早在1998年底，54岁的柳传志就跟34岁的杨元庆有过一次长谈。柳传志第一次向杨元庆明确表达了自己的意图: 联想将交班给杨元庆，而分销代理业务将从联想拆分出交给郭为。一向善于“拐大弯”的柳传志，在交接班问题上慎之又慎。他对杨元庆讲，要真正实现平稳顺利过渡，起码需要3到5年的时间。
杨元庆和郭为是柳传志一手带大的得意门徒，这两个弟子也没有辜负柳传志的厚望，都为联想立下过汗马功劳，而且还在往更大的胜利高歌猛进。在柳传志眼中，杨、郭二人有激情、有干劲，也更富创新精神，尤其是杨元庆在实际操作有极强的能力，而且敢于开拓。柳传志坦承自己有时行事过于稳健而不免趋于保守。当然，在柳传志创业的那个时代有其特定的时代背景，但是进入新世纪后，柳传志对形势有着十分清醒的认识:“现在这个时代，特别是互联网时代到来的时候，确实要有变化。有的时候，由不得踩实20步才起跑，在这种情况下，他们做得确实极为出色，所以，我从心里觉得他们更棒，能做得更好。”
柳传志的管理理论中有个著名的“管理三要素”，排第一的就是“建班子”。他还有一句名言:“小公司办事，大公司办人。”在柳传志看来，公司不是由金钱或者技术之类的东西组成，而是由人组成的。“以人为本”，易说难做，而柳传志却做到了。
一直秉承从内部培养接班人这个理念的柳传志，不仅有杨元庆、郭为这些能扛大旗的领袖人物，而且打造了一个战斗力超强的人才梯队，这是柳传志在培养人才方面的卓越之处，也是他能当得起“IT教父”这个称号的重要原因之一。柳传志曾把自己形象地比喻为联想的“大发动机”，杨、郭等人是“小发动机”，大小发动机一起开足马力，从而保证了联想这艘大船能够乘风破浪，纵横四海。
但是当柳传志这个“大发动机”考虑退役的时候，究竟该由谁来顶替自己为联想掌舵却成为左右为难的抉择，因为杨元庆和郭为都已经具备了做“大发动机”的实力。
其实一个位置有多个人可以胜任，类似的情形在很多杰出的公司屡见不鲜。柳传志研究过古今中外若干案例后发现，中国人习惯的解决之道是生硬地捏合，但是就算手法再高明，也难免出现裂缝，结果往往导致分崩离析，功亏一篑；而西方人总是选择其中一个，让其他人离开。在柳传志所熟知的与杰克·韦尔奇有关的故事中，有一个就是韦尔奇在三个人中为通用电气挑选接班人的经过。“那是我面临过的最困难也最痛苦的选择，整个过程几乎使我发疯。”杰克·韦尔奇如此描述自己当初的心境。这些话无疑让柳传志感同身受。
杰克·韦尔奇从公司的战略高度和通用电气(GE)的前途出发，摒弃了论资排辈的传统，从最初的２４名候选人，到最后3名，最终选任年龄最轻、业绩最好、综合能力最强的伊梅尔特为正式接班人，完美延续了GE神话。杰克·韦尔奇不仅为GE选择了最优秀的接班人，也为交接班贡献了一个典型的成功案例。这其中有很多地方值得企业管理者，尤其是即将达到退休年龄的企业家们借鉴和学习。
起初，柳传志也希望用中国办法把两个年轻人撮合在一起。从公司业务角度看，杨元庆统帅的“联想电脑”有7000多人，承担着公司70%的销售额和80%的利润；郭为率领的“联想科技”有3000人，占有公司30%的销售额和20%的利润；联想电脑是公司的主要业务，也是杨元庆靠自己努力打下来的江山。从个人角度来说，杨元庆做事有恒心，喜欢善始善终，而郭为一向有联想“救火队长”之称，能同时做多件事，而且总能在关键的时候出现在关键的地方。
这两个人各有长处，当然也各有短板，最理想的局面是取长补短，互相促进，于是柳传志提出了一个“试验半年”的方案，在此期间，以杨元庆为主，郭为积极配合杨元庆，杨元庆好好对待郭为。
结果证明，这个办法行不通。当然，杨元庆和郭为并没有私人恩怨，他们的分歧在于各自业务中的冲突。杨元庆一心只想做联想微机，而郭为一心只想做“代理”。
“一山不容二虎”的局面再次出现，柳传志只好决定找其他方法。他又想起了杰克·韦尔奇，但是他觉得留一个、失一个并不是最理想的选择，他必须探索第三条道路。
战国野史中有这样一个典故:
蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
柳传志最终选择把自己一手开创的联想事业一分为二，分别交给杨元庆和郭为，究竟有没有受到这个典故的启发，我们不得而知，但是分拆的确是联想发展历程中最为重大的时刻之一。
杨、郭都是柳传志的爱将，也都有能力独立管理一个大公司，无论谁走柳传志都舍不得，而且放走一个人，就等于多了一个竞争对手，这对联想不仅是重大损失，而且会造成潜在威胁。
