的确，我们不得不站在了“鱼和熊掌难以兼得”的十字路口。更何况，国际经济飞速发展、风云激荡，什么是民族企业，什么是民族品牌，也尚且需要全新的诠释。
在一片喧嚣、嘈杂声中，我们常常会一头雾水，莫衷一是。然而娃哈哈坚持走自己的路，宗庆后有一套自己的“合资观”。他认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更要有坦荡的心态和高超的操作技巧。
在娃哈哈与达能集团的合资协议中，有四项内容成为极受瞩目的焦点。这就是宗庆后在谈判桌上寸土不让的“四项基本原则”：第一，合资后仍全部使用“娃哈哈”品牌；第二，合资企业的董事长、总经理仍由“娃哈哈”方面担任；第三，45岁以上的中老年职工一个都不准辞退；第四，“娃哈哈”原有的退休职工待遇不变，现有职工的收入只能递增，不能减少。
“四项基本原则”的核心显然是坚持“娃哈哈”品牌。
就在与达能集团开始合资的同年6月22日，宗庆后和浙江纳爱斯集团董事长庄启传等14位国内著名企业家在杭州联合签署了《弘扬国产名牌宣言》。《宣言》郑重宣示：品牌是企业财富的象征，是一个地区经济发展的象征，是国家经济实力的象征。一定要像爱护自己的眼珠那样珍惜国产品牌，国产品牌也一定会在中国市场和世界市场上拥有宝贵的一席之地。
“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。”宗庆后说，“品牌是魂，旗子一倒，人心就散。”
在十余年中外资本的交融、碰撞中，品牌之争无疑是一场最为激烈的没有硝烟的战争。
粗略梳理后不难发现，无偿转让和折价入股，是合资时中国企业原有品牌常见的两种出路
虎跑（啤酒），合资时未作评估；
芭蕾（化妆品），合资时未作评估；
碧浪（洗衣粉），无偿转让；
孔雀（电视机），折价入股315万美元；
洁花（洗发液），折价入股135万美元；
洁银（牙膏），折价入股1000万元；
金鸡（鞋油），折价入股1000万元；
太湖水（啤酒），折价入股2500万元。
我们不妨把这两种出路理解为“主动缴械”，时至今日，这些曾经名噪四方的品牌大多“香销玉殒”。
第三种出路是小心翼翼的租借，其结果依然是代价惨重。典型代表莫过于“美加净”流浪记。“美加净”是上海日化行业的老牌名品，上海家化和上海牙膏厂分别拥有“美加净”化妆品和“美加净”牙膏的品牌使用权。
1991年，中国最老牌的化妆品企业上海家化联合公司以2/3的固定资产与美国庄臣父子公司合资组建了上海庄臣，并将自己拥有的“美加净”商标以每年1200万元的转让费“租借”给合资企业使用，期限为30年。20世纪80年代，“美加净”化妆品曾创下国内化妆品的多项第一：第一支摩丝，第一管二合一洗发香波，第一款混合型香水等。1990年美加净销售额达3亿元，占当时全国化妆品市场总销售额的1/10强。然而，此后“美加净”几乎成为冷宫美人，美国庄臣控股60％的合资公司将其束之高阁，广告投放少得可怜，品牌影响力和销售额直线下降。无奈之下，1994年11月，辞去合资公司中方总经理职务的葛文耀重新回到上海家化，经多方协商，以累计4．05亿元的天价“赎买”品牌使用权，将一身伤痕的“美加净”接回娘家。
无独有偶，另一位绝色佳人“美加净”牙膏的命运竟也如出一辙。
就在上海家化“美加净”回到娘家的同一年，上海牙膏厂和英国联合利华公司开始了合资“蜜月”。根据协议，控股方联合利华同样以“租借”的方式取得上海牙膏厂“美加净”牙膏商标的使用权，每年按销售额的1.8％支付使用费，第一个“租借”期截至2000年底。吸取以往的教训，上海牙膏厂与联合利华约定，品牌租借期末的销量必须大于期初的销量，否则中方有权收回商标使用权。另外，合作期间合资公司对双方投入的品牌维护推广费用必须各占50％。
这些满怀期望的保险措施最终并没能挽救“美加净”。数据显示，联合利华给自己的“亲生子”洁诺每年投入的广告费达7000多万元，但美加净在媒体上惨遭“冷藏”，连续3年销声匿迹，从合资之初的年销售6000万支一路跌至2000万支。2000年底租借期满，上海牙膏厂断然拒绝联合利华续约3年的要求，将“美加净”品牌经营权回收。
一时间，外来资本推行“消灭式合资”以及品牌合资“阴谋论”的说法纷纷见诸报章。
宗庆后认为，其间虽夹杂了将企业运行泛政治化的嫌疑，但近些年外来资本越来越明显的独资化趋势似乎可以为我们提供思维参照。
