如果在购物可信度上依然没有改进的话，将会被沃尔玛赶超，而沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“天天低价”。
