在很多人眼里，柳传志是一个喜欢折腾的人，他相信折腾会使联想更加出色。在这种指导思想下，联想动流程、改组织结构等都没有遇到什么大的阻碍，至少是与同类企业相比小得多的阻碍。联想内也流传着“两年大折腾，一年小折腾”的说法。
联想历史曾有过几次重大的变革，第一次是1994年，将小船结构改成大船结构；第二次是1997年京港大整合；第三次是将神州数码从联想分拆出去；第四次则是并购IBM个人电脑部门正式开始国际化。虽然也曾遭遇逆境，但是这几次大的整合基本都取得了预想的效果，这与柳传志提倡的在变革中的学习适应能力是分不开的。
柳传志不喜欢别人称他为赌徒，但媒体上经常出现类似《联想赌命》、《柳传志赌未来》的标题，理由无他，联想的多次战略抉择都被视为赌博式的举动。
柳传志一生中最大的赌注是在其60岁之际宣布收购IBM个人电脑部门。尽管柳传志谦虚地声称这更多是杨元庆所推动的，但很显然，打动这位企业强人将最后的声名全部赌上去的是其内心向上走的欲望。
对于联想收购IBM个人电脑部门是否成功，美国市场的成败是一个巨大的权重，不过，柳传志深知美国市场的水有多深，因此采取先强化本土市场，然后局部突破的策略。所谓“局部突破”，乃是指准备先进入德国等西欧几个国家。由于2006年冬奥会在意大利都灵举办，所以联想国际化的名单上又加上了意大利。目前，联想在欧洲只是有几个驻外办事处，还没有成立海外子公司。联想准备向国际市场推出的产品将以个人电脑和外设等为主；同时联想也可以借此完成从一个本土公司朝国际化公司的逐步转变。
拿下欧洲市场，然后再大举进军美国市场。这符合柳传志循序渐进、不求毕其功于一役的做事原则。实际上这也是领导力学中的一个重要法则: 当企业面临变革之时，领导者既要大胆迎接新形势的挑战，也要以一种循序渐进、不断制造小胜利的方式来化解并承担风险。正如库泽斯和波斯纳指出: 一方面，小胜可以累积成大胜；另一方面，小胜还可以带来信心，这对于赢得那些尚心存疑虑的追随者来说是至关重要的。
收购IBM个人电脑部门标志着联想正式踏上了国际化之路。这也是迄今为止联想最大的一次变革。国际化不仅是规模更大、市场更广、组织结构更复杂等，而是涉及企业方方面面的重大变革，其难度和风险都是空前的。很多企业因为没有及时适应变革对企业带来的冲击，而在国际化上折戟沉沙，让人扼腕。
许多人把企业并购失败的原因归结为业务、战略、管理、沟通等方面，但是仔细分析众多的跨国并购案例，不管是沟通不畅、管理不善，还是缺乏员工的支持，本质上都是因为文化存在差异。可以说，文化是影响整个全球并购成败的关键所在。
TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后不久就陷入了让人胆寒的亏损，这其中有产业本身的原因，但是不同文化的冲突导致并购后员工的创造力和绩效受到严重困扰，几乎让TCL上下失去信心。李东生亲自撰写《鹰的重生》系列文章，并通过去延安、重走长征路等方式重振企业精神，最终让TCL焕发了生机。
杨元庆遭遇巨亏的很大因素也在于没有做好文化整合的功课。而随着柳传志重掌联想，集团迅速实现了扭亏，有媒体评论说，柳传志并没有施展什么鬼斧神工的措施，只是重建了领导班子，以及重塑了联想文化。由此可见，文化在变革中所占的重要地位。
众所周知，联想在互联网上栽过大跟头。但是当移动互联网作为当前整个行业变革的重大趋势到来之时，柳传志没有“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，而是积极主动地制定战略，调整布局，甚至敢于向苹果这样的全球标杆企业发出挑战。不管联想移动互联网的未来发展如何，柳传志昂扬的斗志和信心却已经生动诠释了“老骥伏枥，志在千里”的真谛。
案例1·悬崖边的拯救
