战国后期，经过商鞅变法后的秦国逐渐强大起来，成为战国七雄中实力最强的国家，齐、楚、燕、赵、魏、韩这六国均无力单独抵抗秦国的攻击，为了与秦国对抗，保护弱小国家不被吞并，六国联合势在必行。洛阳人苏秦极力推行谋士孙衍的合纵抗秦策略，终于使得六国联合起来延续百年之久，令秦国不敢轻易向六国中的任何一国下手。
公元前314年，苏秦先到燕国，劝说燕文公与近在百里的赵国联合，以防千里之外的强秦。在苏秦的劝导下，双方达成了共识，燕文公接受了苏秦的建议，于是封他为武安君，授以相印，送兵车百乘，让苏秦到各国去实施合纵抗强的策略，抑制秦国的侵略。
苏秦来到赵国，同赵肃侯进行谈判。他向赵肃侯指出，秦国不敢进攻赵国，是因为韩魏两国袭击其后方，如果秦国先打败韩魏，再举兵攻赵，那么赵国就难以抵抗了。苏秦接着又向赵肃侯指出，六国之地五倍于秦国，六国之兵十倍于秦国，如果能够联合起来，同心协力，必定能够打败秦国，因此他希望赵王邀请韩、魏、齐、燕、楚等五国国君进行谈判，共商六国联合抗秦大业，这样秦国就不敢对六国中的任何一国进攻了。听了苏秦的话，赵王大喜，对他大力嘉奖，然后，苏秦又奉赵王之命，前往其他各国进行谈判。
针对中等国家实力的齐国，苏秦在谈判中指出，齐国与秦国不可能共同存在，就像两虎相争不能并存一样的道理，齐国强则秦国弱，秦国强则齐国弱，秦齐两国注定要交锋。既然如此，齐国应该召集其他小国，结成联盟，共同抵抗强大的秦国，这样一来，无论秦国多么强大，也远远抵不过六国联合的力量。如果齐国与秦国交好，就要向秦国奉送土地和财富，如果同五国联合，反而会得到五国的赞赏并且可以从中受益。权衡利弊之后，齐国当然应该同五国联盟，共同抵抗秦国。
针对各个小国，苏秦在谈判中向他们指出，在强大的秦国面前，各小国好比是风中残烛，很容易就会被秦国灭掉，只有大家联合起来，把秦国当成共同的敌人，才能够强大起来，保护自己不被秦国吞并。
在苏秦的游说和努力之下，合纵抗秦的策略终于有了最终结果，各国都纷纷答应联合起来，共同抗秦，并且派出使节在洹水举行合纵谈判，最后达成协议，六国结成联盟合纵抗秦，由苏秦担任纵约长。至此，苏秦的合纵抗强策略得到了成功，使以强大自豪的秦国不敢出函谷关一步进攻六国。
有利益冲突才有谈判，谈判是一种化解利益冲突的工具。谈判的出发点也应该以合理的利益出发。在谈判中，利益大于立场。
◎注重利益，而非立场
在谈判中，由于谈判双方过于重视自己的立场或原则，将某项原则或立场视为谈判所坚持的重要条件，往往使谈判陷入僵局。事实上，许多人并不一定了解，在谈判双方对立的立场背后，既可能存在冲突的利益，还可能存在共享的或可以彼此兼容的利益。
例如，在机械设备的出口中，双方坚持各自的价格立场并不能有助于双方达成明智的交易，因为，价格立场背后有许多利益的存在，而这些利益的存在，对双方不一定都是冲突。双方采用什么贸易术语？交货时间的安排对谁更重要？价格中是否包括人员培训的费用？保险由谁办理更合适？对于卖方，信用证付款条件是不是必需条件？买卖双方是想签订长期出口合同，还是一笔交易？
由此可见，一项谈判的立场背后会有许多的利益因素。谈判者必须彻底分析交易双方的利益所在，认清哪些利益对于己方是非常重要决不能让步的；哪些利益是可以让步的，可以用来交换对方的条件。在分不清利益因素的情况下，盲目地坚持立场和原则，往往使谈判陷入僵局，或者使谈判彻底失败。
让步的谈判并不等于失败的谈判。在谈判中最忌讳的是做出无谓的让步。有经验的谈判者会用对于自己不重要的条件去向对方交换对于对方无所谓，但是自己却很在意的一些条件，这样的谈判才能是一个双赢的谈判。
在谈判中，利益的交换是非常重要的。双方谈判能否达到双赢主要取决于双方让步的策略，即能否准确识别利益因素对于自己和对方的重要性。
