对于企业文化和执行力之间的关系，柳传志这样表示:“一个企业执行力强不强，关键在企业文化。联想曾经是一个管理基础扎实的公司，以后仍然将是管理基础扎实的公司。”因此柳传志规定，联想的职业经理人一定要认可联想的文化，特别是核心价值观。
冰冻三尺，非一日之寒。柳传志所说的“联想曾经是一个管理基础扎实的公司”，与其十几年如一日地坚持营造组织气候、培养企业文化是分不开的。例如在联想集团内部，有一个延续了十几年的规定，即无论是谁，如果开会迟到了就要罚站一分钟。可就在规定“迟到罚站”制度后的第一次会议就有人迟到了，而且迟到的人是柳传志的老领导，可以说给了柳传志不小的压力。
在一个流传较广的版本里，柳传志曾上去硬着头皮说: 你在这里站一分钟，我晚上到你家里站一分钟。而另一个版本则说的是柳传志下来一个劲地道歉。不管哪个版本，都能说明柳传志做出让这位老同志真站一分钟决定时的艰难。但是打这以后，联想开会迟到罚站的规矩就立了下来，谁迟到了，都乖乖地去站上一分钟，这也奠定了联想“说到做到”的基础。
在联想有“入模子”的说法，指的是公司应该成为一个坚硬的“模子”，而员工必须进到联想的“模子”里来，塑造成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。通过“入模子”，可以更好地贯彻公司的经营战略，塑造企业文化，培育“斯巴达克方阵”，从而实现“百年老店”的战略目标。
用柳传志的话说: 联想的目标是建立一支坚强的“斯巴达克方阵”，一支具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍；一支具有极强进取心和崇高的敬业精神的队伍；一支始终保持危机感和责任感的队伍；一支不为小胜而轻狂，不为失败而气馁的队伍；一支始终把个人的追求和事业的成就联系在一起的队伍；一支能够互相协调、配合，互相补充的队伍；一支敢于坦陈自己的观点，公开自己的意见，不断发现问题、解决问题，不断自我完善的队伍；一支具有独特的亲情联系的队伍。这也是联想过去“把5％的希望变成100％的现实”的强大执行力的重要保证。
在阿梅里奥时代，联想的执行力曾经有所不足。一个例子是，当时各个部门的任务是由上往下派下去，执行一段时间后发现无法完成又加以调整。而在柳传志复出后，部门人物由负责人和上级共同商议决定，如果不能完成，负责人将承担相应的责任。
整体而言，现在的联想集团指令更清晰，执行力更强。比如，向发达市场传授中国业务经验一直非常重要，但过去仅停留在讲清楚就算完成任务的阶段，多年累积起来的经验到底有没有真正被理解执行，并不在考虑范围内。而现在这是杨元庆亲自主抓的几项工作之一，他不仅经常组织输出经验的专题讨论会，每次开完会都会梳理出要完成的任务，还会再次召集人马检查执行情况。这种对执行力的强调和强化，成为联想战略落到实处的保证。
可以说，2009年的战略转折，如果只有“搭班子、定战略”，没有“带队伍”，那么联想的业绩扭亏为盈就显得无比苍白，联想也不可能越来越成为消费者心目中的一个优秀的品牌符号。而唯一可以确定的是，“搭班子、定战略、带队伍”作为联想未来发展不可动摇的根基，继续延续它的内涵力量。
或许读者会有一个问题: 柳氏管理的三要素，“搭班子、定战略、带队伍”，为何柳传志在联想一试就灵，但却不能为其他企业复制？要解答这个问题，还要从中西管理思维的不同说起。
让我们来看看另一家计算机巨头HP，其CEO马克·赫德曾被BWI评选为“2009年美国最成功CEO”第9名，排在大名鼎鼎的乔布斯之前。马克曾经对CEO的三大职责有过一个与柳传志很相近的概括: 定战略、按新战略调整运营、搭班子。与柳氏企业管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”相比，唯一的区别在于马克将“搭班子”放在了最后，而柳传志将“搭班子”放在了最前。