在2005年，联想集团收购IBM个人电脑业务不久后的一次访谈中，柳传志告诉记者，自己最喜欢看的三本书是《再造宏基》、《道路，只有一条》以及《只有偏执狂才能生存》。当时的柳传志并没有预见到联想在2008年的巨亏和自己在2009年的复出，但正是这三本书的名字揭示了柳传志2009年联想破冰之旅的基调。
柳传志复出后的做法，似乎还是柳氏管理的老三样: 搭班子、定战略、带队伍。然而，在退居二线后，柳传志可以有更多的时间思考联想的未来，在这“老三样”背后，柳传志也有着新的理解。
毫无疑问，柳传志从这三本书中受益不少。无论是《再造宏基》中提到的营造组织气候、培养企业文化、化口号为行动、走出一人公司、塑造企业形象等观点，还是《道路，只有一条》中对变革、机构调整、对客户的理解和描述，又或是《只有偏执狂才能生存》中提到的战略转折点概念和企业的应对策略，在柳传志复出后联想的一系列举措中都能找到对应的内容。可以看出，柳传志将这些管理思想融入了自己的“老三样”之中，使其成为自己领导力的重要来源。
先说搭班子。柳传志复出后担任联想集团董事长，杨元庆则转任联想集团CEO。按柳传志的说法，杨元庆担任CEO是联想并购IBM时早就有的大计划。然而，为了保持并购后的业绩和管理的稳定，同时考虑到杨元庆还缺乏经营国际市场的经验，因此在并购后一段时间内，企业的主要管理层仍需要海外经理人来做过渡，在业绩稳定后再由中国人来担任。“如果刚一出门就让杨元庆担任CEO，我觉得很可能被淹死。”柳传志如是说。
杨元庆的个性比较刚硬，比较直接，他这种风格是执行力非常强的角色。他非常懂业务，他管事情喜欢管到底，他其实更适合做CEO。更重要的是，经过杨元庆与阿梅里奥类似于“双CEO”的磨合后，此时具备经验的杨元庆再出任CEO的时机已经成熟，金融危机只是给了联想换帅一个机会。
人事方面的另一个变化则是在此次管理层调整中，除了杨元庆重新担任CEO，在联想供职三年多的罗里·里德还担任了新设立的总裁兼首席运营官一职。罗里·里德之前担任联想企业运营高级副总裁，兼任美洲区、日本、澳大利亚/新西兰和卓越中心的代总裁，在运营方面有着丰富经验。
除此之外，柳传志还对联想高层的决策程序进行了调整。在阿梅里奥时期的联想， CEO讨论事情都是与CFO以及首席战略官讨论就足够了，讨论完之后，再知会其他管理人员，团队基本上没有什么发言的机会。而柳传志则是为杨元庆搭起了一套决策班子: 以CEO杨元庆为核心，成立包括4位国际人士、4位中国人的8人核心班子。在每一次涉及公司战略与重大问题的核心会议上，8人核心团队作为讨论与决策的主体，从各自分管的具体业务问题开始进行讨论。因为成员都来自于“担当责任、风险与利益”的实际业务部门，这样的讨论不泛泛而谈，真正地做到了“化口号为行动”。
联想在“搭班子”上的处理，仍然沿袭了柳传志风格的团队决策方式。记得2001年联想分拆之时，柳传志同样为杨元庆、郭为两人配备了一大群副总裁，而这次为杨元庆搭班子，更是可以用中西合璧来形容，既将对行业有深刻认识的中方人员推上前台，同时又充分利用外方经理人的国际视野和方法理念，为联想的国际化发展出谋划策。
相应，联想的组织结构也发生了调整。2009年初，联想宣布将亚太区(不包括大中国区)与大中国区(包括俄罗斯)合并，陈绍鹏负责合并后地区的业务。年初调整前，联想全球由美洲区、EMEA(包括欧洲、中东和非洲)、亚太区、大中国区组成。不久后，联想又进行了一次“三变二”的调整，将三个大区调整为成熟市场集团和新兴市场集团，原架构以地理范围为标准，调整后的新架构以业务类型为标准。联想集团表示: 新架构取代地理大区，目的是使公司架构与公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。
