技术创新就是为了满足消费者不断变化的需求、提高竞争优势，而从事以产品及其生产经营过程为中心，包括构思、开发、商业化等环节的一系列创新活动。技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动都是关于技术方面的，因此，有人甚至把技术创新视为企业管理创新的同义语。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应和积极参与市场竞争，不断地进行技术创新，引导社会的技术进步。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法创新和产品创新上。要素组合方法创新包括生产工艺和生产过程的时间组织与空间组织两个方面。产品创新主要包括产品品种和产品结构的创新。
集装箱的产生
管理学家德鲁克在他的《革新与企业家精神》中写到：挽救航运业的，是一项不起眼的创新——“集装箱”，将箱子整个从卡车上卸下，然后安装在货轮上。就是这个想法，极大缩短了轮船在港口停靠的时间，“看似平凡的创新，使远洋货轮的运载力大约提高了4倍。”
点评：集装箱的产生中并没有包含多少新技术，可这是一项创新。它让航运业发达，让世界贸易取得了巨大发展。
1.要素创新
企业的生产过程就是将生产要素投入生产环节，一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象，使之改变物理、化学形式或性质的过程。要素包括材料、设备以及人力资源管理三类。要素创新就是指材料创新、设备创新和人力资源管理创新三个方面。
（1）材料创新。材料是构成产品的物质基础，材料费用在产品成本中占很大比重，材料的性能在很大程度上影响产品的质量。材料创新的内容包括：开发新材料、寻求可替代的稀缺材料、探索材料的新用途、改造材料的质量和性能。现代材料科学的迅速发展，为企业的原材料创新提供了广阔的前景。
（2）设备创新。现代企业生产过程广泛地采用了机器和机器设备体系，劳动对象的加工往往由机器设备直接完成，加工设备、检测设备直接决定了生产效率和产品的质量。设备是现代企业进行生产的物质技术基础。马克思曾经说过：“各种经济时代的区别，不在于生产什么，而在于怎样生产，用什么劳动资料生产。”设备的技术状况决定了企业生产力水平。因此，不断进行设备的创新，对于改善企业产品的质量，对于减少原材料、降低能源的消耗，对于节省劳动的使用都有着十分重要的意义。
设备创新包括：①采用更先进的设备，提高机械化和自动化水平；②将先进的科学技术成果引入企业，对现有设备进行技术改造和革新，提高其效能，延长其技术寿命；（3）对现有设备进行更新，以更先进、更经济的设备，来取代陈旧的、过时的老设备，使企业生产建立在先进的科学技术基础上。
（3）人力资源管理创新。任何生产手段都要依靠人来操作和利用，人是企业各要素中最重要的因素。企业人力资源管理部门要不断地进行人力资源管理创新，其创新的根本目的是不断地提高员工的素质，做到人与设备的更好的匹配，使之符合技术进步后的生产与管理的要求。人力资源管理创新，不仅包括根据企业发展和技术进步的要求，需要不断地从外部取得合格的新的人力资源，而且更应注重企业内部现有人力资源的开发，要用新技术、新知识去培训和发展他们，使之适应技术进步的要求。
2.要素组合方法的创新
生产要素组合方式的不同会产生不同的生产效果，巧妙地选择不同的要素组合，不断地对要素组合方法的改造与创新，既能提高生产效率，又能适应技术进步的要求。要素的组合一般包括生产工艺和生产过程的时空组合两个方面。
生产工艺是劳动者利用劳动手段加工劳动对象的方法。工艺创新包括根据新设备的要求，改变原材料、半成品的加工方法。要求在不改变现有设备的前提下，不断研究和改进操作技术和生产方法，使现有设备和材料得到更充分的利用。工艺创新与设备创新是相互促进的，设备改造更新后，要求工艺方法作出相应的调整，而工艺方法的不断完善，又必然促进设备的改造和更新。
生产过程的组合包括设备、工艺装备、在制品，以及劳动者在空间上的布置和时间上的组合等。空间布置不仅影响设备、工艺装备和空间的利用效率，而且影响人机配合，从而直接影响劳动生产率；各生产要素在时间上的组合，不仅影响在制品、设备、工艺装备的占用量，从而影响生产成本，而且会影响产品的生产周期。因此企业应不断地研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式，以提高劳动生产率、缩短生产周期，从而在不增加要素投入的前提下，提高要素的利用效率。
3.产品创新
企业通过向社会提供有效的产品或服务获得利润，保证企业得以不断的生存和发展。因此，企业必须提供社会承认的产品，证明其存在的价值。而企业只有不断地创造新产品，才能更好地适应社会的需要。
产品创新包括物质产品本身的创新和产品使用价值在实现过程中的创新。物质产品创新主要包括品种和结构的创新。产品使用价值在实现过程中的创新，将在环境创新中陈述与说明。
品种创新要求企业根据市场需要的变化，不断开发出适销对路的新产品。产品结构的创新在于不改变原有产品的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善、使用更安全，从而更具市场竞争力。
产品创新是企业技术创新的核心内容，它受技术创新其他方面的影响。新产品、新的产品结构，往往要求企业利用新的机器设备和新的工艺方法，而新设备、新工艺的运用为产品的创新提供了物质保证。
三、制度创新
要素组合的创新主要是从技术角度分析了人、机、料等各种结合方式的改进和更新，而制度创新则需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间正式关系的调整和变革。制度是组织运行方式的原则规定，是规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和。组织制度的运行状态和变革、创新的程度，从根本上决定了组织未来发展状况。制度创新主要包括：第一，产权制度创新，它是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任等；第二，经营制度创新，这是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定，它表明企业的经营方式，确定经营者，企业生产资料的占有权、使用权和处置权的归属问题及生产方向、生产内容及生产负责者所负的责任等问题；第三，管理制度创新，它是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。
产权制度、经营制度和管理制度间的关系是错综复杂的，企业制度创新是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者间的关系，使各方的权力和利益得到充分体现，使组织各种成员的作用得到充分的发挥。
海尔——人人都是SBU