识别利益因素往往依赖于双方彼此之间的沟通。谈判中，尽量多问为什么，如“您为什么特别注重……您为什么不接受……”等问题，以此来探求对方的真实利益所在。在谈判中，对于利益问题，应注意以下几点：
（1）谈判者应向对方积极陈述自己的利益所在，从而引起对方的注意并使对方满足自己的利益。
（2）承认对方的利益所在，考虑对方的合理利益，甚至在保证自己利益的前提下努力帮助对方解决利益冲突问题。
（3）在谈判中既要坚持原则，又要有一定的灵活性。
（4）在谈判中对利益做硬式处理，而对人做软式处理。在谈判中要强调当事人为满足对方利益所做出的努力，有时也要对对方的努力表示赞赏和满意。
◎谈判利益应当合情合理
对于今天的人们来说，谈判已经成了一种生活方式。每当利益或观念相异，各方要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。那么谈判的本质是什么？是讨价还价？是建立关系？是瓜分经济蛋糕？是把蛋糕做大？这些都有道理。但是用意大利外交家Daniele Vare的话来说：谈判就是让他人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术，而合理化分配利益才能做到真正的双赢。
始终坚持合情合理意味着谈判人员必须有清晰的头脑，分清利害关系。我们都知道，在商务谈判中，买卖双方在洽谈一笔生意时，并不是一方的报价立即会被另一方接受，往往要经过数轮的讨价还价，一笔生意才能敲定下来。
那么如何进行讨价还价就显得至关重要，它关系到该笔生意是否能够达成。通常谈判双方在讨价还价阶段都会从各自的利益出发，唇枪舌剑，想方设法地使谈判朝着有利于自己的方向发展。一时间谈判桌旁风起云涌，有时还会出现戏剧性的变化。
在异常激烈的争夺中，谈判双方很容易感情冲动，一不留心，就会形成谈判人员的个人冲突，生意也因此而告吹。因此如何在瞬息万变的谈判中保持清醒的头脑，合情合理地进行讨价还价的工作，这是谈判人员应该解决的问题。
要保证谈判人员在激烈的谈判中不迷失方向，双方的谈判态度就必须是心平气和的，而要保证心平气和，除了谈判双方需具备较高的个人修养外，会谈时的审时度势、巧妙安排也是必不可少的。谈判人员只有充分预见分析谈判过程中可能发生的种种情况，制订好应付措施，做到胸中有数，才能临阵不乱，在千变万化的形势面前从容镇定，心平气和地据理力争。
客观地说，如果一个人不能保证平心静气地参与谈判，那么这个人在谈判中是无法做到合情合理的。它导致的一个必然结局就是，要么为了自己的利益不择手段，要么为了达成交易盲目地牺牲自己的应得利益，最终对双赢的谈判结果造成障碍。
◎注重对方的多重需求
美国著名谈判专家荷伯·科恩在他所著的《人生与谈判》一书中，谈到这样一个例子：某一次，他代表一家大公司到俄亥俄州购买一座煤矿。矿主开价2600万美元，而科恩则还价1500万美元，显然，双方的报价差别较大，必须给予调和，才能达成协议。但矿主态度十分强硬，拒不让价。最后当科恩开价上升到2150万美元时，矿主仍不妥协。这让科恩感到奇怪，为什么卖主不接受这个显然是公平合理的还价呢？为找出原因，他邀请矿主共进晚餐，矿主的几句话道出了他不让价的原委。原来他兄弟的煤矿卖了2550万美元，还有一些附加利益。这下科恩明白了，矿主除了想卖矿山外，还有其他的需要，而他们却完全忽略了，这就是自尊的需要。
随后，科恩开始调查矿主的兄弟从卖矿中得到多少附加利益，协商的结果是达成了一个双方都满意的协议，买方所付出的价格没超过公司的预算，而卖方则觉得他的出售条件要比他兄弟好得多。这是一笔因满足自尊需要而达成的协议。