当柳传志把分拆联想的计划告诉美国高盛的顾问们，这些人几乎异口同声地表示反对，“人家200亿美元的公司都没有分，你们20亿美元就要分？”他们同时建议“重整业务，选择一个人来领导。至于另外一个，听凭自然好了”。
柳传志知道这些顾问看问题的角度和自己不一样，他们把联想当成一家美国公司了，完全没有考虑中国的实际情况。
不过就算在中国的商业史上，因人事问题而将一家公司分拆也实属罕见，但是因为分拆本质上是基于联想利益考虑，所以柳传志反复权衡了利弊之后，义无反顾，顶住来自于顾问、专家和投资者的种种非议和压力，毅然决定“分槽喂马”。柳传志充分运用自己的智慧、权威和谋略把两个少帅分开，同时给他们足够充分的空间施展各自的才华，其目的显然正是为了“家业兴旺”。
且不论联想分拆以后的成败得失，柳传志在交接班上开创性的做法丝毫不比杰克·韦尔奇逊色。柳传志卓越的领导才能，让一个有可能导致企业裹足不前甚至倒退的棘手难题得到了妥善的解决，成功实现了平稳顺利的交接目的，为联想告别柳传志时代，走向更为广阔的新天地开了个好头。
不仅如此，柳传志还意外收获了联想的另一位“关键先生”——朱立南。
2000年联想分拆之际，如何平衡杨元庆与郭为两位爱将之间的关系是柳传志最大的心结，结果朱立南脱颖而出，成为分拆的润滑剂，有效协调了各方面的复杂关系。作为分拆的首要功臣，朱立南一举成名，从默默无闻跃升为“影响联想的10位人物”之一，更被柳传志钦定为“又一位少帅”。
从二选一，到一举得三，柳传志在识人、用人上堪称典范。
一代红顶商人胡雪岩的成功，很重要的一个原因就是他善于用人，以长取人，不求完人。他说一个人最大的本事，就是用人的本事。柳传志深得中国传统文化精髓，同时又积极学习西方现代管理理念，中西合璧的柳式领导力在联想交接班这件事上确实体现得淋漓尽致。
2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件和网络接入设备的生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。同年6月，神州数码在香港上市。至此，香港联合交易所主板上共有两家由联想控股有限公司控股的企业: 联想集团和神州数码。按照神州数码董事局主席李勤的说法，神州数码上市，标志着联想分拆上市工作完全成功。
2001年4月20日下午，联想召开“誓师大会”。与以往的大会不同的是，这是联想两代人之间交班和接班的历史时刻。过去16年间，联想员工从11人增加到10000人，平均年龄却从45岁下降到28岁，老一代联想人逐渐退出，新一代联想人开始登台亮相。
杨元庆和郭为这两位少帅共同成为公司的接班人，携手从老一代联想人手中接过“联想未来”的匾额，这让联想的交接班有了一个近乎“大团圆”的结局。当柳传志亲手把两面蔚蓝色的大旗交给两位爱将，一个全新的联想时代也正式到来。
接班人的悬念已经尘埃落定，那么谁将成为杨元庆和郭为的副手？谜底依然是具有柳传志风格的——所谓的副手不是一个人而是一个团队。联想董事会任命了一大群副总裁，而且几乎全都是年轻人。杨元庆这边有刘军、俞兵、王晓岩、贺志强、乔松、刘晓林、刘志军、杜建华、张荣宗、王晓春、吴民伟；郭为这一边有林杨、于立山、华祉年、刘盛蕤、谢耘、王平生、肖方晨、秦湘军。
看着这些朝气蓬勃的面孔，柳传志感到无比欣慰，他以一个前辈的口气语重心长地对年轻人说道:“尽管你们已经是身经百战的战士，但是我们在交出大旗的时候，还是想千叮咛万嘱咐。所有的叮嘱最后熔成3个字:‘要谦虚。’已经不会有你们无法解决的困难，但就是不能让‘自满’两字蒙住了眼睛。”
案例2·没有家族的家族企业
早在1990年，柳传志就在《造就一个斯巴达克方阵》中表示希望联想将来能发展成一种类似日本式的管理模式，而不是英美式的，也就是希望联想能吸引每个成员，使他们热爱联想，以联想为家，而联想也能真正地把职工看成家庭内的一员。
柳传志一向强调“家庭”概念，提倡亲情文化，这很大程度与联想本身的历史有关系: 最开始创办联想的11个人，都是中科院计算所的人，与柳传志均有10年甚至更长时间的相互交往，个人情感的成分很重；而第二代创业者杨元庆、郭为等进入联想的时间多为２０世纪80年代末90年代初，多为刚刚走出大学校门的新人，柳传志与他们都结下了类似父子、师徒一样的情谊。
