运用目标：目标设置理论告诉我们，管理者应确保员工拥有困难而具体的目标，并对他们工作的完成情况提供反馈。目标应该由管理者分派，还是应该由员工参与设定？这一问题的答案取决于目标能否被员工接受以及对组织文化的了解。如果你预期这一目标会受到抵触，那么员工参与目标设置的做法将会增加目标的可接受性。如果参与做法与组织文化相抵触，则应由管理者分派目标。
确保个体认为目标是可达到的：无论目标实际上能否达到，如果员工自己认为无法实现目标，他们就会降低努力程度。因为他们会想“再怎么工作也毫无意义”。因此，管理者必须保证员工充满自信，让他们感到只要努力，就可以实现绩效目标。
个别化奖励：每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，并不-定适合于其他人。管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励。管理者能够支配的奖励办法包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、使工作有自主性、在工作中拥有参与权等。
奖励与绩效挂钩：管理者必须使奖励与绩效相联系，如果不对绩效因素进行奖励，则只会强化那些非绩效因素。当员工达到了特定目标时，应给予奖励，如加薪、晋升。管理者应当想办法增加奖励的透明度，以充分发挥它的激励作用。
检查体制是否公平：员工应当感到自己的付出与所得是对等的。简单地说，就是员工在经验、能力、努力及其他方面的明显付出应当使他们在收入、职责和其他所得方面体现出差异。不过在这里请注意，对某人来说的公平感可能对其他人来说并不具有公平感，所以理想的奖励系统应当能够对每项工作中各项投入与奖励所占的比重进行评估。
不要忽视金钱的作用：我们可能很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机会这些因素上，而忘记大多数人从事工作的主要原因是为了钱。因此，在工作业绩基础上进行的加薪、计件奖金及其他报酬将在决定工作积极性上起着重要作用。一项综合考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究，得到的结论再次证实了：仅仅靠目标设定这一项因素，员工的生产率平均可以提高16%；对工作进行重新设计以使工作更为丰富化，会带来8%～16%的提高；让员工参与决策的做法可使生产率水平提高不到1%；以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30%。我们并不是要管理者只是向钱看，把它作为唯一的激励工具。我们只是阐述一个明显的事实：如果金钱这种刺激手段被取消，那么人们就可能不会去工作，但是取消其他因素，如目标、丰富化的工作或参与决策等，却不会导致这种状况。
■激励的传统方法
在现实生活中，人们期望满足需求的东西与客观存在的东西不是对等的。人们想要获得的满足需求的利益与实际存在的利益之间有着巨大差距。这就需要激励，需要选择适当的激励方法，合理地分配利益。目前广泛采用的激励方法有：
一、目标激励
企业目标是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业的未来前景，能够在理想与信念的层次上激励全体员工的工作热情。在进行目标激励时，还应注意把组织目标与个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性。使员工明确企业的事业会有多大的发展，企业的效益会有多大提高，则职工的工资、奖金、福利待遇等就会有多大的改善。使员工真正感受到“厂兴我富，厂兴我荣”的道理，从而激发强烈的归属意识和巨大的劳动热情。
二、领导行为激励
领导者通过自身的模范作用来激励下属的工作积极性和创造性。《论语》中有：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”因此，领导者只要严于律己，言行一致，就能激励下属为完成组织目标而奋斗。
三、感情激励
感情因素对人的工作积极性有重大影响。感情激励就是加强与职工的联系和沟通，尊重、关心职工，与职工之间建立良好的关系从而激发出职工为企业工作的热情。
四、参与激励
让职工在不同程度上参与决策，吸收其合理建议，通过参与，形成职工对企业的认同感、归属感，进一步满足其自尊和自我成就的需要。
五、奖惩激励
通过奖励，充分肯定职工的正确行为，使之巩固和发扬；通过惩罚，彻底否定职工的错误行为，使之减弱直至消除这种行为。奖惩得当，不仅能消除人的不良行为，而且能化消极因素为积极因素。
六、反馈激励
领导者及时将工作成果反馈给职工，并对其工作成果进行客观评价，如公布职工各项合理化建议及科研成果、建立光荣榜等。
七、榜样激励