公司聘请的谈判代表想当然地推断谈判的焦点就是煤矿的价格，因此将谈判重点放在双方的讨价还价上。但几经协商，卖方丝毫不通融，这才考虑在要价的背后还可能有其他的原因。症结找到后，问题才圆满解决。
有一对夫妻，花了三个月时间找到了一只他们异常喜爱的古玩钟，他们商定只要不超过500美元就买回来。但是，当他们看清上面的标价，妻子却犹豫了。“哎哟，”妻子低声道，“钟上的标价是750美元，我们还是回去吧。我们说好了不超过500美元，还记得吗？”
“我记得，”丈夫道，“不过我们试一试少点卖不卖。我们已经寻找了这么久了。”他俩私下商量了一下，由丈夫任谈判代表。尽管他认定500美元买到这只钟的希望是小的。
他鼓起勇气，亲自去对钟表售货员说：“我看到你们有只小钟要卖，我看了上面的定价，我还看到价标上有许多尘土，给它增添了古董的气氛。”顿了顿，他又接着说道：“我告诉你我想干什么吧，我想给你的钟出个价，只出一个价，就这个。我肯定这会使你震惊，你准备好了吗？”他停下来看看效果：“哎，我给你250美元。”
钟表售货员连眼睛也没眨一下：“给你，卖啦！”
丈夫反应怎么样？夫妻俩欣喜若狂了吗？不，事实的结果是难以想象的。“我多傻，这钟本来恐怕就值不了几个钱……或者肯定是里面的零件少了，为什么那么轻呢？”丈夫越想越懊恼。
后来，尽管他还是把钟摆到了家里的中厅，而且看上去美极了，似乎走得也不错，但是他和他妻子总觉得不放心。
等他们退休后，两人每晚都要起来三次，为什么？因为他们断定自己没有听到钟声。日夜不安的结果使他们的身体很快地垮了，并且患了高血压，其原因就是那个钟表售货员居然以250美元把那只钟卖给他们了。
夫妻买钟，看来唯一的利益是钱，其实至少还有信任的需要，它是不自觉的、隐含着的，却绝对不是单靠满意的价格所能提供的。售货员的错误在于他没有注意到对方的多重需要，不知道简单的成交虽然使那对夫妇省了钱，但由此却带来了更大的精神痛苦。
类似的错误也有可能发生在买主身上。比如，在正常情况下你用两元向别人买下仅值几角的鸡蛋，卖鸡蛋的会欣喜若狂吗？未必。说不定他会怀疑你拿走的是个价值千元的金蛋呢。“文革”中，一位老艺术家在偏僻乡村的集市上，竟意外发现一把17世纪的名贵的意大利小提琴。地摊的卖主索价10元，老艺术家爽快就答应了。卖主心里却嘀咕：“卖了几年也没人要的旧琴，嗝也不打一下就卖了……”于是试着提高一倍价，老艺术家也答应了；不想由此却引起了一连串的提价，一直升到了在当时当地算得上天文数字的200元……过了几天，老艺术家凑足了钱去拿琴。几天工夫，小提琴被漆得白白像夜壶似的挂在墙上——地摊主怎么也想不出那破玩意儿哪儿值钱，不惜工本给漆了一遍。算是再添加上附加值吧。可这样一来，小提琴却一文不值了。
在这里，我们也发现了讨价还价的特殊价值。它其实是彼此建立信任的过程，无论是售货员还是艺术家，也无论是买主还是卖主都应该把眼光放远些，要考虑到谈判对象的多重需要。
自然，就另一方面来说，买钟夫妇对信任的需要是不自觉的，它虽然会因不满足而遗憾却不会影响当时的谈判过程。但是，倘若谈判的一方明确意识到自己的多重需要而另一方竟然毫无所知，就极可能直接使谈判陷入僵局。
巴伯·布兰克最近刚刚和妻子离了婚。妻子嫌巴伯性格太软弱，不够刚强，事事只求平稳，不肯和别人争夺。可是巴伯是个喜欢平静、不爱出风头的人。虽然现在的工作工资不是很高，但是完全可以维持一家人的生活，而且生活过得还不错，可以达到中产阶级的生活水平。可是妻子并不满意，她喜欢穿漂亮、高档的衣服，喜欢高档的化妆品，喜欢和同事们攀比，每当同事们在私下里谈论自己的丈夫时，妻子总是觉得自己抬不起头来。因为自己的丈夫既不是有钱的经理，更不是有权的政客或者律师。于是妻子总是挑巴伯的毛病，总是说巴伯没有进取心。可是巴伯认为目前的生活已经很好了，面对妻子的不满，巴伯并没有什么要改变目前生活的想法，而是继续着他以往的生活。妻子被气得忍无可忍，终于在外面找了一个有钱的老板做自己的情人，并提出要和巴伯离婚。
