有人认为“金钱是不可抗力”，在市场里面“人”也是商品。然而，即便在许多待遇优厚的大公司，甚至连总裁也会离职，不少人协助公司已经确立了很好的发展方向，也为了一些心理上因素另外寻找新的挑战。究其根底，仍然是这些企业在尊重人和关怀人上仍然不够。
最扼杀人才的问题是冷漠，对于人才来说，这无异于谋杀，不可能有发挥才干和拚搏向上的激情和动力。许多人觉得人才创造价值不需要什么条件，横挑鼻子竖挑眼，甚至妒忌贤能，更是让人才弃之而去。例如20世纪管理大师艾科卡就是被亨利·福特二世排挤而走，最后也惨遭败北，将经营权拱手相让他人。特别是一些人信奉“外来的和尚好念经”，对现有人才不懂珍惜，埋没了身边的金子，仅为他人所用。例如韩信本来最先是项羽手下士兵，由于未获重用，结果投奔刘邦，被刘邦重用，将项羽打得一败涂地，刘邦也得了天下。
人才施展才能需要一定的环境，尤其要给他们提供学习、成长的机会。留住一个人才，其成本往往比重新寻找一个人才低十分之一，应该将主要精力放在现有人才的反馈上，一对他们尽可能多的关怀，才会拥有最大回报。
诺基亚坚持发展企业以人为本。总裁奥利拉经常和员工在一起，了解员工和领导成员的想法和表现，或者了解一下员工的背景，目标、困难和期望，甚至将员工的失败当作一种成长，并认为精神关怀往往让物质刺激无法比拟。奥利拉做对了，也让诺基亚获得了前所未有的辉煌，成为高科技企业管理的典范。
血和水的关系
用人，往往有两种标准，即任人唯亲和任人唯贤。任人唯亲，从一定意义上讲，可能出于亲和力的考虑，特别是在创业初期出于成本与信任方面考虑。当然，这也未尝不可，关键在于亲和力常常并不可靠。因为血缘情感并不能维系一种联结纽带，特别是在商业活动中，这无异于飞蛾扑火，自取灭亡。其二，由于任人唯亲，必然形成裙带关系，这对现代企业管理也是一种致命剂。
商场上，完全出于一种理性竞争，古人素有“无父子”之说，如果妄想用人上靠血缘作为评判标准，如同站在火山口上，随时都会产生危险。特别是事业发展到一定阶段，血缘关系常常成了最不堪一击的东西，任人唯亲成了祸根。百龙难题，创维震荡、黄河风波……，国内不少公司深有感触。所谓“内讧”，一般都是亲信玩的把戏。
国外权威专家对2001年世界排名第一的最大零售企业沃尔玛进行研究，发现这家公司十分注意吸引人才，并且极力做到“任人以贤，唯才是举”，一直保持良好的用人机制。而与这家公司业务相似的企业，大多在企业发展中滋生出一种裙带关系，职工的晋升是“凭关系”而非“凭业绩或能力”，于是事业也难做大。在美国摩托罗拉公司，本地员工与外籍员工；男性员工与女性员工；技术人员与管理人员一视同仁，待遇和发展机会平等，没有血缘这类问题。
浙江飞虹通信集团更是对“亲”者进行“清理整顿”，通过老板买断亲属职位解决家族经营问题，将在内部担任要职的亲属清出企业。当然，这些亲属在创业时起到了巨大作用，不能让他们没了“饭碗”，就采取了一种特殊的方式：买断职位。这为任人唯贤，再创新优势提供了广阔平台与优良环境。
李嘉诚十分反对家族管理，认为企业是社会的，如果靠家族管理将会贻误公司前途，危害社会。他认为，一个企业的发展，在不同阶段需要不同的人才，如此才能跟上形势。因此，在稳定老的人才班子的同时，十分注重不断引进知识结构和专业水平更新的人才，不仅弥补“元老派”的不足，而且更重要的是大胆起用年轻有为的人才，可以为企业增加最新的活力。
影响用人的因素无外乎三方面：一是对自己忠实的程度；二是能力；三是背景。这三个方面往往因时而异，比如，对自己忠实程度，一般人喜欢用自己直系亲属，或者亲友，往往在患难时期相濡以沫，可能起到他人难以替代的重要作用，但是，血缘关系并不能绝对保证忠实程度，其次，企业要想做大，更需要靠能力选拔人才，包括背景，都远远超过忠实程度的作用。