即通常所说的典型示范。榜样的力量是无穷的，它是一面旗帜，具有生动性和鲜明性，说服力强，容易引起人们感情上的共鸣。开展榜样激励，应注意榜样要来自群众，要有广泛的群众基础，榜样的事迹要真实，能经得起检查和考验。
八、制度激励
健全的规章制度本身对组织中的人来说就是一种激励，因为规章制度的基本目的是使人们的行为规范化。违反规章制度就要受到惩罚，遵守规章制度就不会受到惩罚。
■激励方法的当前观点
一、股票期权
股票期权是指公司和员工（一般是高层管理人员）约定在其服务满一定时间后，可依约定的数额和价格等条件向公司买入公司的股票。在股票选择权制度下，股价需要长时间才会上升，股价上升来自于公司业绩的持续增长，因此可奖励要长期工作才能产生业绩的员工，同时使股东和员工的利益一致，是长期报酬激励因子。对于取得股票期权的员工而言，提升公司的业绩等于提升自己的股票期权价值，基于这样的利害关系，故可以期待其提升公司的业绩。对股东而言，股票期权有促使股价上涨的诱因，使员工利益和股东的利益一致。从公司控制方面而言，股东在这种报酬形态下，将降低对经营层是否重视股东利益或是否违反股东利益的监督，进而减少监督成本。股票期权具有以下特点：
1.灵活弹性。员工分红配股制度必须在公司办理增资发行股票时使用，但公司增资要受到很多条件限制和办理种种手续。股票期权则可通过公司回购自己股票的方式实现，不必经过公司发行新股的种种程序。
2.奖励效果延续。员工获得股票期权必须在服务满一定期限后方可行使，使员工受激励的效果延续到将来。
3.奖励未来。股票期权因为是事先约定，使员工有预期心理，从而在将来发生激励效果，对于以创新为导向的公司尤其如此。公司创立初期多是创业者和资本家的结合，采用股票期权，可使资本家先拥有部分期权，而创业者必须在数年后方可通过股票期权的行使获得股权，加强了创业者经营企业的动力。所以股票期权制度比较适合作为职务内容关系公司长期业绩的员工，如企划、管理、研发等职务者的诱因报酬。
股票期权制刺激了美国20世纪90年代的经济繁荣，被称为“dot。com”革命的推进剂。大量传统公司的资深管理人员放弃稳定的职务，为了股票期权而投奔名不见经传的小公司。大公司为留住人才，也开始增加向高级管理人员，甚至一般员工发放股票期权。微软公司的股票期权制度就为缔造“微软帝国”立下了汗马功劳。据调查，目前按收入排列的美国最大的200家公司中，股票期权的数量已相当于流通股的16%，这一比例较10年前翻了一番。股票期权收入现已经占这些公司首席执行官们收入的60%。
二、奖励旅游
奖励旅游是风靡世界的奖励形式，也是我国一种新型的激励方法。北京市就把2003年定为“北京奖励旅游年”。按照国际奖励旅游协会的定义：奖励旅游是现代的管理法宝，目的在于协助企业达到特定的企业目标，并对该目标的参与人员给予一个非比寻常的假期，以作为奖励。
奖励旅游不同于一般的公费旅游，它是为企业量身定造的，并由专业机构来运作。行程中的重头戏是举办别出心裁的主题宴会，无论是场地的选择及布置，还是晚会节目的设计、气氛的营造以及餐饮的安排，每一个细节都要令员工难忘。在观光行程中，应用不同主题的活动可以加深团队的凝聚力。例如针对一家公司设计的到澳大利亚的奖励旅游是这样安排的：当团队抵达机场后，首先受到热情的迎接，之后体验墨尔本的电车之旅；在黄金海岸的电影世界里观看《生死时速》，有趣的是片中换成企业员工坐在车上，危急时刻企业老板破幕而出……精髓是让老板作秀。
实行奖励旅游有以下好处：（1）同事结伴旅游可以培养团队精神，是企业的一种培训方式；（2）如果规模较大，人数众多，组团旅游也是企业的一种广告宣传方式；（3）奖励旅游给员工和管理者创造了一个比较特别的接触机会，同事们可以在这种比较放松的情境中作朋友式的交流，从而增强了企业的凝聚力；（4）可以延长奖励对员工的刺激效用，相对于金钱和物质奖励更有效，而且更受员工欢迎；（5）在旅游过程中，通过旅行社等专业机构对团体娱乐活动的精心安排，可以将企业文化建设融入其中，增强员工对企业的认同感，从而更好地树立企业形象。
三、管理层收购
所谓的管理层收购（Management Buy-Out，缩写为MBO）是指由在职的管理层发起，组建一个规模较小的外部投资人集团，收购公开上市的公众公司的股票或资产，使它转变为由管理层控制的公司。由于外部投资人集团主要通过大量的债务融资来达到转为非上市的目的，因此MBO属于杠杆收购之列。
美国学者德·安杰罗（De Angelo）等最早对美国的MBO进行实证研究发现：美国的MBO的目标企业一般规模较小，而且大多发生在成熟行业，如零售、纺织、食品加工、服饰以及瓶装及罐装软饮料等。MBO使管理人员的持股比例大大增加，增强了他们提高经营业绩的激励和动力。实证分析表明，股东财富的变化与管理人员持股比例呈正相关。
管理层收购使管理者获得了激励，企业的经营业绩普遍得到提高，因此MBO在发达国家方兴未艾。西方学者的研究表明，管理者进行MBO的动因主要包括：（1）摆脱公开上市制度的约束，施展自己的才能；（2）寻求合理回报，获取与业绩相称的报酬；（3）防御敌意收购，保住职位。
