写一本有关中兴的书本身就是一次冒险。
相比它的同城竞争对手华为始终被传奇和聚光灯包围，中兴在几乎所有方面都表现平平：虽然它是近10年来全球增长最快的电信设备商之一，但相比华为，这一表现仍在预期之内；它的文化中总有那么一种既重过程又重结果的循规蹈矩，相反奉行“结果就是一切”的狼性文化的华为却总能有出人意料的进取之处；华为的创始人任正非鲜明的风格为媒体提供了取之不尽的素材，而中兴的创始人侯为贵却严守中庸之道，没有给传奇留下任何空间。
出版市场的动向刚好对这两家风格迥异的公司作出了最好的注脚：迄今为止研究华为的著作已经多达十几部，而且出版商对华为题材的追逐仍兴致不减；相反，研究中兴的书仍然只有一本（笔者和一位中兴内部人士在2005年出版的拙作《中兴通讯—全面分散风险的中庸之道》），而即便这样，出版商们对再出版一本有关中兴的书仍然犹豫不决—对他们而言，没有传奇就没有关注，没有关注就没有出版价值。
不出所料，当我在2007年下半年着手准备这次的研究与写作时，我收到了许多善意的忠告：“干吗非得写这样一家没有传奇的公司？不会有多少人感兴趣的！”说实话，有那么一刻我的确产生过打退堂鼓的念头。但这个念头没有持续多久，便被另外一个念头赶走了：即便为了弥补上一本书中的遗憾，我也应该迎头而上；更何况我一直认为，人们对这家中国公司和其背后中国电信设备业整体崛起的来龙去脉仍然存在某些误解，对它可能带给中国制造的经验或教训也有低估之嫌。
为了上一本书（作为在中兴成立20周年时与中兴官方合作研究的成果），我曾应邀以临时员工的身份深入中兴位于深圳、南京、上海的基地，采访了包括中兴几乎全部创始团队在内的不下50位重要人物和公司重大历史事件的亲历者。我所采访的每个人对我都非常坦诚，因为他们已经预先知道这是公司内部的一个项目—据说这是中兴首次向一个外人如此开放。这一经历让我有机会比其他媒体从业者对这家没有吸引力，但相当重要的公司了解得更多。
所以，当我将重写中兴的想法告诉中兴有关人员时，立刻得到了他们的支持，并且他们爽快地答应了我的一个重要附加条件：这次将完全是我个人的项目，我不会从中兴或其他方面接受任何资助，中兴官方也不能对我的写作进行任何干涉，这样我就可以尽量使研究和写作保持中立。之所以提这样的要求，是因为我希望从机制上避免上一次写作的遗憾。
在随后近两年的时间里，我再次采访了中兴的数十位主要负责人和重大事件的主要经历者，包括侯为贵和时任总裁殷一民、现任总裁史立荣，其中一些在2004～2005年也曾接受过我的采访。除此之外，我还增加了中国移动（中国移动通信，简称中国移动）这样的运营商、华为这样的设备业竞争对手、谷歌这样的互联网公司、苹果这样的IT公司的采访或研究—在这些方面，多年来对TMT（电信、媒体及科技）领域的报道经验让我受益匪浅。
总的来说，我发现那些驱动华为成功的主要因素在中兴也发挥了同样的作用，比如中国这个全球数一数二的通信设备市场的滋养，创始人的雄心，对研发的持续大规模投资，将创新与低成本优势进行完美结合的策略，全球化的思维与行动等。但它与华为的差距也是显而易见的，主要体现在执行力、战略明晰性、在主流市场和主流产品上的地位等方面，而所有这些差距最终又都表现在了两家公司越来越大的规模和市场份额的双重差距上。
但在另外一些方面，中兴又比华为更值得研究和学习，甚至它的一些经验也比华为更具可复制性（这里我并没有说中兴比华为更优秀，实际上华为的成功在短期内将难以被中国其他高科技公司所超越）。
华为的成功乃是一系列不可或缺的巧合的完美呈现：军人出身的任正非同时具有远大的理想和超凡的执行力；面对中国取之不尽的通信研发人才资源，任正非准确采取积极的人才竞争战略，仅仅是将业内最优秀的人才收入囊中，就能让他获得强大的竞争优势；当市场化就业还是一个新生事物时，华为就采取了极富诱惑的期权激励，这让员工可以为之承受任何压力，而这种压力又成为华为一流执行力的来源；华为从一开始就将全部精力放在当时最前沿和主流的技术上（先是WCDMA，后是LTE），而碰巧在大规模商用阶段，这些技术果真如预期般也成为主流。
相反，中兴虽然也意识到了人才的重要性，但由于它在很大程度还是一家国有企业，而且很早就已经是一家上市公司，这让它在员工激励方面总是缩手缩脚，没有像华为那样具有杀伤力的大手笔；它很少将精力仅仅投放在一两个主流的方向，很大程度上，它信奉的差异化战略越来越使它避免在主流领域的硬碰硬竞争，这使它的业务领域遍地开花；不似任正非说一不二，侯为贵即便对那些犯错的员工也总是留有一丝温情，这也为执行不力留下了祸根。