这正是联想在战略上的变化: 将市场划分为新兴市场与成熟市场，将产品线分为消费类与商用产品线，联想新的管理架构可以用两横两纵的矩阵来描述。这一做法与柳传志对联想的把脉有关。对于2008—2009财年的亏损现状，柳传志表示，在经济不景气的大环境下，以商用客户与成熟市场为主的联想海外业务遭受双重打击，因而出现亏损。而经过调整后，联想强化了消费类业务与新兴市场在联想全球业务架构中的重要性，同时，以业务类型划分架构，可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，因为这些市场具有相似特性，销售的产品和开发市场的方法也会相似。
简单地说，联想通过架构的调整，迅速制定了“左右拳”的战略。即一个拳头防守，守住中国市场和海外大客户这两个核心业务，保住原有的市场份额；另一个拳头出击，通过将在中国市场的成功经验扩展到新兴市场(如印度、巴西、俄罗斯等)，同时开拓海外商用客户之外的消费业务，用进攻得分。
联想的新兴市场战略包含以下三方面具体策略: 一是借鉴联想在国内市场的成功经验，通过把新兴市场的员工请到中国来进行培训然后进行复制的方式，共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系；二是施行灵活的区域管理，下放产品、渠道、推广的自主决策权，从而快速应对市场变化，抢占先机；三是联想将依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开发和供应链及时响应在内的全面支持。事实证明，这样的战略是成功的。在新兴市场总体出现负增长的情况下，联想保证了两位数甚至30%、50%和更大比率的增长。
在消费领域，联想也不甘于人后。在消费化战略的实施上，联想为了满足全球细分用户的差异化需求，联想2009—2010财年推出了空前丰富的消费产品，包括Y、U、S、G四大系列，涵盖了娱乐影音、超便携、上网本、高性价比等主要用户需求。台式电脑将达到24款，既有性能卓越的传统台式机和代表行业发展趋势的一体电脑，又包括了可实现数字化家庭的Home Server、家庭影院电脑HTPC、mini数字化家用机Net Top等产品。同时，联想还将创新设计、影音娱乐、数字生活、一体电脑和移动便携作为联想PC的五大发展方向，加速产品的创新研发。
如果说“长短拳”是联想在短期内通过产品和结构调整来摆脱困境的利器，那么对于联想来说，企业仍然需要制定一个长期的战略，才能从根本上解决联想亏损的问题。
联想2008—2009财年的大亏损，除了受金融危机的影响外，更多的问题还在于管理本身。联想推进国际化战略后引入了很多职业经理人，而职业经理人往往更重视企业的眼前表现，对企业发展愿景考虑较少；企业负责人没有愿景，对中长期战略就会放松，而比较会注意短期行为，这与柳传志提倡的“做长”是相冲突的。在阿梅里奥时代，联想管理层对企业中长期发展的考虑明显欠缺，这主要体现在对手机业务技术研发的投入，以及对新兴市场发展消费类产品研发的投入方面。作为联想自己培养出来的骨干，杨元庆出任联想CEO有助于管理者站在企业的角度，制定企业的长期策略。
在柳传志看来，职业经理人的第一个责任是必须要有主人的意识，要站在中长期发展的角度上来考虑问题。因此，复出后的柳传志要求职业经理人“把企业当自己的命”，这也是柳传志复出后主抓联想集团的文化建设的根本原因。
在联想集团扭亏为盈后，杨元庆说:“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。”这其实说的就是柳氏管理理论中的“带队伍”。
关于“带队伍”，柳传志有如下表述:“带队伍”要做好三件事，一是如何让员工爱“打仗”，即充分调动员工的积极性；二是如何让员工会“打仗”，即提高员工能力；三是如何保证“作战”有序，即使员工队伍有序，协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。概括来讲，这就是一个团队领导人如何应用领导力实现团队绩效提升的问题。
柳传志带队伍的秘诀是企业文化建设。
