引子
宗庆后说，有生之年，两件事情记忆最为深刻，最难以忘怀。
一是在大庭广众面前的两次落泪。1992年4月，娃哈哈公司所在的杭州上城区表彰发展经济有功之臣，宗庆后获得10万元最高奖。10年之后的2002年7月，宗庆后再次获得杭州市委、市政府有史以来颁发给企业家的最高荣誉——300万元巨奖。个人价值和企业价值得到社会的承认，宗庆后两次领奖，两次落泪。
二是娃哈哈与著名跨国公司达能的合资企业已经成为整个达能集团旗下的5大海外公司之一，而且是盈利率最高的公司。每次宗庆后前往地处法国巴黎的达能总部参加高层会议，总部门前就会升起鲜红的五星红旗。
“这是我最开心的时刻，”宗庆后感慨而言，“中国企业的价值得到了世界的尊重。”
1.沉重的国货
“在中国，我们知道，娃哈哈的形象是一个健康、快乐的孩子。今天，我们很高兴在这里庆祝一个孩子的诞生，这就是我们与娃哈哈合资的5家企业。这个孩子将综合中国以及欧洲的优秀血统，继承他的父母的优良禀性。我们坚信，他将在我们共同的培育下健康成长。通过我们全体人员的努力，并仍旧在勤劳能干的宗庆后先生照料下，合资企业会以更快的步子获得发展……”
1996年3月28日，杭州，达能集团亚太区总裁杜海德先生一番简短、诙谐的祝酒词，向世人宣示了一段跨国“恋爱”的结晶。
这一天，娃哈哈下属的食品公司、饮料公司、速冻食品公司、保健食品公司、百立食品公司与法国达能以及香港百富勤投资集团正式合资。达能与百富勤共一次性注资4500万美元，合计占总股本的51％，娃哈哈集团公司则占有49％，为三方的最大股东。香港百富勤集团是一家在东南亚颇有建树的投资财团，投资遍及14个国家及地区，不少在香港证券交易所上市或在境外发售股票的中国企业及中资企业，都是百富勤保荐上市的。1997年前后，百富勤不敌亚洲金融风暴冲击而破产，达能购得其持有的股份转而成为娃哈哈合资公司的控股方。
大多数中国人是从近年达能在中国市场的一系列合资参股举动逐渐了解法国达能集团的。1966年2月，法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成立BSN公司，
1973年BSN重组为新达能公司。此后，达能的业务从欧洲不断拓展到亚洲和拉丁美洲，并成长为世界第五大食品集团、第一大乳业公司，年销售额超过1000亿元人民币。旗下拥有Danone（达能）、Evian（依云）、Lu等著名品牌，尤其以产于阿尔卑斯山的依云矿泉水享誉全球，达能酸奶、达能饼干系列也早已为中国消费者所熟知。
达能与娃哈哈的跨国之“恋”意味着什么，又会给娃哈哈带来什么？翻开1996年3月28日的《娃哈哈集团报》，我们可以看到这样一段雄心勃勃的文字：
“娃哈哈的发展史，就是一部不断抓住机遇，自我超越的历史。在迈向第二次创业的关键时刻，娃哈哈吸引外资4500万美元，借助国际金融资本来壮大自身实力，发展民族品牌，以更昂扬的姿态参与新一轮的市场搏击，并将更快地走向世界，在国际舞台上尽情展现中国企业的风采！”
娃哈哈人是自信的，宗庆后更是胸有成竹。但许多关注娃哈哈的人听到这一消息的第一反应是一声叹息：中国民族饮料的一代骄子又将被外来资本的狂浪所淹没，这注定是一个没有悬念的结局。
的确，他们有太多的理由深感忧虑。
改革开放，中国向世界敞开大门。随之涌入的一切，对封闭的、饥渴得太久的国人来说都是新鲜的。20世纪80年代中期以后，引进外资、走合资之路几乎成为一种时尚，许多企业趋之若鹜。在产品标签上，在大大小小企业老板们烫金的名片上，“中外合资”成为争相炫耀的本钱和促销的卖点。仅仅一个冰箱，就有6个“阿里斯顿”混血姐妹。
但热浪滚过之后人们发现，事情远没有那么简单，揣着花花绿绿的美元漂洋过海而来的已不再是“同志加兄弟”的“国际主义战士”。中国民族企业和民族品牌在潮水般的洋资本挟裹之下，开始危机四伏。
苏州电视机厂合资了！于是，曾经惊艳全国的“孔雀”折了翅。
天津日化四厂合资了！于是，一度占有全国鞋油市场50％份额的“金鸡”不再啼鸣。
北京日化二厂合资了！于是，多年来与湖北“活力28”和上海“白猫”一起雄霸洗涤剂天下的“熊猫”真的成了在市场上越来越难觅其踪的国宝。
这样的名单还可以开列出很多：“扬子”冰箱、“金星”彩电、“天府”可乐、“美加净”化妆品……
《洋军压境，短兵相接——国产名牌危在旦夕》、 《外资滚滚而来，民族品牌风雨飘摇》，回首20世纪90年代，如此触目惊心的黑粗标题在当时的媒体上随处可见。
不与外资为伍者的日子也不好过，同样陷入了孤独和无奈。