但谁能说中兴所面对的不是更为普遍的现实，而华为在很大程度上不是超常发挥？就像一个普普通通的优等生和一个始终处于超常发挥中的优等生。随着1985年后出生的年轻人逐渐走入职场，而他们的承压能力已经大不如之前的几代；越来越多的公司认识到物质激励的巨大诱惑力，从而使公司从期权激励上得到的回报也越来越低，而员工对回报的预期却更高更丰富了。任何公司，要想从人口或机制红利中获得超额收益的可能性已经越来越低，你必须学会在没有任何捷径可走的情况下（也就是像中兴这样在“更为普遍的现实”下）展开竞争，在没有传奇中创造传奇。
更为难得的是，中兴提供了一种如何在不确定中稳健增长的方法—将技术的优劣评判交给市场—中兴从来不会轻易肯定或否定一种新的技术，而是保持开放的心态进行跟踪尝试。随着技术与市场的融合，准确判断技术和市场的走势已经越来越难，整个高科技领域都是如此，像华为那样在早期便孤注一掷并获得成功的情况将越来越少—事实上华为在小灵通、CDMA、TD-SCDMA这样一些当初更具不确定性的市场上就曾吃过大亏，相反中兴在这几个市场却是大赢家。
最后，还有一点也是不容忽视的：中兴很早便在一种近乎透明的状态中生存发展—它必须按季度公布自己的经营情况和随时发布相关重大举动的公告，这让它失去了很多神秘感和随之而来的调整余地，它必须在短期利润和长期发展之间保持平衡，而这让它不能像华为那样为争夺市场份额或攻克重要市场而牺牲短期利润。但从长远看，一家公司要成为百年老店，重要的可能并不是始终保持高增长，而是尽量减少犯错误的机会。
相反，华为的成功则与任正非的个性与天才密不可分。它没有防御，实际上也根本不用防御，在它成为中国高科技公司的一面旗帜后，中国政府便成为它的最后担保人。它只有进攻—用最大胆的价格战和对重要技术的不计代价地投入—以短期的牺牲换取长期的回报。这是非常有诱惑力的模式，但它需要高超的驾驭技巧，只有任正非才能胜任。相比之下，我更愿意推荐侯为贵的成功路径—要复制它并不难，只要你足够有耐心。
为了强化我的发现，从而忽略不相干的东西，我在本书的写法上也有所改变，没有像通常的企业史那样按照时间顺序对所有的事件进行罗列，而是将主要关注点集中在1999～2009这10年间。对此，我主要基于这样的考虑：无论是中兴还是华为，其突破性的变化实际上都发生在这期间的两次全球性危机中（第一次是2000年开始的全球互联网泡沫破灭，第二次就是2008年开始的全球金融危机）—从某种程度上看，中兴逆势增长的特征更为明显，尤其是在第一次危机期间。
除此之外，我还努力使写作游走于竞争对手的相对实力变化与行业变迁之间，希望它不仅可以被视为一本中兴的传记，还可以被看做一本有关华为的崛起与未来、北电（Nortel，北电网络，简称北电）等西方公司的衰落、苹果与谷歌和诺基亚（诺基亚公司，简称诺基亚）的战争根源及其对中国公司的影响的小册子。
当然，你还会发现它不仅仅对中兴成功的地方有详细阐述，对于败笔和潜在的风险也没有回避—无论是它还是华为，目前所取得的成绩并不能确保一个无虞的未来，在电信、互联网、IT等领域的整合大势所趋、用户的需求越来越取代运营商的投资成为新的行业驱动力的情况下，它们能否从战略到组织作出及时的回应，目前还很难说。
我要感谢中兴创始人侯为贵先生，他对这样一本并非全为溢美之词（在一些方面甚至对中兴和他本人提出了善意的批评）的书表现出足够的宽容。在接受我的采访时，他鼓励我要“实事求是，不要刻意夸大其辞”。当我将书稿交给他，希望他可以最后提出一些意见时，他只对极少的几个与事实有出入的地方作了标注，并指示与此有关的人士“不要干涉作者自己的观点”。
还要感谢中兴品牌部的阳静纯小姐和马兵小姐，从2008年开始她们负责了公司内部所有采访对象的联络与安排，如果没有她们的支持和配合，我的工作难度将是难以想象的。刘义先生是我要感谢的另外一位来自中兴品牌部的人士，他也是我所见过的对电信行业最了解、对中兴评价最客观、最深刻的人之一，他的深刻洞见不时启发我的写作。同时，中兴品牌部总经理古永承先生从一开始就对我的计划表示了极大支持，并在随后对采访的安排做了大量工作，在此一并表示感谢。
同时，也要感谢蓝狮子财经出版中心和中信出版社，他们对这样一本可能不会带来多少经济回报的书拿出了让我吃惊的等待的耐心和勇气，蓝狮子的吴晓波先生在写作过程中给了我大量有价值的建议，而金洁小姐则与我一道商定了章节结构的调整和写作思路的整理，并为增加可读性提出了重要意见。
应该感谢的人还有很多！当我还是《21世纪商业评论》的一员时，主编吴伯凡先生便鼓励我利用工作之余进行本书的写作，而我目前供职的《福布斯》杂志中文版的总编辑周健工先生则特意在我正式入职之前留给我三个月的时间完成本书的写作，我的朋友廖邦政、王中炯在长达两年的时间中不时寻找机会为我调节枯燥的写作生活。最后，我要特别感谢我的女友徐宁小姐，在长达两年的时间里我几乎把全部业余时间都用在了本书的写作和打磨上，但她却很少有怨言。
