一个经营者是否善于经营人才，直接关系自己事业的兴衰。人才是最宝贵的资源，这是不言而喻的。然而，我们还需要记得，人才更是一种可变资源，经营好与坏带来的结果实在是天壤之别。例如，日本人花钱买技术，美国人则直接花钱买人才，因而美国经济的发展往往较日本更有后劲。一个大凡成功的经营者，一定善于经营人才，懂得如何利用人才，往往将人才价值扩大到无限，并让小人无处藏身，从而在前进中驰骋自如，甚而无往而不胜。
站在员工的角度
人才具有能动性，其发挥作用与经营者主观态度有很大关联。对现代企业来说，经营内容十分复杂，从决策生产到管理营销，以及各个环节，包罗万象。无论哪一个环节，都需要人的参与，这是经营者最大的能动因素，从根本上讲，将人变为人才资源进行经营是一种质的飞跃，即人才不仅是生产环节的参与者，更是管理环节的参与者。
许多企业都对人才的重要性了解很多，但是在实际操作中却步履维艰。谁也明白企业之间的竞争归根到底是人的竞争，更多的是人才的竞争，但是对人才具体从哪儿来和应该如何甄别，仍然一知半解。不少经营者一方面大喊“重视人才”，一方面又茫然回顾慨叹“人才在哪儿”，这并非个别现象，反而在生活中非常普遍。人们对人才的认识常停留在口头禅状态，并不愿仔细落实到日常行动中，特别是意识转变上。
人才，首要问题是发现和识别，这是人才的基础。那么，怎样才能找到人才呢？这决不能只站在个人角度去寻找，往往只有站在员工的角度，你才能发现，识别乃至使用人才。其次，只有站在员工的角度，才能让人才与自己接近，为人才创造各种条件，以至最合理使用人才，让人才发挥最大价值。
譬如，微软首席技术官奈森·梅尔沃德的“奈森定理，”就是追随人才。原微软（中国）研究院院长、微软副总裁李开复解释是：我们不能等待人才找上门来，我们应求贤若渴，三顾茅庐。为此，微软公司的人力资源是三个字母“ADK”：A——吸引最好的人。D——发展最好的人。K——保留最好的人。在微软公司，只要员工真是需要的人，要什么给什么。
IBM公司创始人沃森早在20世纪初，就确定了“以人为核心”的宗旨，明确提出了“为职工利益，为顾客利益、为股东利益”的三原则，后来成为IBM的经营理念。沃森认为：每个员工只有当他被看作是高尚的人并受到尊重，受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。因而，IBM总裁非常重视与员工沟通，其办公室大门敞开，员工可以自由入内找其商谈。而且，IBM在办公楼与车间设立了保密意见箱，以便倾听员工的真正声音。沃森总结成功经验时说：“我相信一家公司的成功和失败的真正差别可以归因于，公司是否充分发挥了全体员工的精神与才能；是否使员工认识到彼此具有共同的奋斗目标；各员工之间能否求同存异朝一个正确的目标前进。公司前一代员工与后一代员工之间存在很多变化，但仍能保持共同的事业心和发展宗旨。”一切都站在员工的角度，可以说这是IBM成功使用人才的秘诀，也是一百年兴盛不衰的根本原因。
诺基亚更是提出“科技以人为本”的口号，总裁奥利拉虽非科班出身，却树立了管理高科技企业的榜样。奥利拉认为与员工在一起的时间，是工作中最重要的部分，因为这时他可以了解公司更多的内部情况，以至戏称自己既是首席执行官又是第一人事经理，与员工在一起的时间占去他工作时间的一半。他不相信“过失导致消失”这一通常的说法，认为“过失导致发展”。他将失败看成受教育，很少辞退员工，因为认为员工总有失业的压力，存有恐惧感，就不会产生强烈的创新意识。诺基亚的企业文化是：客户满意、尊重个人、不断学习和获得成就感。员工们不仅在诺基亚打工，还获得了许多学习机会，员工成长，诺基亚也不断成长。
