勒温在实验中发现：在专制型领导的团体中，团员攻击性言论很多；而在民主型团体中则彼此比较友好，团员对领导者服从，但表现自我或引人注目的行为多，彼此以工作为中心的接触多；专制型团体中的成员多以“我”为中心，而民主型领导的团体中“我”字使用频率较低且具有我们的感觉。当实验导入“挫折”时，专制型团体彼此推卸责任或人身攻击，民主型团体则团结一致，试图解决问题。在领导者不在场时，专制型团体工作动机大为降低，也无人出来组织作业，民主型团体则像领导在场一样继续工作。专制型团体的团员对团体活动没有满足感，民主型团体的成员则对团体活动有较高的满足感。
勒温根据实验认为放任自流的领导工作作风工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。专制作风的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，有创造性。
在三种领导方式中，一般认为民主型领导效果较好。这三种领导方式，实质是以领导者权力作为变量来划分的，均属极端的管理方式。在实际工作中，大多数领导对所采用的管理方式往往是处于两种极端类型之间的混合型。
库尔特·勒温与心理场
库尔特·勒温（Kurt Lewin，1890—1947），德国心理学家，心理场论的创始人，传播学研究中守门理论的创立者，社会心理学的先驱，以研究人类动机和团体动力学而著名。他试图用团体动力学的理论来解决社会实际问题，这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响。
心理场是格式塔心理学派中一个常用的概念。这个学派引用了现代物理学中有关“场”的理论和概念，直接用来论证他们的理论观点。他们对所创立的这些术语并没有明确的解说。认为物理场即地理环境的场；行为场与生理场是有意识的生理过程之间的联系；心理场是有组织的，它首先表示自我和环境的极性，其次表明在这两个极性部分的每一部分都有它自己的结构。格式塔理论家们提醒大家，我们的心物理场是存在于一个真正的有机体内部，而这个有机体又是以一个概念加以归纳，可以这样来表示：所谓“物理场”，指的是地理方面的场；所谓“行为场”，指的是意识或是直接经验方面的场；所谓“心物理场”，就是总括行为场和生理场方面的更加广阔的场。考夫卡则将上述各场中除“物理场”之外的所有场，总称为心理场。心理学家勒温发展了心理学中的场论。他在1942年提出的场论中特别强调以下几点：（1）使用一种建造的或发生的方法。（2）场论是一种动力的研究。（3）场论强调对心理过程的研究。（4）场论是将环境作为一个整体分析。（5）场论是一种区别于历史研究的系统研究。（6）以数学的形式叙述心理环境。勒温根据以上场论的一些要点提出了他的一系列基本概念：生活空间，行为与移动，力与力场，紧张与和张力系统等独特的心理学的概念。生活空间即是“场”，它包括人及与之有关的心理环境，指在特定时间内影响人心理因素的总体。行为与移动：行为指人在生活空间中的移动，心理的移动指的是对某个目标的接近或避拒。力与力场：勒温在1936年曾把力称为引起变化的原因。它具有方向、强度和支点等各种要素。就生活空间而言，力代表变化的方向和倾向。紧张与张力系统：任何生活空间或场都存在相反的力。两个或更多的正力作用于不同的目标，或正力与负力作用于同一个目标区，就会出现一种紧张状态。作为一名格式塔心理学家，勒温把场论应用于社会心理学的研究中，认为团体作为一个不可分割的单位，其中每个成员的心理活动均处在团体其他成员的心理场之中。
三、二维构面理论
美国俄亥俄州立大学的研究者们发现，领导行为可以利用两个构面，即“关怀”和“定规”加以描述。这种理论一般被称为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”。所谓“关怀”是指领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而所谓“定规”是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式是否制定规章或工作程序。也分为高度的定规和低度的定规。由“关怀”和“定规”形成的二维构面便构成了一个领导的行为坐标。
理论的提出者企图发掘这些领导方式与一些绩效指标（例如旷职、意外、申诉、流动率等）之间的关系。他们发现在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果差。
四、管理方格理论
美国管理学家布莱克（Robert R。Blake）和莫顿（Jane Mouton）在美国俄亥俄州立大学领导行为研究小组的领导四分图的基础上又提出管理方格图理论。他们用一张9×9的方格图表示领导风格，纵坐标表示对人的关心程度，共分为9级。横坐标表示对生产的关心程度，也分为9级。整个方格图共有81个方格，每一个方格代表对“生产”和“人”关心的不同程度组合形成的领导方式。
1.“9.1型管理”——偏重任务的管理。这种方式只注重生产（工作）任务的完成，而忽略对人的关心，不注重人的因素，下属只能奉命行事，消极被动地工作。
2.“1.9型管理”——一团和气的管理。这种管理同偏重任务的管理完全相反，即特别关心下属，重视同下属的关系，而忽略工作。持此方式的领导认为，良好的人际关系是第一位，即使工作受影响也不能影响和谐的人际关系。
3.“5.5型管理”——中庸之道管理。这是一种既不过分偏重于人，也不过分偏重于事的方式，两者兼顾，努力保持以免顾此失彼，但这种管理方式易使组织缺乏生机和活力。
4.“1.1型管理”——贫乏型管理。领导者对工作和人都极不关心，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作。采用这种方式的领导是不称职的，其给组织带来的后果是灾难性的。
5.“9.9型管理”——理想的管理。这种方式的领导者对工作和人都极关心，能使组织的目标与成员个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使下属自觉自愿齐心协力地行动，从而获得高的工作效率。