如果一个组织的每个细胞都充满活力，其创新的潜力就会充分发挥。海尔从1999年开始，根据外部市场的要求，创新管理机制，实行“索酬、索赔、跳闸”的内部“市场链”制度，让每一个员工都面向市场，都有一个创新的空间。张永劭，海尔物流推进本部的钢板采购经理，翻开他每天的《SBU经营效果兑现表》可以一目了然地看到他的经营收入、经营成本、经营效果以及个人兑现等项目，特别是成本及费用列得极为详细，包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等共16个项目。张永劭介绍道：“别看这张小小的兑现表，它让我不敢有丝毫懈怠。譬如钢板刚进港了，我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧发出去，晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。就是生产出产品了，是钢板的错出了质量问题，我也要负质量责任。”
海尔的目标是使3万员工都成为这样自主经营的SBU（小老板或经理），目的是希望企业的每个细胞都相当有活力。
四、组织机构和结构的创新
企业系统的正常运行，既要求系统具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相对应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。组织机构的设置和结构的形成，要受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响，不同的企业有不同的组织形式，同一企业在不同时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整，组织机构和结构创新的目的，在于更合理地组织管理人员的工作，提高管理工作的效率。
五、环境创新
环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，它是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。对企业来说，环境创新的内容很多，但市场创新是最主要的。市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求，它通过企业的营销活动或市场地理转移，或通过揭示产品创新的物理使用价值，来寻找新用户，进而影响人们对某种消费行为的社会评价，从而诱发和强化消费者的购买动机，增加产品的销售量。
■创新方法及创新过程
联想的成长——联想集团的组织结构变革
联想集团创建于1984年，是当时国家电子工业部重点支持的六大集团之一。自诞生以来，联想集团一直以稳健的速度成长。公司早已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进并取得巨大的成绩。而这种成绩的取得与联想集团不断的组织结构变革是分不开的。公司决策层非常清楚，昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，故步自封。在短短二十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。这种调整，使得联想集团适应市场环境变化和公司发展的需要。
前面两节，我们学习了什么是创新，也学习了创新的具体内容，然而对于企业管理者而言仅知道这些，还完全不够，更重要的在于要掌握一些创新方法并恰当运用这些创新方法进行恰当的创新，同时还要明确创新的过程，才能确保企业延续发展。
一、创新方法
1.头脑风暴法
头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是由专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。组织者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
（1）头脑风暴法原则
①庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
②欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。
③追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。
④探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合等。
为提供一个良好的创造性思维环境，组织者应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。专家小组规模以10～15人为宜，会议时间一般以20～60分钟效果最佳。专家的人选应严格考察，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题。具体应按照下述三个原则选取：
第一，如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
第二，如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。不应宣布参加人员的职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
第三，参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。
头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的程序和方法的人担任。头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：方法论学者——专家会议的主持者；设想产生者——专业领域的专家；分析者——专业领域的高级专家；演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思考过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。
（2）实施头脑风暴要点
①预先准备的力量：有效的头脑风暴要求先进行一些艰苦的工作，在真空中你不可能成功地进行头脑风暴。在你去开会前，对于你要解决的问题必须要有所了解。不要指望一进会议室每个人都会为你的即时灵感喝彩。也就是每个人要提前进行自己的头脑风暴。
②在一干二净的屋子中进行：头脑风暴的关键是产生新的想法，所以应从没任何痕迹的写字板开始，把每个人的预想都留在门外，把你所了解的事实带进去，但要找到看待这些事实的新方法。
③没有坏主意：在召开头脑风暴会议时，不应有人因为害怕获得“这是个坏主意”的指责而在发表意见时考虑再三。对观点的争论本身就是头脑风暴的一个组成部分。谁知道呢？经过几分钟的讨论也许大家不再认为它是坏主意了。
④没有不值得回答的问题：就像没有坏主意一样，对任何问题都要考虑其价值，千万不要害怕对事物本身或做事情的方式刨根问底。千万不要低估对那些似乎是显而易见或是简单的问题进行探究的价值。
⑤准备好扼杀自己的婴儿：无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得忍痛割爱，只把它投进头脑风暴搅拌机中作为一种原料，不要带着一种誓死捍卫它的情绪去参加会议。
