与传统的酒店相比，如家所代表的经济型酒店拥有完全不同的组织模式，这种组织模式层级更少，更加灵活。对于员工而言，它具有独特的吸引力。
拒绝五星级酒店而选择加入如家的邢春飞认为组织模式的不同也是影响他选择的一个因素。通常员工在五星级酒店能够接触到的最高领导只是总监，但是在如家可以与总经理直接对话。“我认为这一点非常重要，”邢春飞说，“总经理能够与员工直接沟通，对员工是潜在的激励，让员工觉得领导不是高高在上的，这样他就容易融入团队。如家的总经理对员工有定向的培训和定时的沟通，这对于培养员工的忠诚度和提高工作效率都有很大帮助。”
这样的组织模式常常被称为“扁平化组织”，在如家内部，也有管理者认为这是一种“倒金字塔模式”。资深店长曹巧军说：“我们一直在强调最简单的组织架构是金字塔，如家的金字塔是倒过来的，总经理在最下面，他的肩膀上要能承担起这家酒店所有员工的工作流程。”
但是，如果我们不是把组织模式看成由若干部门和职位按照某种审美观念组合在一起的东西——这有点像积木，不论我们如何巧妙组装，它除了做高楼大厦或者宫殿的象征物，没有任何实际的功能——而是将之看做人们在一起工作的某种组合方式，我们就会发现，无论“倒金字塔结构”，还是“扁平化组织”，都不能准确描绘如家这种类型的企业组织。一个例子是，曾在四星级酒店工作过的成都抚琴路店店长王晓晖进入如家之后，对于员工始终能够向客人微笑问候感到震惊，因为这是他在星级酒店强烈要求员工遵循，却只停留在纸面上的理念。这样的差异，仅仅是因为如家比星级酒店少了总监的职位吗？
我们认为，如家是一个“涟漪组织”，它不是集权型的金字塔结构，不是隐含平等意味的扁平结构，也不是管理学家们新提出的圆形结构——尽管它的确与涟漪组织有些相像。对于涟漪组织来说，结构的形式并不重要，关键在于，想要得到涟漪，你必须先向水中投入石子。
想象一下，你站在水边，水面平滑如镜，一切都静止得令人窒息。你想打破凝固的水面，于是投入一粒石子，波纹荡漾开来，形成涟漪。你投入的石子越重，用的力量越大，涟漪的范围就越广，持续的时间也越长。
对于任何一家服务型企业而言，成为涟漪组织都应是它的最终目标，这是由服务企业的特性决定的。服务人员是体验工作者，服务企业通过向它的员工提供体验来传达企业的理念，服务人员则通过向顾客提供体验来创造价值，因此孙坚说“服务是一种实践”。如果“微笑”只是写在服务手册上、贴在墙上、出现在公司管理者的演讲中，那么它将永远作为一个词汇出现在上述地方，而不会触发任何一位员工，让他牵动嘴角的肌肉。
就像水不会自动形成涟漪，不管你在水边贴多少标语、宣讲多少遍涟漪的美丽，平静的水面都不会有任何变化。只有投入石子，涟漪才会出现。让每一位员工对客人保持微笑问候的秘诀，不在于酒店的组织结构是金字塔形、扁平形、圆形或者其他什么稀奇古怪的形状，而在于酒店的管理者是否将微笑的体验——而非知识——传递给他的员工。因此服务型组织的管理者必须以“体验”作为“石子”，创造涟漪组织。
服务行业中大量存在的隐性知识也要求涟漪组织的支持。服务中的每一项工作——从铺床单、擦净水龙头到判断顾客的潜在需求、提升酒店入住率——都需要隐性知识，这些隐性知识的掌握程度，将直接影响工作效率和服务质量。由于隐性知识只能依靠人与人之间的“传帮带”才能传递，管理者需要持续创造“传帮带”的环境和氛围，并且随时将自己掌握的隐性知识教给员工——如家的管理者并不脱离具体工作，而且提升完全依赖工作能力，因此成为管理者的人通常都是拥有大量隐性知识、善于解决问题的人。这一切只有在涟漪组织中才能实现。我们很难想象在一个层级严格、各司其职的组织中，会出现高层管理人员耐心教授普通员工操作经验的场景。
当一家企业的最高管理者能够以高超的技巧，将服务理念以体验的方式传递给他的下属，他的下属又以同样的方式传递给普通员工时，员工们就会真正成为服务理念的化身，将理念从一个干瘪的概念，变成鲜活的体验，奉献给他面前的顾客。这样的组织，就是一个涟漪组织，也是一家真正的服务型企业。
如家在自己的微笑卡片上写明了它的服务理念：“把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱，奉献给每一位宾客和同事。”我们将看到，这样的服务理念如何在一个涟漪组织中从概念变为现实，以及涟漪组织是如何运转的。
