学习目标
■说明领导者和管理者的差异
■描述四种早期的领导理论
■描述三种领导权变理论
■描述四种最新领导理论
■解释勒温的场理论
■进行领导能力测试
■制订一些方案，关于具有领导作用的基于工作过程的工作设计
ABC公司哪种领导类型最有效？
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，董事长对该公司的三位重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
1.安西尔
安西尔对本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量进行控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当安西尔遇到小问题时，他会放手交给下级去处理；当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决。在通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针，需要完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能更好地促成合作，避免重复工作。
安西尔认为一个经理对下属人员采取敬而远之的态度是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会使纪律松懈。他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，他在管理中遇到的最大问题是下级不愿意承担责任。他说，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解他的下属人员以前如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
2.鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他信奉管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券等。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说其价值却远远超过15美元。这种方式也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工作现场去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，如他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工对安西尔也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认，尽管在生产率方面不如其他部门，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
3.查里
查里说他面临的基本问题是本部门与其他部门的职责分工不清。他认为，不论是否属于他们的任务都安排在了他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为，作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事着一项伟大的工作。他相信，如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此会产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，不要搞什么工作检查。他相信大多数员工知道自己应把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查里的确希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。
你该怎么做？
学习任务单
建议进行分组：每组3～5人，起个组名，选举一名小组长。
第一部分：资讯阶段
资讯引导单
■管理者与领导者
一、管理者与领导者区别
管理者（manager）是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。领导者（leader）可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。
管理（manage）是建立在合法、有报酬和强制性的权力基础上的，但领导（lead）是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上的。
是否所有的管理者都应该是领导者？或相反，是否所有的领导者都应该是管理者？由于没有研究证据和逻辑推理表明领导能力对管理者有阻碍作用，所以我们认为从理论上说，所有的管理者都应该是领导者。但是，未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能，也就是说，没有必要所有的领导者同时也是管理者。
人普遍不喜欢被管理，却愿意被领导。领导者不能总是想着如何管理别人，首先应该思考如何管理自己。领导要做“闹钟”——通过敲打自己去提醒别人。领导者只有严格要求自己，他才会停止管理，开始领导。
二、领导的作用
领导具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
指挥作用：美国前总统杜鲁门曾经说过：“领导就是让人做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它”。
协调作用：美国学者孔茨认为，协调是管理的本质，主管人员的中心任务就是消除在方法上、时间上、力量上或利益上存在的分歧，使共同目标与个人目标协调起来。我国研究领导科学的学者中也有人指出，在创造性领导活动中，领导者大约要将60%以上的时间和精力用来处理各种复杂的人际关系。这就表明，能否较好地掌握协调人际关系的领导艺术，往往是一个领导者是否成熟的重要标志。
激励作用：管理大师德鲁克这样诠释领导：“决定做正确的事，并动员下属做好这件事”。
既然所有的管理者都应该是领导者（理想状况），下面我们就从管理的角度上探讨一下领导这个主题。
三、领导的权力构成
领导的核心在权力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西（John French）和雷温（Bertram Raven）等人的研究，领导权力有五种形式。
1.法定性权力
在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比后面两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接受和认可，没有这法定性作为基础，后面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如，没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣。为什么呢？所谓“名不正、言不顺”。没有正式任命，那么你就是临时的。
2.强制性权力
这种权力是建立在惧怕的基础之上的，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一个员工，他会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。
3.奖赏性权力
与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等，这些都属于奖赏性权力的范围。
强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念。如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和使别人免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所作出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。
4.参照性权力
如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人对这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有参照性的权力，他做广告的效果就会非常好。
5.专家性权力
这种权力取决于你的知识、技能和专长等。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。
正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。
■早期领导理论
一、领导性格理论
19世纪末20世纪初，随着管理学、心理学等学科的产生和发展，人们开始对领导者的性格进行较系统和科学的探讨，由此陆续出现了流派众多的领导性格理论，它们强调个人性格对领导的决定性影响，并从不同的角度对领导者性格特征进行了分类。比较有代表性的是美国管理学家吉赛利（Edwin E。Giselle）的八种个性特征和五种激励特征理论。
吉赛利在《管理才能探索》一书中，研究的八种个性特征和五种激励特征是：
1.个性特征
个性特征包括：①才智：语言与文辞方面的才能；②首创精神：开拓新方向、创新的愿望；③督察能力：指导别人的能力；④自信心：自我评价程度；⑤适应性：为下属所亲近程度；⑥决断能力；⑦性别；⑧成熟程度。
2.激励特征
激励特征包括：①对工作稳定的需求；②对金钱奖励的需求；③对指挥别人的权力的需求；④对自我实现的需求；⑤对事业成就的需求。
吉赛利关于个人性格的研究，不仅列出了有关的特征因素，而且指出了这些个性特征的相对重要性，并强调：①才智和自我实现对于取得成功关系更大；②指挥别人的权力概念并不重要；③督察能力基本上是指运用管理职能指导下级的能力；④性别这一特征与管理成功与否没有多大关系。
但是，1940年以来，这类利用领导者的个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论，逐渐被人们放弃。理由是：①它们忽略了被领导者的地位和影响作用。事实上，一个领导者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同；②领导者的性格特征内容过于繁杂，而且随情况不同而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；③难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；④各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。
二、领导方式理论
关于领导作风的研究最早是由心理学家勒温（P。Lewin）进行的，他通过实验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，他认为存在着3种极端的领导工作作风，即专制作风、民主作风和放任自流作风等。
所谓具有专制作风的领导人是指以权力服人，即靠权力和强制命令让人服从。具体的特点是：
①独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由领导者自己决定。
②从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。
③主要依靠行政命令，纪律约束，训斥和惩罚，以及偶尔的奖励等，有人统计具有专制作风的领导人和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。
④领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。
⑤领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。
所谓具有民主作风的领导人，是指那些以理服人，以身作则的领导人。他们善于使下属作出自觉的、有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。其特点为：
①所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领导单独决定的。政策是领导者和其下级共同智慧的结晶。
②分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好等。
③对下属的工作，不安排得那么具体，下属有相当大的工作自由、较多的选择性与灵活性。
④主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。
⑤领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
而所谓放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听自便，毫无规章制度。