巴伯对他妻子的行为深感痛苦，不得已和妻子离了婚。但是离婚后的巴伯陷入了万丈深渊，他没有工作的热情，没有生活的勇气，更重要的是他为妻子的不忠感到难以接受。他恨妻子，巴伯是个有名的好丈夫，他不但做好自己的工作，还能照顾家里孩子的起居。他努力做好一个父亲和一个丈夫，但是妻子并不理解他的苦心，却和别人相好。正是由于这种心理，故而巴伯对于法官判决的赡养费和子女生活费百般刁难。法官是位经验丰富的老手，他问巴伯：“我知道你对你的前妻颇不谅解。但是让我问你，你对孩子的福利关心吗？”巴伯说他当然关心了。“那么你是否对你前妻提供给孩子良好的照顾能力表示怀疑？”巴怕承认他的前妻是位能干得好母亲。法官接着说：“让我给你看样东西。”他拿出地方报纸的分类广告版，找出帮佣栏。“让我们假设你太太不在场。你是个工作者，所以你无法抽出时间照顾你的三位孩子，你必须请一位保姆、厨子和管家。现在假设你刚刚把这些花费做了一下总计。”巴伯顿觉语塞。他从来不曾如此想过。“还有一件事。你是聪明人，你很清楚你付钱请人做事，并不意味着事情一定会被做好。如果你的前妻能承担这些工作的话，你就不用操心了。”巴伯立刻同意按判决的条件付款，当他愉快地走出法庭时，不但不觉得自己打了败仗，反而觉得自己完成了一项精明的交易。
利益是谈判的出发点，谈判要以利益为出发点，谈判的重点也要放在利益上。这也是推动谈判成功的重要因素。
◎分析阐述双方的共同利益
正是因为共同利益的存在才有谈判的可能，而深入地分析并清晰地描述双方的共同利益则会起到凝聚谈判共识的效果。正是因为这个原因，一次成功的谈判往往是共同利益不断强化得出的成果。
谈判中双方应该将重点放在一起努力扩大双方的共同利益，而不是讨论与确定各自分享的比例。唯有把蛋糕做大，谈判才能顺利，合作关系才能更长久。
有一个通俗的说法是，“把蛋糕做大，而不是去争抢一个蛋糕”，遵循这种思路对我们的谈判工作有重要的积极影响，并且是一种成功谈判的思路。但是，与这种成功谈判的思路不同的是，有的人在谈判过程中，总是急于拿起刀去切蛋糕，而不是把蛋糕做大。在他们的观念里，蛋糕就这么大，先下手为强，如果对方切得多一点，就意味着自己分到的就少一点，于是在蛋糕如何切法上大伤脑筋。这种谈判思路是“零和思维”的结果，它意味着双方总是有输有赢，一方胜利意味着另一方失败。这并不明智，实际上真正成功的谈判是双赢的谈判，双方在共同利益的基础上各取所需，而真正高明的谈判人员，他们的本事也不会体现在如何去争抢蛋糕上。说到底，谈判的成功在很大程度上取决于能不能把蛋糕做大，通过双方的努力降低合作成本、减少风险，使双方的共同利益得到增长，最终使双方都有利可图。想想这个问题，为什么那些高明的谈判人员总是能够游刃有余地进行谈判工作，而不至于出现这样或那样的僵局？原因就在于，他们在谈判时总是抓住双方的共同利益，使谈判成为一个讨论如何合作的平台，而不是争斗的场所。
无论是从实践还是从理论上说，谈判中立足于扩大双方的总体利益都是切实可行的。在现实中，共同利益是客观存在的，但发掘这些现实的潜在利益却需要双方的合作精神和高超的技艺。比如，两个技艺高超的艺术家共同拥有一块未经雕琢的美玉，美玉被包裹在质朴的岩石中。如果两位艺术家不从整体上发掘美玉的天生丽质，将美玉击碎而后瓜分，很可能双方都将所得无几。艺术家凭着丰富的经验从矿岩表面的纹理、晶体结构中，遐想出美玉的优美形态和绚丽的色彩，共同构思出雕琢美玉的方案，而后下手雕琢，两位艺术家最终得到了一件稀世珍品。更难能可贵的是，通过这样的合作，美玉的价值倍增，艺术家的美名得以传播。这些都为他们带来了巨大的现实的或潜在的利益。