投入第一粒石子
无论怎样评价企业最高管理者在创造涟漪中的重要作用都不过分。虽然每一家企业都希望建立某种不受人为因素影响的制度，但是几乎在所有企业中都能看到最高管理者的个人风格留下的痕迹——一个拥有雷厉风行的管理者的组织通常不会形成行事拖沓的文化；同样，脾气暴躁的管理者也容易让组织形成苛责员工的风气。
在涟漪组织中，企业最高管理者传递的体验就好像投入水中的第一粒石子。由于最高管理者拥有的权力和影响力，他投入的这粒石子在很大程度上决定着全部涟漪的形状。人们往往能从这粒石子上，判断这家企业究竟崇尚什么样的理念。
刘英智对如家的判断，就是基于孙坚投下的石子。刘英智原是成都一家四星级酒店的行政总助理，这是一家隶属于四川省农业银行的企业。在那里工作了17年之后，刘英智从一名普通服务员变成酒店里排名第三的高管，这时他发现，由于自己是聘用制员工，没有农行系统编制，他的职业之路已经到此为止。刘英智萌生退意，将自己的简历放到求职网站上，很快就接到了一家名为“如家”的酒店的电话。
“我问如家是做什么的，对方说是连锁酒店。我回复道，我要先在网上查一下相关资料，因为我真的不了解连锁酒店。”刘英智在查阅相关资料之后，还专门到成都红照壁店作了暗访，结论是这里的管理和服务并不比星级酒店差，于是便答应了如家的面试。在经过将近三个月的四轮面试之后，他见到了最后一位面试官——孙坚。
“当时孙总面试我的地点设在红照壁店，”刘英智回忆，“在经过前面几轮漫长的面试之后，我心里很忐忑：是否有很多人在争夺这个岗位，我能否通过最后一关？”面试在一间客房进行，“我想CEO这样的高层人物总是很有做派的，但结果出乎意料，他看到我进来，先站了起来，同我握手，非常亲切，就像是朋友一样。他说：‘您好！您好！其实很早就想见您了，实在是时间安排不开。’然后他给我倒了一杯水。”
通过一杯水，孙坚投下了创造涟漪的第一粒石子，它传递的体验是：热情、亲切、非等级化。这粒石子的效果立竿见影，“我心里不知所措的情绪立刻消失了，我觉得，这是位很不错的领导，如家是很不错的公司”。
几个月之后，刘英智体验到了孙坚创造的第二波涟漪。“当时如家开了第100家店，公司在武夷山召开全体店长大会。那时候我刚刚从店长班毕业，还没有接店。”孙坚在会议上发言，说自己将把100家店所有的店长和即将接店的店长名字都叫出来，“然后他就开始点名，点到90多位的时候，我心里想，会不会漏掉我，但是很快他就叫到了我的名字。我当时非常惊讶，愣了一下，然后站起来向大家鞠了一个躬”。
“叫出名字”传递的体验是：在场的每一位店长不仅是孙坚的下属、如家的员工，至为重要的，他是一个独立的、受人尊重的个体。
这些体验帮助刘英智理解了如家的文化理念。“我原来的观念是，一个人是无法做事的，需要所有人的努力。正因如此，我在以前工作的酒店与员工们相处很融洽，我离开的时候，员工集体为我开了欢送会。我的这个观念在如家得到了升华。我们每年的运动会、年终的联欢会、孙总平时对员工的感言、对困难员工的慰问都让我认识到，这家企业是关心员工的，是把人放在第一位的。”
企业最高管理者创造的体验是建立涟漪组织最为关键的一粒石子，它将这家企业倡导的理念清晰地传达出来；并且因为最高管理者的影响力，它产生的波纹也是最广阔和最深远的。孙坚传递的“将人放在第一位”的体验，很快通过刘英智传递给了属下的员工。
如家收购七斗星酒店之后，刘英智接下了成都文殊院路店，这家酒店的糟糕状况让他印象极其深刻。“我记得第一天到七斗星是一个星期五，我是去了解员工的生活环境的。当时是12月份，天气非常冷。员工没有餐厅，他们就蹲在楼道的楼梯上吃饭，而这个楼道是对穿的，风很大。我又到厨房去看，菜都是冷的，里面只有土豆和白菜，根本见不到肉。我问员工：‘你们吃得饱吗？’没有人回答我。我心想，这样的伙食待遇，怎么让员工提高服务质量，向客人微笑问候？”于是，刘英智接下店之后的第一件事就是申请资金，将酒店对外营业的餐厅隔出一间，作为员工餐厅，按照如家的标准改善伙食。员工宿舍没有洗澡的地方，他又临时安排了一间客房，专门供员工洗澡使用。“客房的钥匙就放在前台，谁想去洗都可以从前台拿钥匙。”