站在员工角度，尊重员工，发展员工，这是发现和培养人才最好的办法。别埋没了身边的金子，人才成长需要一定的生存土壤。古人云“十步之间，必有芳草；斗室之邑，必有俊士。”人才在普通员工中问，不能将人才神化，否则，很难真正拥有人才。
西门子公司与其他公司相比，对人才的关爱是最大的特色。早在150年前，就为员工成立医疗基金，并在此后成为全球第一家为员工实施企业养老金计划的公司。其一年一度的“圆桌会议”又严肃又高效。主要是经理人员、几位同级经理人员和人力资源顾问，抽出一整天时间，坐在一块专门探讨员工的发展大事，根据业绩、潜能确定方向、薪酬，制定相应培训课程，然后共同签字生效，再与员工对话。员工对话是持续进行的，公司与员工共同商讨发展的渠道，包括工作轮换，项目任命，扩大工作范围，等等。此外，还有管理培训，技术培训，青年管理者项目、自学等多种途径，让员工得到充分发展。总之，在西门子，员工被视为企业内部的企业家，享有充分的自主权。
爱立信公司鼓励员工为企业长期贡献，每年根据业务效益制定员工的岗位职责和目标，并做跟踪评估，为员工制定相应发展计划。员工在一个职位干完两年，往往到其他分公司流动式发展，以免员工厌烦相同的工作环境。无论在中国还是海外，爱立信都为员工提供宽广范围的培训，让员工能不断提高管理水平和技术水平，有一半人会到国外培训。员工即使不太胜任，爱立信总会为他们提供培训或是进行岗位调换，直到胜任为止。确实，爱立信简直将员工“宠”到家了，因而员工流动率相当稳定。这也可以解释它为什么一直稳坐全球电信前三把交椅不动摇了。
可见，任何一家成功企业都非常善于站在员工角度任用人才，尊重员工，尊重人才，这也是它们成功的重要因素。在这方面，每一次付出都会有相应回报。例如传统企业IBM、沃尔玛，新经济企业爱立信、思科，无不如此。美国海·帕公司对员工推心置腹，可以从“实验室存品开放”的做法表现出来。公司不仅让工程师自由使用电气和机械设备，还鼓励他们将设备带回家去私自使用。据说一次该公司董事长在周末巡视，发现实验室存品间的门锁上，立即将门的挂锁锯掉，并留下字条道：“请不要再锁此门。拜托，董事长。”
站在员工的角度，让员工感到真正的需要，并为员工提供真实的待遇，与员工团结如一人，这是留住人才的第一步。同时，这也是公平原则的必然要求。
利用每个人的长处
商战中，人的竞争决定一切，而人的竞争实质是人的合力之间的竞争，这就需要充分调动每个人的积极性和主动性，扬人所长，避人所短。这话说起来很容易，做起来，却千难万难，必须倾尽心力，在所不惜一切措施。
在主观意识上，要清楚“尺有所短，寸有所长”的道理。人才的使用，在用其长处，不能看其短处。俗话讲“水至清则无鱼，人至察则无明”，就是这个意思。人人都有长处，也有短处，这一点，古今—致。古人云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。”可见，任用人才，关键是用其所长。
关于这一点，美国管理学家杜拉克认为，才干越高的人，常常缺点也十分显著，即有高峰必有深谷。我们应该明白，存在某种短处的人并不防碍其在长处方面创造业绩。成功者在于懂得如何知人善任，不在于找到十全十美的员工，而在于将既有所长又存在某种不足的员工，整合成为有效的机体。假如认为只有最优秀的人才值得尊重，你就根本也找不到一个真正为你付出的人才。
在实际工作中，又要尊重人才，疑人不用，用人不疑。从某种意义上说，只有容人之短，才能用人所长。特别是敢于任用有缺点的能人，只要不影响大局，完全可以大胆启用。曹操经常任用“垢辱之人”，以致身边人才济济，堪称楷模！索尼公司为缩短研制新产品的时间，公开任用三位被认为“怪才”的内部职工，虽然有许多人反映他们清高自负，索尼高层人士仍然力排众议，放手任用，不到半年，就将本来需要两年才能攻下的产品完成，抢占了大片市场。
