第九章第6节 不能产生效益的制度就是摆设
子曰：“能以礼让为国乎？何有！不能以礼让为国，如礼何？”（《论语·里仁》）
孔子的意思是说：“能以礼让来治国吗？这有什么困难呢！不能以礼让来治国，礼用来干什么呢？”
在孔子看来，礼不是空洞的条文和仪式，必须在实际中发挥作用，尤其是在治国这样的大事情上。也就是说，制度的存在是为了发挥实际功效。如果没有成效，那这样的制度就没有存在的意义。
沃尔玛的群体运行机制就很富有效率，一直为业内效仿。1962年，山姆?沃尔顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后，在招牌的左边写上了“天天平价”。“天天平价”的含义有三个方面：一是指不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；二是指不仅一时低价销售而是常年都以最低价格销售；三是指不仅一地低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。
“天天平价”成为沃尔玛的行动纲领，为了践行这个纲领，沃尔制订了许多富有成效的制度。山姆很清晰地知道，只要保证商品的价格低于对手，顾客就会源源不断地到来。在追求最低价格的思想指导下，沃尔玛成为零售行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。我们来看看沃尔玛是如何通过制度来确保天天评价的。
首先是进货制度。在进货方面，沃尔玛主要采取了三种做法来降低成本：
一是采取统一购货制，尽量实行统一配货。在面向全球知名的品牌企业时，比如可口可乐、百事可乐等，这一措施带来的收益极其明显：沃尔玛会对一年的销售量进行评估，然后以一年为单位进行集中采购，由于数量巨大，往往会获得比同行低很多的价格。
二是买断进货，并固定时间结算。在零售行业，比较普遍的做法是代销制。这种做法能够使销售商家面对变幻莫测的市场，最大程度地降低风险。而沃尔玛反其道而行之，实施买断进货政策，并固定结算货款，绝不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖。
三是加强与供应商合作。对任何一家生产厂家而言，沃尔玛都是大客户。沃尔玛一般都是直接从厂家进货，中间没有任何销售环节。为了提升物流水平和配货速度，沃尔玛和厂家保持着良好的合作关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，极大地降低了沃尔玛的进货成本。
其次是物流制度。沃尔玛的物流成本控制一直为业内所推崇。为了降低物流成本并提升物流效率，沃尔玛建立了强大的配送中心系统。这个配送中心系统不仅拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，还且还与所有分店的电脑相连。配送中心从收到分店要求配货的订单到配货到位，一般只需2天时间，而同行则需要5天。
沃尔玛的物流效率如此之高，是源于他们建立有庞大的数据中心。早在上个世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。随着互联网和计算机技术的高速发展，这个数据中心已经发展壮大为强大的信息处理系统。这个系统仅运用有最先进的信息技术，而且在公司总部有1200多人专门负责这项工作，每年投入信息的资金不下5亿美元。
这个系统就像是物流配送的大脑，因为它足够精确，使沃尔玛的物流极其高效。厂家可以直接进入这个系统，能够在第一时间掌握其供应的商品流通动态状况，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛的仓储情况和调配状况、销售走势图、未来一段时间的销量预计、沃尔玛的计划安排，等等，以此来制定生产、供货和送货的计划。这个系统在厂家和沃尔玛之间搭建起一座能够即时沟通的信息桥梁，使双方都受益匪浅。
第三是其他费用控制。沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上。沃尔玛从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用背面纸。连沃尔玛主席外出时都经常和别人同住一个房间，沃尔玛的员工自然不能例外。
沃尔玛和别的超市一样，每逢节日，也会进行促销活动，但是，与别的商家不同的是，他们喜欢空手套白狼。他们用自己的员工或者员工的子女充当彩页上的模特，并对彩页的印制数量进行精确计算。
每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是部门经理和主管处理文字工作的地方，又是临时仓库，还有可能是是召开部门会议和人力资源进行培训的地方———人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。
制度是企业在商业环境下，为了确保企业任务的完成，而为企业画出的规矩方圆。企业的本质任务是赢利，制度的制定要注重实际效果，要能为促进企业产生更大经济效益起到积极作用。在不违背商业道德的原则下，能够促进企业产生效益的制度就是好制度，相反，不能促进产生效益的制度就是摆设，就是形式，毫无价值可言。