改革开放初期，国家对外来资本进入中国市场控制较严，同时，对外来资本而言这个广阔的市场陌生且神秘，法律法规不成熟，政府操作不透明。因此，与中方企业合资、合作是必然的选择。随着中国开放程度的扩大、市场环境的改善，尤其是加入世界贸易组织的到来，外来资本开始或通过大幅增资扩股不断稀释中方的存在，或干脆开办独资公司。利益是一切企业行为的最合理解释，当中国企业的品牌与外来资本的利益发生冲突的时候，被迫让路的只能是前者。
对于如何充分利用资源整合的优势又不丧失自身命运的主动权，宗庆后从来是十分清醒的。
作为娃哈哈公司决策层核心人物之一的党委书记杜建英回忆说，当时老宗向决策层反复强调的一句话是，“首先要弄清合资是为了解决企业的什么问题，企业付出多大的成本去换取合资才划算，这笔账一定要算清楚。决不能为了一点眼前的好处而放弃长远的利益”。
与达能集团合资前的1995年，娃哈哈利税总额达1.77亿元，在国家首次推出的中国工业企业综合评价最优500强排序中居第19位，列浙江省上榜企业第一位。同年，据北京名牌资产评估有限公司公布的评估结果，“娃哈哈”的品牌价值为21.79亿元。
实力及由此所持有的心态，是谈判桌上平等对话的基点。在与达能以及此前的美国高盛等十余家跨国集团的合资商谈中，宗庆后都坚持“四项基本原则”不动摇。最终选择达能，也是对方一次性注入4500万美元后才签字的。
围绕关键的品牌问题，娃哈哈与合资公司采取了“有偿使用”的方式，品牌处置权仍然掌握在娃哈哈手里。而且，由于合资公司董事长、总经理由娃哈哈方面担任，达能没有派一人进入管理层，也没有带进新的品牌，在合资公司中“娃哈哈”品牌具有实际上的排他性。几年间，公司投入了超过10亿元的广告宣传费用，“娃哈哈”品牌是惟一的受益者。
“坚持‘四项基本原则'的成果是，我们在外来资本的肥沃土壤上，生长起中国品牌的大树。”宗庆后说。
3.各得其所的“双赢”
每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”，却需要通过每一个平凡的“招术”来演绎神话，它未必招招出奇，却必须是环环相扣。对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程，也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。
在我们以上的叙述中，一直是以娃哈哈的资本合作策略为研讨的中心，也正是在这样的过程中，另一个引人注目的视角已浮出了水面：其实，我们也应当认真地解读一下达能的“中国谋略”。
这是硬币的另一面，对中国本土企业而言，或许是陌生而更为新奇的一面。
在全球所有的跨国饮料食品巨子中，达能是资历最浅的一个。这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到上世纪80年代，受到产业衰退的威胁，它才开始艰难转型。在多数收购行动中，达能渐渐形成了自己的产业成长模式。英国经济学家情报社曾经这样描述过达能的扩张谋略：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。
在达能的品牌星系中，除了LU、Evian、Danone等为国际性品牌外，更多的是类似娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌，其总数超过了30个，而达能在这些品牌的管理上也显得十分机动，基本上由原管理层进行管理。前任达能集团全球总裁福兰克·瑞伯德在解释这样的做法时说：“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。”言下之意，是根据区域文化来确定品牌。当然，在区域品牌的整合上，达能需要完成的工作还有不少，就是在中国，如何整合娃哈哈与乐百氏两大品牌便是一个很敏感而高难度的工程。
我们可以发现，当今商业世界的运作游戏是由三大主题构成的，一是资本，二是技术，三是全球化。在这样的游戏中，任何企业的决策和战略的设计，都必须通过对这三者的资源配置和定位，以培育自己的核心能力为考量的前提。正如杰克·韦尔奇所认为的，当今世界已经没有“普通商品供应商的生存空间”，只有那些市场领导者，那些最精干、成本最低的世界级的生产者，以及那些具有清晰的技术敏锐力的企业才会脱颖而出成为胜者。也就是说，惟有那些控制了市场的人，才真正控制了自己的命运。
那么，怎样来判断你有没有控制市场呢？韦尔奇说，很简单，你必须是“Number One，Number Two（第一，或是第二）”。
达能在全球市场上的成功，无疑可以为韦尔奇的论断做一注脚。