从这个案例中，我们很容易发现扩大共同利益的价值所在。有一句话说，两虎相争必有一伤，但如果两虎合作呢？那肯定会发挥更强大的力量，得出更完美的结果，而谈判要的就是这种结果。
当然，从扩大共同利益为出发点进行谈判，其最终能否获得最佳谈判结果还取决于一个技术层面的问题：谈判双方能否通过有效的共同利益描述获得双方的一致肯定。
描述双方的共同利益是有效谈判的一种策略，最高明的谈判者常常据此促成自己的谈判工作。客观地说，描述共同利益需要高度的技巧，特别是挖掘潜在共同利益就更需要技巧。而潜在利益的挖掘却是描述共同利益必不可少的步骤。谈判人员需要进行深入的分析，要在复杂的环境中理出清晰的脉络，并选择有针对性的策略陈述问题。
◎谈判者应避免走极端
在谈判中，谈判者所持有的态度和所采取的基本原则对于谈判的成败有着非常重要的影响。有时谈判者出于各种原因和考虑，往往会陷入谈判的极端情况，甚至会采取一些极端的方法简单地处理谈判的利益冲突。
软式与硬式谈判法就是两种极端的例子。
软式谈判法就是谈判者过分强调维系关系的重要性，甚至在牺牲自己最大利益的前提下一定要达成协议。也就是说谈判者对人和问题都采取极温和的态度。硬式谈判法就是谈判者往往在遇到谈判利益冲突不容易调和时，特别是谈判对手态度非常强硬时，采取另一些极端的谈判方法：视对方为对手，盲目地坚持自己的谈判立场，绝不向对方做出让步，直至取得谈判的胜利。有时甚至在对方让步的情况下，仍然采取咄咄逼人的态度，不顾对方的利益，想把对方打得片甲不留。
以上两种谈判的态度都是谈判走极端的情况，虽然在谈判中完全走极端的例子并不十分常见，但是或多或少采取的走极端的态度会使谈判陷入不能自拔的境地，或者即使谈判成功，但却给双方以后的合作留下阴影。究其原因在于，无论是软式谈判法，还是硬式谈判法，其谈判的结局不外乎就是三个：
第一种结果，一硬一软的谈判结局将导致一得一失，也就是谈判的结果并不能达成双赢；第二种结果，两者都软的谈判结局将可能导致双方都是输家，因为双方在谈判中都不顾实际利益的需要而向对方做让步，结果双方可能都没有将自己的利益扩大；第三种结果，两者如果都采取硬式谈判法，其结局是不言而喻的，即根本就不会达成协议，双方也就谈不上取得任何利益了。
因此，在谈判中，无论哪一方都应避免走极端，采取极端的态度对自己和谈判对方都是没有任何好处的，也丝毫无助于协议的达成和利益的实现。
一家组合音响的销售门市部里，正在筹办婚礼的一对情侣看中一种式样新颖、功能齐全、音色柔美的高级组合音响，营业员也极力向顾客推荐，并对各种功能详细地加以介绍，还进行必要的试机，顾客比较满意。但是有几个问题困扰着这对情侣，一时难以决策，一是虽然音响质量、式样、功能都较好，但标价相当高，已经超出了他们的预算；第二，家用电器在使用过程中比较爱出毛病，一旦三个月之后音响发生故障，也就会带来很多麻烦，而且即使三个月内保修，修修补补总不是滋味；还有就是门市部售出的音响全是散件，组装和调试自己都无能为力，并且门市部距离他们家比较远，运输也成为一个不小的困难。
为了解决这些困扰他们的问题，这对情侣决定去认真地同营业员交涉。买主对营业员说：“由于回运路程比较远，事先又没有准备，所以能不能由商店想办法运送？”营业员考虑道顾客的具体情况，且运货员正好有空，便满口答应了顾客的要求。接着。买主又向营业员提出，商店销售的音响十分零散，对组装和调试一窍不通，希望商店能够帮助安装，进行调试。商店知道运货员完全熟悉这项工作，于是也答应请运货员送到之后，帮助顾客解决这一问题。