实际上，无论是马克的“定战略、带队伍、搭班子”，还是柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”，其实没有谁对谁错，如果硬要说差别，那就是在不同的商业环境下导致了不同的管理方式。在公司治理和职业经理人制度已经相当成熟的西方，董事会和以CEO为首的管理层的分工相当明确，对于董事会来说，CEO首先需要满足董事会对公司的发展需求。由于西方职业经理人制度相当完善，董事会可以从众多有经验、有能力的职业经理人中进行选择。这种情况就像中国的乒乓球国家队成员的选拔，中国乒乓球整体实力明显高于其他国家一大截，随便拉一个人到世界大赛上都有可能拿冠军，但是能否在比赛中发挥主教练的战术意图，才是教练排兵布阵中要考虑的最重要因素。
但在中国，这种情况却不太一样。从1992年明确“社会主义市场经济”算起至今不足20年，在这20年的发展中，虽然也诞生了一批企业家和职业经理人，但总体来说人才还是比较稀缺的，柳传志就说过，杨元庆是担任联想集团CEO的最佳人选，但放眼全中国，可能很少有人能在这个职位上做出和杨元庆相当的表现。从联想的发展以及并购IBM之后的表现也可以看出，选择阿梅里奥做新联想的CEO为联想带来了国际化的管理经验，但由于不了解联想的历史和文化，在实际运营中并没有能达到预想的效果。
在柳传志看来，如果企业要做百年老店的话，这个企业必须得是有主人心态的，得有事业心的一拨拨人才能接得下来，不然企业就接不下去。在《基业长青》中也有类似的叙述，CEO最好从本企业里边出来，由于了解企业的历史和文化，CEO可以从企业的实际出发，更好地理解公司的战略。
将“搭班子”放在“定战略”之前，并非“定战略”不重要，相反，柳传志认为战略是企业做百年老店最重要的东西，而“搭班子”是为了更好地“定战略”——联想发展到今天，柳传志总结了一条经验:“预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是由一个组织来考虑。”由此可见，“搭班子”和“定战略”是相辅相成的，但是如果领导班子没有搭好，制定正确的战略也就无从谈起，这也是柳传志为什么将“搭班子”放在“定战略”之前的原因。
“搭班子、定战略、带队伍”的管理三原则之所以在联想能够行得通，这当中包含了一个重要的前提: 集体决策。在之前我们提到，阿梅里奥时代的联想的决策往往是CEO与CFO、首席战略官讨论决定，其他人遵照执行，事实也证明了这样的做法在联想是行不通的。在柳传志复出后，联想搭起了一个8人的决策班子，在最大程度上发挥了集体决策的优势。
当然，集体决策也有缺点，那就是决策的过程往往过长，难以形成一个统一的决议。然而在联想，柳传志是这套体系能得以扬长避短的最关键因素: 作为企业的创始人，柳传志拥有足够的威信，他主政联想20年为联想制定的战略和取得的成绩足以令人信服，而在个人风格上，柳传志为人谦和，能够给下属足够空间，这样可以调动团队的积极性，产生最大的合力。也就是说，在“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素中，除了联想的历史和文化因素外，人是这一战略能取得成效的核心，也保证了这套体系的不可复制性。
案例2·进军移动互联网
1908年10月1日，福特公司正式推出了日后举世闻名的T型车，一举开创了汽车时代的新纪元。凭借流水线作业的先进生产方式，T型车的成本远远低于其他竞争对手，因此带来了极大的市场优势。到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的566%，最终产量超过1500万辆，福特公司也成为美国最大的汽车公司。
