诞生于1984年的联想，原名中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，是一个隶属于中科院计算所的国有企业。1989年，计算所公司更名为联想集团，也就是当时的北京联想，依旧由中科院主管，仍属于全民所有制企业。柳传志从1986年上任公司的总经理后，为了调动管理层和经营团队的积极性，选择时机大胆地提出了“国有民营”的口号。无论是从过去还是从现在来看，柳传志当初的决定都显示了其卓越的眼光和过人的魄力。联想能成为国内由国有转民营最为成功的企业之一，柳传志发挥了不可代替的作用。
然而联想的发展过程并非一帆风顺，在不同的历史阶段，联想也遭遇过很多困难和挫折，有时几乎陷入灭顶之灾。但是，柳传志依靠其超凡的人格魅力和领导智慧，感召着每一个追随者，让他们把联想的事业当自己的事业，产生强烈的责任感和使命感，形成了巨大的凝聚力，以此保障了联想这艘大船能平稳快速地前行。
2001年，联想分拆上市后，柳传志在参加华商大会前不久，看到网上有人说联想是“没有家族的家族式企业”。对这个评价，柳传志感到十分高兴和欣慰，他认为“这是对我们最大的褒奖，如果这是说我能像对家族式企业这么去尽心，联想的员工能像家庭成员一样融合在企业的运作里边，那么就意味着联想集团又规范、又有家的感觉。这简直就太好了”。
实际上，长期以来柳传志都一直致力于把联想打造成一个“没有家族的家族企业”。柳传志曾经对世界各国企业进行过认真研究，发现日本企业以家族式管理居多，而美国则是典型的西方式管理。当联想逐步规模化以后，选择一条什么样的发展之路，从而能让联想可持续地健康成长，成为柳传志思考的重心。
中欧国际工商学院的管理学教授梁能曾说:“企业能不能做成百年老店，取决于能不能把这个‘创业’(create a business)到‘管理’(manage a business)的转型关系处理好。企业在不同的阶段面临的是不同的问题，需要不同的领导才能和领导团队。企业从小到大，不可能有哪一个人能够具备不同阶段所需要的一切关键知识和才能。”
怎么转型？以什么方式转型？联想到底是走以欧美企业为代表的股份制路线，还是走以日企为代表的家族式路线？面对一连串关乎联想兴衰的问题，柳传志决定挑战现状，积极探寻第三条道路。这个探寻的过程其实正是柳传志从“创业”向“管理”转型的过程。在这个过程中，柳传志充分发挥其优秀的领导力，并通过不断的学习和反思形成了新的领导力。
发源于西方的股份制企业，是一种遍布全球、广受欢迎的现代企业组织模式，也是大势所趋。但是柳传志也发现了股份制企业存在的问题: 董事会里有一批独立董事，缺少真正的大股东代表。这些独立董事能做好对企业的监督并保护国家及股民的权益，但是这些人往往缺乏必要的责任心和使命感，更关注眼前利益，没有长远的战略眼光，长此以往，企业就容易丧失本身的竞争力，甚至被淘汰出局。这种现象在国内企业身上更是屡见不鲜。在分析众多失败案例之后，柳传志认为完全照搬西方式的企业管理模式是危险的，必须要慎重，取其精华弃其糟粕。
而所谓家族企业，按照美国著名企业史学家钱德勒的定义，是指企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。
在现代企业制度盛行的当下，家族企业往往给人一种落伍、保守的印象。然而，家族企业却又无所不在，国际500强企业里面，大多数属于家族企业，如宝马、三星和沃尔玛等都是家喻户晓的商业巨头。
家族企业的开创大多由一个梦想开始，到最后找到“真理”即成功的秘密，确立家族传统。以过去的光荣历史为基础，期许将家族名声发扬光大，或许这正是每个成功家族企业的灵魂。而这些真知灼见经由下一代诠释，像福音似的四处传播。
然而在中国，很多人更倾向于这样的看法: 中国的家族企业更像是“家庭作坊”——权力揽于自家、管理类似家长，而且最大的问题是不相信外人，更愿意或者更相信自己的家人来接替自己的事业，这种任人唯亲的做法也成为家族企业被人诟病的地方。
很显然，股份制与家族制互有利弊，这也说明了企业制度本身没有绝对的优劣之分，更没有普遍适用的标准模式。不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业只有根据自己的情况，选择最适合的企业制度，才能让企业得到长足发展。
在柳传志的脑海中，联想应该是这样一个企业: 首先是全体员工要有责任心，能把企业当成自己的家，积极贡献自己的力量，并得到家庭的关爱；在此基础上，公司中层还需要加上上进心，要有往上走的愿望和冲劲；对最高层来说，除了责任心和上进心外，还必须有事业心和使命感，把公司当家一样来经营，同时要有长远的眼光，在制定公司战略的时候既要立足实际，更要着眼未来。