在此基础上，买主又述说自己的后顾之忧，担心音响会因质量问题而带来麻烦，尽管三个月内可以保修，可总感觉不完满，而且如果三个月后出现故障，那就更觉得冤枉了。看到顾客忧虑的情绪，营业员答应，三个月内出现故障可以进行调换，并且特别将保修期延长到一年。
最后，买主要在价格上同营业员讨价还价了。他们向营业员表示，商店为了解决他们的困难，特别在运送、安装调试以及售后服务上给予了特别的优惠，他们很受感动，决定买下一台组合音响，只是产品的价格实在太高了，超出了他们的预算和支付能力，如果商店能够考虑降低一部分售价的话，他们会马上购买这套音响。
对于顾客的最后一项要求，营业员开始就表示反对，认为音响的标价已经非常优惠了，对方在这个价位上还要继续压价，明显缺乏购买诚意，真是不知足，就想取消这单生意。后来，营业员考虑到在运送、安装调试、售后服务等条件上都接受了顾客的要求，加之对方的态度看上去并不像缺乏诚意的样子，倒是确实资金紧张，又改变了主意。但是在价格方面，营业员做不了主，他亲自去找销售经理，向经理说明了具体情况，并且特意替顾客说了很多好话，经理也答应了顾客最后降低价格的要求，这样顾客就以他们能够接受的价格买走了这套他们非常中意的组合音响。
谈判双方的利益是决定谈判成败的关键点。在谈判过程中怎样才能明确谈判双方的利益呢？我们首先要明确自己的利益，然后还要尽量描述对方的利益。
◎明确自己的利益
总的来看，谈判其实就是一个利益交换的过程，买卖双方要在这个过程中认真分析自己手中的筹码会带给对方怎样的压力。一次谈判的立场背后会有许多的利益因素，谈判人员必须彻底分析交易双方的利益所在。这既包括对共同利益的清晰认识和描述，也包括对自己利益的认识。也就是说，必须认清哪些利益对于我方是非常重要的，是绝不能让步的；哪些利益是可以让步的，可以用来交换对方的条件。在不分清利益因素的情况下，盲目追求坚持立场和原则，往往使谈判陷入僵局，或者使谈判彻底失败。
我们经常见到的一种情况是，谈判双方对同一问题的期望值存在差异而导致谈判进程受阻。事实上，更多的情况下，我们需要妥协。
如果你不能清晰地将共同利益描述出来，那么共同利益对你的谈判就起不到明显的帮助。谈判就是一个相互合作与妥协的过程，如果一味地坚持自己的原则，谈判往往无法进行。但是，妥协的目的不是放弃自己的利益，而是通过妥协满足对方的利益，同时赢得对方给予自己期望的核心利益。所以，我们必须分清自己在谈判中哪些利益是至关重要的，哪些是可以用来作为利益交换的筹码的，唯有如此，我们的谈判工作才可能取得成效。
每一次谈判无论是自己还是对方都可能有众多的利益要求，但有些利益是可以互相交换的，有些利益则不可。当你能清晰地知道自己的可交换利益，且这一利益确实是对方需要的利益时，这一利益也就是你赢得谈判的筹码。
对自己谈判利益的界定通常反映在谈判目标上，通俗地说，就是你期望获得的谈判利益。谈判的利益目标是检验谈判效益和成果的依据和标准。进一步来说，谈判人员只有明确了自己的利益目标，才能有效地设定自己的行动方案，包括谈判思想、策略和方针。
有一种简单的方法可以将我们的谈判利益明确界定出来，那就是从谈判策略的角度出发，将期望利益目标分为：最理想谈判目标、可接受谈判目标和不可接受谈判目标。
·最理想谈判目标。通常情况下，谈判人员在了解了自身的基本利益之后，会在这个基本利益的基础上追加一个附加值，如果这个附加值得以实现，则谈判结果就是最理想的。而基本利益加上追加利益的目标就是最理想谈判目标。一般而言，最理想谈判目标经常是无法达到的，但是明确理想谈判目标却可以使我们采取更有效的策略，可以使我们更积极的努力，其结果也往往是更积极的。