应当指出的是，上述5种典型的方式，仅仅是理论上的描述，都是极端的情况。在实际生活中，很难会出现以的典型领导方式，更可能是介于两种类型之间。
■领导权变理论
领导权变理论所关心的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。这种理论的基本观点是：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度以及客观环境等因素的影响。因此，讨论领导效能就不能脱离人们的动机和态度以及当时当地所处的环境。决不能以为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群，相反，必须把这种环境因素，包括组织人员的动机与态度等同时进行考虑。
一、途径-目标理论
加拿大多伦多大学教授豪斯（R。J。Hoase）融合了领导理论和动机激励理论，于1971年提出了途径-目标理论。
这个理论有两个基本点：其一，努力把组织目标和组织成员个人目标结合起来，通过讲清任务要求、承诺奖励标准和期望等，提高组织成员对组织目标的认同感，从而激励他们以努力实现目标而获得满足感。其二，支持组织成员为实现目标而做出的种种努力，为其完成任务扫清障碍，加强群体的团结和协作，增加成员在工作中获得满足的机会，减少不必要的心理压力和外部控制，创造为实现目标所需要的种种条件和途径。豪斯指出，如果领导者能把上述两点很好地结合起来，就能实现有效的领导。
途径-目标理论要求领导者采用以人为主的领导方式，用体贴关心人、满足人的需要，帮助成员通向自己的预定目标。采用以工作为重的领导方式，用抓组织、关心工作的办法帮助下级扫清达到目标的道路。当工作任务模糊不清，变化性很大，下级对工作不熟悉和没有把握，感到无所适从的时候，下级需要领导及时告诉他们目标和达到目标的途径，对工作作出明确的安排和规定，希望得到的是以工作为主的指令性领导方式。当工作内容明确，目标和达到目标的途径都一目了然，下级感到自己有能力完成任务，他需要的是得到信任、承认和支持，希望得到以人为主的支持性、参与性领导方式。如果这时还是采用指令性的方式，便会使人感到厌烦，产生一种不被人信任的侮辱感。
从本质上讲，途径-目标理论要求管理者能最有效地帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。领导者要做到这一点，就要明确规定职位与工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体内部的团结和协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能满足人们期望的事情。
研究成果表明，途径-目标理论对于上层职位和专业性工作特别有用，因为在这些岗位上的领导者的行为，能对工作环境的设计工作施加相当大的影响。但它用于日常生产工作效果则不明显，这是因为领导者不能为使这些日常工作更令人满意而不断提供必要的环境。
二、菲德勒权变模型理论
美国管理学家菲德勒（Fred E。Fidier）在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，认为人们之所以成为领导者，不仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及他们与环境之间的相互作用。影响一个领导者工作的最主要的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。
1.职位权力。职位权力指的是与领导者职位相关的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对其下属的实有权力构成，包括所拥有的奖惩力量。当领导者拥有一定明确的职位权力（分为强与弱两类）时，则更容易使群体成员遵从他的指导。
2.任务结构。这指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度（分为高与低两种程度）。领导者对所承担的任务的性质清晰明确而且例行化，则领导者对工作质量较易控制。当然，群体成员也有可能对自己所担任的任务性质模糊不清或其任务多有变化，这时领导者就能更好地担负起他们的工作职责。
3.上下级的关系。菲德勒认为，从领导者的角度看他与下级的关系是最重要的。因为职位权力与任务结构大多可以置于组织控制之下，而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而决定是否乐于追随他共同工作。
菲德勒以一种被称为“你最不喜欢的同事”（LPC）的问卷调查来反映和测定领导者的领导方式，并将其中三个基本因素组合成不同类型。其中，三个因素都齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应与环境类型相适应，才能获得有效的领导。
在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式效果较好。例如，工作任务明确且有严格的规定，但领导者又不为人们所欢迎的情况下，“以人为中心”的领导方式可获得较好的成效。同时，在领导为下属所欢迎而任务却没有明确规范的情况下，这种领导方式亦具一定的实效。
三、领导生命周期理论
美国管理学家何塞（Patel Heresy）和布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的领导生命周期理论认为成功的领导者要根据下属的成熟度选择合适的领导方式。所谓成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。任务成熟度是相对于一个人的知识和技能而言的。如果一个人具有无须别人指点就能完成其任务的知识、能力和经验，那么他的工作成熟度就是高的；反之，则是低的。心理成熟度与做事的愿望和动机相关，如果一个人能够自觉地去完成工作，而无须外部的激励，则认为他有较高的心理成熟度。