柳传志把联想的员工分为三个层次，对不同级别提出了不同的要求，就如同在一个家庭中，角色分工不同，但是共同目的都是为了把家庭建设得更加和谐美好。
有了这样一个清晰的蓝图，综合股份制和家族制这两种企业模式，柳传志开创性地提出了要把联想打造成“没有家族的家族企业”的口号。
对于什么是“没有家族的家族企业”，柳传志如此解释道:“这个概念中有两个‘家族’。后一个‘家族’，就是指要做‘有主人’的企业，企业家不仅在打工，还要把这个企业当成自己的事业来做，为企业的长远目标负责。前一个‘家族’，则指的是家族企业的弊病，比如用人时任人唯亲的倾向，把家族利益凌驾于企业利益之上。这对企业发展不利，需要被排除掉，所以目标是‘没有家族’。”
虽然传统的家族企业不乏各种弊端，但是血缘关系毕竟在维系企业正常运转上发挥了很大的纽带作用。联想本身不是家族的，而是全民所有，经过多年发展，逐渐过渡到国有民营，那么联想究竟靠什么来凝聚人心，让所有人形成助推联想前进的合力？
对这个问题，柳传志自己曾经有过一段讲话:“用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。”
柳传志讲过一个故事，他的一个朋友兼同事，算是铁哥们，也是联想最初的创业者之一。但后来在经营企业的过程中，柳传志发现此人并没有真正以联想利益为重，于是忍痛降了老朋友的职，后来此人也离开了联想。每次想起这件事，柳传志都颇为伤感，也让他修正了自己早前对亲情文化的表述，或者说给亲情文化加了一个前缀，那就是企业目标和企业利益是第一位的。亲情怎么讲都可以，但不能触及联想的整体利益这个底线。
除了坚定不移地把企业利益放在首位，柳传志还强调把企业利益和员工利益融为一体，也就是让员工，尤其是高层管理者真正有归属感，能与联想这个“家”荣辱与共。为此，联想通过采用物质激励与精神激励相结合的方式，激发员工的主人翁意识，调动他们的积极性。
在联想，凡是企业高层，都有包括股票、期权以及与企业利润相关联的物质激励。这类长期的物质激励，可以确保管理者与企业之间的利益紧密地捆绑，避免了出现一般股份制企业中容易出现的经理人要么因循守旧，不作为，要么急功近利，拿企业来冒险，博取个人的利益。惠普的前CEO卡利顿·菲奥莉娜就是一个例子。而对于普通员工，联想也提供空间、舞台和相应的物质回报，让员工与企业达到共赢。
鉴于一些公司只强调物质激励，却忽视了精神激励导致的失败，柳传志格外重视企业文化建设。文化虽然看上去虚，实质却是企业的灵魂，所以有“最高境界的管理是文化管理”这一普遍共识。优秀的企业文化，能使企业员工更好地树立起对企业的责任感、使命感，意义十分重大。联想有一个著名的“入模子”工程，目的就是让每一个进入联想工作的人都首先认同联想文化，符合联想的核心价值观。正所谓做事先做人，在柳传志的概念中，要想在联想做事，就要先成为联想人。
通过物质与精神的双重激励，联想从上到下都把自己当成家族成员之一，在不同的岗位积极发挥自己的作用，而联想这个并不是家族企业的企业，也在柳传志的领导下，完成了华丽蜕变，成为名副其实的“没有家族的家族企业”。联想和柳传志的成功，开创了一种新的企业管理制度，柳传志能被称为中国企业教父，显然不是浪得虚名，而是确实作出了卓越的贡献。
打造“没有家族的家族企业”的过程，不仅展现了柳传志的领导智慧，比如高瞻远瞩，敢于挑战现状，能运用有效的手段激励人心、使众人行，更为重要的是，在他形成和发挥超凡领导力的同时，还打造了一个领导力同样一流的管理团队。由联想五虎将分别执掌的联想控股旗下5家子公司组成的“联想大家庭”，都发展得风生水起，并通过资本、文化、管理这三条纽带形成紧密的联系，相互鼎力。
外人喜欢把柳传志比作“联想大家庭”的“家长”，而且在很多人看来“联想大家族”的聚合在极大程度上依赖于柳传志的个人魅力与掌控力。柳传志崇尚控制，但他的控制却很小心翼翼地避开独裁这样的字眼，他在各种场合一再强调，“联想大家庭”的管理依靠的是一个团队，而非个人的魅力维系，很多重大事项的决定，都要大家会商而定。即便是柳传志自己要批准一些事情，也要提交总裁室审定。很显然，采取集体领导的方式，是柳传志能长期当“家长”的不二法宝。
2008年的金融危机，让联想集团遭遇了10年来的首次全年大规模亏损。原因当然是多方面的，但是最主要的问题是收购IBM个人电脑事业部后的整合工作不到位，尤其是聘用的外籍CEO阿梅里奥为了稳住业绩，更加注重短期利益，而缺乏对联想长远的战略规划，导致联想在应对危机时分外被动。
柳传志在2009年复出，亲任联想集团董事长，杨元庆改任CEO，经过大刀阔斧的调整和变革，一年之后，联想集团扭亏为盈。柳传志再次向世人展现了他教父级的领导智慧。