然而成也萧何败也萧何，20世纪20年代以来，市场对于T型车这样简单的代步型汽车的需求已经饱和，消费者需要的是更舒适、更漂亮、更先进的新型汽车。面对消费者需求的变化，亨利·福特仍然顽固地坚持生产中心的观念，他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更加经济、更加有效率的生产方式。他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色的汽车，他宣称:“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的。”
亨利·福特的固执最终造成了T型车巨大的库存积压。最终，亨利·福特也不得不承认失败，1927年，T型车停止了生产并进行转产。但是，过去几乎长达30年的时间里福特一直只生产这一种型号的汽车，产品转型异常艰难。到1933年，福特的新车重新上市时，福特公司不但落在了通用汽车公司的后面，甚至落到了克莱斯勒汽车公司之后，沦为美国第三大汽车公司。直到今天，福特公司再也没有能够恢复昔日美国最大汽车公司的地位。
蔑视自己所不理解的事，并按自己的能力来判断事物的正误是愚蠢的。但这正是自视智力超群的一代企业家的通病。柳传志之所以把自己定位为一个“非执行董事”和“弱势董事长”，就是让自己不要重蹈亨利·福特的覆辙，用谦虚和开放的态度面对变化，去改造这种千锤百炼的愚蠢想法。
联想的移动互联网战略，也正是反映了这样的思想。
2008年3月，在当时的联想集团CEO阿梅里奥力主下，联想分拆了手机业务，以1亿美元卖给了弘毅投资等投资者。但到2009年11月，联想集团又以2亿美元回购了这部分业务。谈及此次回购，柳传志称，幸好是弘毅投资买下的联想移动(弘毅投资是联想控股旗下从事投资业务的子公司)，否则要买回联想移动必定要大费一番干戈了。
1亿元卖出，2亿元买回，从数字上看联想是吃亏了，但实际上并非如此简单。在联想移动出售之时，2007年全年，联想移动税前及税后亏损分别约为235亿元和184亿元，是一个巨亏的窟窿；而2008年全年，联想移动税前及税后纯利润分别约为3400万元及3000万元，已经扭亏为盈。更重要的原因是，通过回购联想移动，联想将启动移动互联网战略，进行战略上的转型。
事实上，当柳传志接下联想集团董事长的职位后，联想就面临着生死转型了。
在转向移动互联网之前，联想集团的个人电脑业务已经有过一个大的调整: 从国外市场到主打新兴市场和大中华市场，从商业用户到消费用户，从价值导向到成本导向。调整的原因表面上看是因为金融危机下进行的调整，但实际上反映的是对之前职业经理人缺乏长期战略视角的纠正: 由于在对手机业务技术研发的投入以及对新兴市场发展消费类产品研发的投入不足，联想集团在并购IBM之后实际上是在吃老本，而面对业绩下滑的局面，以阿梅里奥为首的职业经理人们采取的是卖掉联想移动的手段来弥补亏空。这笔交易为联想集团2008年第二季度财报增加了6600万美元的利润，但这样的增长并不持久，之后两个季度的巨额亏损，更是证明了这一点。
联想移动的一买一卖，反映的是企业创业者和职业经理人在长期规划和短期目标上的矛盾。联想集团2003年承认多元化失败，并在2004年并购IBM个人电脑事业部回归个人电脑主业之前，砍掉了几乎所有的业务。但柳传志认为，未来无线通讯和手机会有很大空间，与联想集团也存在结合点，因此联想手机业务(联想移动)就作为一个战略业务被保留了下来。
如同当年保留联想移动一样，柳传志和杨元庆实际上是不愿意卖掉这一块业务的。但手机业务是阿梅里奥分管的业务，按照联想的公司治理结构，董事长和大股东的职权是可以更换CEO，但不能直接干预CEO的决定。尽管柳传志和杨元庆非常不愿意，和阿梅里奥也发生了矛盾，但最终只能尊重阿梅里奥的意见，卖掉联想移动。
虽然不得已卖掉手机业务，柳传志的智慧又一次发挥了作用。他让联想控股旗下的弘毅投资为联想移动接盘，还将原负责联想全球台式业务的吕岩调来做联想移动的CEO，为联想移动的扭亏为盈和一年后的回购埋下了伏笔。