·可接受谈判目标。如果某次谈判所获得的利益低于自己最低期望利益，那么这次谈判就是失败的，这样的谈判通常情况下也是毫无意义的。明确可接受谈判目标旨在清晰地了解在谈判中自己的底线在哪里，在坚守底线的基础上灵活地采取各种策略。可接受目标通常意味着成交的“临界点”，突破“临界点”通常会导致谈判失败，但是，最常见的情况是，大多数的成功谈判都是在可接受目标的范围内达成的。也就是说，当你设定了一个可接受目标时，谈判的结果往往会出现在这里——这不是定律，但却是所有谈判人员的经验总结。
·不可接受谈判目标。很多人会奇怪，为什么谈判的时候要弄清楚不可接受目标？实际的情况是，谈判的利益是纷繁杂乱的，真正的有备无患应该是明确自己的理想目标和可接受目标后，再在关键问题上陈列出自己的不可接受的目标。更多的时候，谈判人员由于紧张的谈判气氛以及变幻莫测的谈判局势，往往会失去对谈判过程中各种利益的判断，从而做出错误的决策。而当我们能够把自己不可接受的目标逐条罗列出来时，我们可以一目了然地知道我们是不是违背了谈判的最低利益要求，这对谈判人员获得最基本的谈判利益是一个保障。
◎描述对方的利益
美国著名的麦凯公司在它处于创业阶段的时候，为了扩大公司的规模，决定修建一座现代化的新厂房。扩建厂房的预算出来了，需要25万美金，但当时公司手头只有17.5万美元，因为公司方面没有出具可靠的担保，于是银行拒绝了麦凯公司的贷款请求，公司经理哈维·麦凯为此伤透了脑筋。他冥思苦想，终于想出了一个办法。
麦凯找到一个在当地非常有实力的建造商，对他说：“我保证，如果你以17.5万美元替我把厂房盖好，我会成为你最好的业务员。在未来的5年之内，我会充分利用我的人际关系，替你找到至少5桩大生意。我有不少朋友正处在类似我的发展阶段，而我是他们中间第一个采取行动的人，而他们正在作壁上观，希望我为他们摸索出一条可行之路，好省下他们的力气，得到现成的经验。所以，一旦我的厂房能够顺利建成，他们对我会言听计从。你想想，5桩生意可比赚我一桩好得多。”
建造商仔细权衡之后，不由得心动了，但他还是与麦凯进行了一番讨价还价。首先，他要收20万美元，其次，要麦凯先替他找两桩生意。建造商的条件比筹集25万美元的资金要容易得多，于是麦凯痛快地答应了他的要求。协议顺利地达成了。麦凯借建造商之力，既节省了一大笔资金，又成功地建好了新的现代化厂房。麦凯的公司从此蒸蒸日上，而他本人也成为世界著名的企业家。
同样，你可以依据界定自己期望得到的利益的方式界定对方的期望利益，这样做的意义是显而易见的。举个例子，产品供货商与采购商就某一项产品的采购进行谈判，该项产品的成本是10000美元，对方要价15000美元，如果采购商提出以6000美元成交，除非遇到天灾人祸或其他紧急情况，否则几乎是不可能。而这样做的结果，很可能不仅仅是无法成就交易，更容易出现的情况是，供货商被激怒从而中断谈判，这是极其不明智的做法。
如果你想让自己的谈判策略更贴近实际，更有效地击中对方的要害，那么了解谈判对象的利益需求是不可或缺的。
有效地界定对方的利益可以避免这种情况，同时也可以为我们谈判策略的选择提供依据。比如，对方采购人员在日本采购某件商品的零部件的价格相对便宜，但是由于国际运输较为复杂，中间费尽周折，且常常造成零部件供应中断，使公司经常面临生产危机，为了解决这一问题，对方与我方进行了谈判。由于我方是本土企业，产品质量与日本进口零部件不相上下，且运输较为方便，还可节省一大笔运输费用，在了解了这些情况后，我方应该如何界定对方的利益呢？这里面至少有三个期望利益：第一，保证供货的稳定与及时，这是首要的；第二，产品质量达到预期要求，否则对方就会从日本进口；第三，价格合理，这几乎是任何一个商务谈判都会涉及利益要求。