1994年初，世界第一大感光材料巨头美国伊斯曼·柯达公司新任首席执行官裴学德访问中国，表达了收购中国感光材料行业所有企业的设想，并承诺将国际一流水平的感光技术全面引入中国。当时，中国感光材料企业已处于全行业亏损状态，仅汕头“公元”和厦门“福达”两家即累计亏损70亿元。经过历时4年70多轮的谈判，中国政府第一次同意一个行业由一家外国公司收购。1998年4月，柯达公司正式并购中国感光业基本完成，共涉及全国7家感光企业，从东北、华北、上海、厦门直到汕头。
惟一“漏网”的是地处河北保定的乐凯集团。
但乐凯分明越来越感到呼吸急促，体能不支——
销售额：创立于1880年、占世界市场40％份额的柯达公司全球年销售超过140亿美元，乐凯则不到1亿美元；研发费用：柯达年投入8亿美元以上，乐凯加上技术改造资金也不足1000万美元；网络：乐凯冲印连锁店约1500家，柯达仅在中国市场就拥有7000家，并以每天3至4家的速度肆意扩张。
早在几年前，柯达公司曾公开放言，将在中国市场投入15亿美元而不求回报，其挤垮乐凯的意图昭然。据说，为了能顽强地生存和捍卫尊严，乐凯老总杜昌焘号召全体员工高唱“中华民族到了最危险的时刻……我们万众一心，冒着敌人的炮火前进！前进！前进进！”不仅如此，集团总部还经常回荡着雄壮的《国际歌》旋律：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝。”其情其景，悲壮且不无伤感。
即使是娃哈哈公司家门之前也不再平静，外来资本和洋品牌兵临城下，激起惊天骇浪。
中国是茶的故乡，茶是中国的“国饮”，天堂杭州因“龙井”飘香而被冠以“茶都”美名。不曾料想的是，“茶都”延续千百年的恬静也终于在1994年春被一则《洋茶入口，国茶洗手》的消息所打破。20世纪90年代初，不产茶叶的英国所生产的“立顿”红茶闯进中国市场，并迅速在各地宾馆、饭店、娱乐场所大行其道，并渗入千家万户，仅在杭州的一个销售点就创下了年销8000多箱的记录。更有甚者，杭州的一些酒店就餐时招待客人上的是“立顿”，用于洗手去腥的却是尊贵的“龙井”。“立顿”的成功，极大地刺激了生产“立亨”红茶的英国皇冠东方食品有限公司。1995年底，“立亨”经过周密的市场调查与策划，在大肆渲染开价380万元出售为期5年的杭州地区总经销权的拍卖之后，竟提出要在杭州西郊的中国茶叶博物馆的最高点树立“立亨”广告牌。顿时，舆论哗然，震惊、激愤、忧虑交织，引发一场轩然大波。
面对别无选择的国际化大势，国货的出路何在？许多遍尝苦辣酸涩的中国企业经营者扼腕叹言：不合资等死，合资找死。
然而，这一颇具普遍性的“规律”在娃哈哈身上显然是失效了。与达能的合资带给娃哈哈的，是在更高平台上一次公认的发展质变。这里有数据为证——
1993年至1995年，娃哈哈公司销售额年均增长1个亿，利润年均增长1000万元。而1996年合资后至2000年，销售额分别为11.1亿元、21.1亿元、28.7亿元、45.1亿元和54.4亿元，创利分别为1.55亿元、3.34亿元、5.01亿元、8.75亿元和9.06亿元。
可以说，没有合资引来活水，强筋壮骨、拓展视野，其后“纯净水战役”与“非常可乐战役”的强大攻势将是难以想象的。
更为重要的是，合资7年，娃哈哈大旗不倒，品牌犹在。正如当年达能集团亚太区总裁杜海德先生所说的那样，“娃哈哈”这块中国民族饮料的金字招牌“仍旧在宗庆后先生勤劳能干的双手的照料下”。
2.娃哈哈的“四项基本原则”
整个20世纪90年代，中国企业几乎一直处于对外来资本“爱恨交加”的尴尬境地。
世界经济正迈入全球化时代，资本流动整合的浪潮与诱惑无可阻挡。改革开放20余年，流入中国的境外资本达4000亿美元，居发展中国家最前列。失去了外来资本这个强大的“发动机”，上世纪末中国高达两位数的年经济增长速度是不可能实现的。
但与此相伴随的是“狼来了”的惊呼，是大批企业“不合资等死，合资找死”的进退两难。于是，简单排外的狭隘民族主义的激昂慷慨在这十余年间此起彼伏。
当我们走向一个极端的时候，往往是倒向另一个极端的开始。“企业是以追逐利润为惟一目标的经济动物，民族性是企业无法承受之重”的声音也日渐响亮起来，并在各地传媒上颇有流行之势。
不妨抄录一段如下：要“旗帜”还是要“利益”？要“肚子”还是要“面子”？人们在为中国企业的生存而担忧的时候，往往首先把问题指向政策环境或者法制环境，但同时却忽略了另一个环境，就是社会心理环境。它由民族情感和传统道德等一系列价值评判构成，正是这一环境，无形中令企业背负了不应背负的“十字架”，承载了太多不应承载的价值和道德批判……什么时候，我们的企业才能坦坦荡荡、无牵无挂地去追逐“阳光下的利润”？