第二部分：计划阶段
计划单
第三部分：决策阶段
小组讨论：各小组成员把各自的方案表达出来，其他成员认真听取，分析比较，判断出各成员制订的计划的优点和不足。选取小组最优方案或者也可尝试采用德尔菲方法得出小组的解决方案，最终进行决策。
决策单
第四部分：实施阶段
各小组确定小组最优方案，派代表上讲台汇报演讲，甚至也可进行角色扮演（表演）进行方案表达，其他小组进行分析、比较，判断出各组制订的计划的优点和不足等，作为小组成绩的依据。
实施单
第五部分：检查阶段
各小组针对案例中管理者困境，提交个人解决方案和本小组最优解决方案。
第六部分：评价阶段
成绩评定：通过学生自评（30%）+教师评估（30%）+其他小组互评（40%）作为本章节的成绩。
教学反馈单
■本章小结
1.激励是激发人的潜能，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为追求欲实现的目标而努力的过程。
2.激励有着不同的分类方法：按激励因素不同划分，可分为物质激励和精神激励；按激励的内在性与否划分，可分为外在激励和内在激励；按激励的时效性来划分，激励可分为短期激励和长期激励。
3.内容型激励理论是着重研究激发激励的因素，研究需要的内容和结构以及它们如何推动人们的行为的一种激励理论。其代表性理论有马斯洛的需求层次理论、麦格雷戈的X理论与Y理论和赫茨伯格的双因素理论。
4.过程型激励理论着重研究激励的形成和行为目标的选择。它主要说明行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何使这种行为保持下去，以及怎样结束这种行为发生的整个过程。这类理论主要有期望理论和公平理论等。
5.行为改造型激励理论是一种着重研究如何改造和转化人的行为，变消极行为为积极行为。这类理论主要有强化理论等。
6.激励的因素很多，主要有：思想政治因素、物质利益因素、需要因素、期望因素、环境因素、个体因素和综合因素。
7.为达到有效的激励，需要遵循一定的激励原则和选择适当的激励方法。
■案例小结
1.根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党等对于黄工来说分别属于什么需要？
按需求层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次。需求层次从低到高的顺序为：
生理的需求、安全的需求、友爱和归属的需求、尊重的需求、求知的需求、求美的需求、自我实现的需求等。
黄大佑的需求目前为低级需求，即生理和安全的需求。
2.根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？
一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史贡献报酬比率作比较。
3.若想留住黄大佑应该如何进行激励？（找出解决方案）
（略）
■思考题
1.什么是激励？激励的实质是什么？
2.激励的作用有哪些？
3.简述马斯洛需求层次理论的内容？
4.简述双因素理论的内容？
5.简述波特-劳勒激励模式的要点？
6.简述激励的原则与方法？
■案例应用
如何激励员工
1986年迪娜·爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用自己商品设计专长来制造和销售贺卡，当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，迪娜的公司仅拥有12名员工，但年均利润已超过10万美元。
1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日，这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已比本镇其他从事相似工作的员工的收入超出约20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问地将选择后者，她以为她的员工也会如此。不过迪娜十分开明，在接下来的大会上她召集了所有员工，问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”6人举起了手。“多少人更愿意得到奖金？”另外的6人举起了手。
这件事使迪娜明白了该如何奖励及激励她的员工，并且，迪娜的教训还可以推广给其他管理者。成功的管理者应知道哪些激励物对人们的影响微乎其微，甚至完全不起作用。如果管理者希望他们的员工付出最大努力去工作，就应调整自己的激励方法以满足员工的需求和愿望。
（注：该案例也作为课堂六步教学法的讨论案例）