现在，我们可以进一步分析，我们应当采用何种策略。客观地说，对方的期望利益中第二、三项只是一个基础，它并非对方谈判的利益重点。当我们满足了对方的产品质量要求后，我们可以突出强调我们供货的稳定性以及及时性，给予对方便利的服务，从这一点切中对方的核心利益期望。然后，我们可以适当地提高价格——这显然是我方关注的核心利益。当然，在这种情况下，只要价格合理，对方通常是不会拒绝成交的，如此一来，谈判就很容易顺利地进行。总之，谈判人员必须认清谈判对方期望得到的利益，这是我们有效开展谈判工作的基础。
谈判就是将谈判双方的利益进行某种程度某种方式的交换，同时双方的给与取是相对应的。买方要从自己这方拿出一定的筹码，以此来吸引卖方；相应的，卖方也要将自己的条件明确开出以确保对买方有吸引力。每一方都用一些筹码或条件进行交换，等到双方对对方的筹码或条件都互相满意时，谈判就会达成协议。
◎只给对方一个好处
无论是在推销界还是在市场营销上，都有一个说法，即不要给顾客过多的好处，你必须提炼出最好的那个来，然后以此吸引你的顾客。我们的谈判是不是也有着同样的道理？答案是肯定的。我们先以营销上常见的做法来看。
在营销上有一种说法：好的产品越多，顾客越不知道该如何选择；一个产品的好处越多，同样也越让顾客不知所云，最后不知取舍。这种犹豫的结果会让你大失所望。顾客会告诉你说：我得好好想想，下次再说吧，然后推开门，永远地消失在你的眼前。
没有人会为了购买一个产品而大伤脑筋。开动脑筋思考是在办公室里发生的事情，那意味着紧张。与此相对应，要打消顾客所有的疑虑只有一个途径：赋予你的产品一个独特的好处——这个好处是如此醒目，以至于顾客不得不购买。
高露洁给消费者灌输的好处是：“我们的目标是没有蛀牙”，这一简单、明了的概念帮了高露洁的大忙。再如，宝洁的宣传是“没有头皮屑”，宝洁为此在小学生中做过调查，问“什么最尴尬”？90%的回答是“头皮屑”，这一概念在当时成为最好的卖点。海尔集团的总裁张瑞敏说，在现代企业竞争中，最关键的是创造一种信念或“概念”，如果没有“概念”的传达，花多少钱都没有意义。
销售活动需要更好地提炼并运用所推销产品的独特的“好处”，并以此为突破口展开产品的介绍。
当然，某个吸引人的概念只是销售的手段之一，要获得顾客的认同，单凭某一项优势已远远不够。要把产品促销、价格、质量这些基本要素进行有机组合，使之成为一个整体，实现优势的集成互补，以适应顾客各方面的要求，并全面影响顾客的观念，培养其对产品的认同感。
以上所有这些，实际上都在说明一个观点：只给顾客一个最吸引人的好处，远比说出一大堆的优惠、功能更具说服力。
谈判中存在着同样的道理：你可能会说，我的价格最低，所以你最好接受我——如果你的谈判对象是一个特别注重交易价格的人。
你同样可以说：我的产品质量上佳，在质量方面可以解决对方所有曾经有过的疑虑。这个说法是如此地吸引对方，甚至可以不考虑价格贵了多少，想想看，质量好，当然价格贵。如果对方确曾有过质量方面的烦恼，那么你的这个提法也会使你在谈判中占据主导地位。
对方与你展开某项交易，其目的是为了解决自身的问题。你应当将对方的这个问题作为焦点，突出你的利益优势。
其他方面还有很多，如服务、技术转让等。你永远不需要存各个方面都满足你的谈判对手，实际上，你做不到！你需要做的，只是用某一个独特的好处满足对方最大的需求。
但是，你必须记住，你不可以擅自决断你的“好处”，你必须进行充分地调查论证。当你提出某一项好处时，这个好处必须是符合对方的需求的，而且正好可以解决对方最大的问题。否则这个问题将是无效的，它不仅不会给你带来帮助，反而会给你带来阻碍——这不是什么大道理，而是常识。