日本松下公司任用山下俊彦为总经理，就是一个任人不唯亲的典型事例。松下幸之助发现山下俊彦具有出众才能，认为在松下家族中很难找到如此人才，就破格重用，将他从一个名列为第25位的董事，直接升为总经理。果然，山下俊彦没有辜负重望，在当总经理的第二年，就从原来的守势很快变为积极的攻势。
意大利菲亚特汽车公司曾经连年亏损，面临倒闭，被迫将部分股票转让。面对困境，该公司老板家族大胆启用能人维托雷·吉德拉，任命他为总经理。吉德拉果然出手不凡，让菲亚特公司迅速摆脱困境，年销量达到百万辆，跃居欧洲第一。
任人唯才，从某种意义上说，也不应避亲。只要有真本事，这就不是靠血缘关系选拔人才。而且不少企业“亲”者确实更加任劳任怨，非其他人能够具有的奉献和牺牲，就须大加褒用了。中华民族历史上的“岳家军”、“戚家军”，名扬千古，他们血浓于水的精神十分感人，并没有任何人妄议，其根源就是超越了血亲关系的意义，发扬光大了民族精神。
血和水不是不相容，二者只有紧密结合，共同发挥各自优点，才能有机地溶化在一起。任人唯亲与任人唯贤，也是这样的道理。
信任是一种投资
用人，说到底是如何让别人做事，往往是信任程度多大，别人做事的效果就会多大。因为信任度直接决定了人才施展才能的空间，以及必要条件。所以，古人早就说过“疑人不用，用人不疑”，这是极具科学的话。
从根本上讲，信任是一种投资，不信任完全是无谓的“内耗”。一旦确信找到合适的人才，就应该将其安排在合理的位置上，充分信任，放手工作，让人才能够发挥主动性和创造性，这样他们才会有最大的积极性和能动性，挖掘出最大的潜在能量。
日本索尼公司成功的秘决是“大船思想”，创始人盛田昭夫十分重视企业对员工的信任关系，一再告诉员工，为索尼工作就像身处大家庭一样。他这样说的，更是付诸行动，让企业由一群寻求共同利益的人组成。员工都将盛田昭夫当作船长，大家同舟共济，有什么困难都找他，甚至还让盛田昭夫帮忙一起去推销产品，在该公司的招聘广告上，人们可以看到如下内容“不问学历、国籍、年龄、性别、身体障碍等，在目前的公司未能发挥潜力者尤为欢迎”。索尼曾经要把所有人员的人事档案都烧掉，以免杜绝任何不信任因素。
IBM公司更是有一套立于不败之地的用人法宝，令所有人才研究者为之叹服。IBM拥有几十万员工，没有工会，每个员工都愿为公司效力，丝毫不懈。这主要归功于IBM制定了一套信任员工的用人机制。IBM实行的是终身雇佣制，消除了员工的后顾之忧，让员工具有安全感和归属感。例如，取消计件工资制，取消末位淘汰制，对员工绝对的信任，从而让员工有最好的工作气氛，总是具有向上的动力。
特别是IBM设立了一条不寻常的规定：员工可以向任何人投诉。员工如果感到受到了不公平的待遇，可以直接告诉总经理。假如员工对本职工作不感兴趣，可以申请更换工作，特别是犯了错误，也尽量创造机会让其改正，从不用消极手段对待员工。如此，IBM所有员工都忠心耿耿，忘我工作。以至IBM总裁说过这样一段话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，但你只要留下这些人，我就可以重新建‘IBM’。”
美国南北战争时，林肯曾任命格兰特将军为总司令。这项任命颇让人意外，不少人反对，说格兰特酗酒，难当重任。但这并未动摇林肯的决心，因为林肯知道在北军中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里，并且性情刚烈，一言九鼎。果然，格兰特在打败南军前，滴酒未沾，并且发挥出过人韬略，以少胜多，战胜了敌人。正是林肯的信任，才诞生了一代军事家格兰特将军，为南北战争的胜利结束立下了汗马功劳。
惠普公司充分相信员工，刚到惠普的员工，有时会感觉到“怎么没人告诉我具体做什么，怎么做？”这其实是充分要求员工发挥创造力和想象力的方法。在惠普，员工可以选择自己认为最好的方法去完成任务，没有人会强加给他应该如何去做。往往在这个过程中，员工的才华与潜能都被发挥出来，当初不自信的员工完成任务后，其成就感油然而生。