惠普公司更是认为“相信”是一种巨大能量，其相信员工，给员工充分的自主权，是惠普的特色管理之一。惠普创始人比尔·休利特谈到惠普任用人才的成功理念时说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”惠普公司认为每个人都有不可估量的潜能，只是有时没有发现而已。惠普要求人力资源部门拥有很优秀的判断力，随时准确无误地挖掘优秀人才，并为员工提供一张“成长地图”，充分将潜能最大地发挥出来。
同时，更要注意在日常学习中培训人才，坚持人才是不断培养的唯物意识。人才本身都有一个发展过程，天才是不存在的，所谓“玉不琢不成器”，每个人的成长都有一个量变到质变的阶段。韩国三星集团董事长曾自豪地宣称：“我80％的时间都用来挑选和培养人才。”三星集团的成功，就在于能培养出杰出的人才，正是靠人才齐心协力，才在亚洲金融危机中临危不惧，一技独秀，爆发出来极强大的生命力。
人才的培养，并不是对人才一味迁就和无原则的让步。美国玛丽·凯化妆品公司创造出世界奇迹，其总裁玛丽·凯认为严厉和原则往往是人才的一剂良药，可以让人才最大地扬长避短，并且能够勇于接受挑战。美国百事可乐总裁韦恩·卡洛韦将人才的培养工作称为：“我们把雄鹰找来并教会它们编队飞翔。”
此外，在利用每个人的长处时，要讲究策略和方式，因人而异，因材施用，不可生搬硬套。否则，这样的经营者本身就是一个弱者。只有如此，才会造成“八仙过海，各显神通”的大好局面，不愁在竞争中取得胜利。例如，对于性情刚烈的人才，可以采取激将法；对于性情温和的人才，可以采取训导法；对于性情柔顺的人才，可以采取鼓励法，等等。一切需要通过实践摸索出一套行之有效的途径，才能将好钢用在刀刃上，让人才充分发挥自己特长，为企业创造最大价值。
汉高祖刘邦在总结统一天下的原因时说道：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦正是靠善于取人之长，终取天下，这对谁都是莫大的借鉴。
关怀的巨大效果
在许多人看来，人才是一种工具，可以对其进行权力控制。这种观念百弊无利，对人才也是一种伤害，也是留不住人才的根本原因。对人才来说，不仅有物质追求，更多的是精神追求，特别在今天。对待人才，要视作干事业的帮手，要关怀人才，爱护人才。
士为知己者死，关怀是一种投资，无论物质上还是精神上，都能产生震撼力量，让才干卓越的人为我所用。例如，许多成功者，既不懂技术，也不懂管理，但却善于用人，同样做出了一番大事业。
人才之所以是人才，往往文化层次较高，精神要求较丰富，掌握了一技之长，思想敏锐，这更需要给他们自由发挥的天地，让他们施尽才干，将个人价值扩大到极限。福特公司创始人亨利·福特一世曾两次进行创办汽车公司的尝试，结果都因缺乏管理企业的本领而失败。后来，他聘用了一位叫詹姆斯·库兹恩斯的管理专家，大胆使用，极力支持。这位管理专家采取了几大措施，很快让福特公司登上世界汽车行业霸主的宝座，亨利·福特一世由此获得了“汽车大王”的称号。
在许多跨国公司，如果一个人才进来，老板会问你需要什么条件将你留住；如果一个人才离开，老板绝不埋怨你为什么离开，而是问你为什么不愿留下。这些公司的惯例是一个人才即使走了，还继续和他保持联系，甚至关怀他，乃至进行合作。
一些公司为了关怀人才，更是采取各种措施确保关怀渗透在每一个环节。例如摩托罗拉内部关怀机制十分健全，像优厚的福利待遇、公正的评估体系，真正的人格尊重、开放的沟通体系、平等的发展机会，等等，保证关怀落实到每一个人身上，让人才有一个良好的工作环境和发展环境。一般刚进去的员工，工作满两年以后，可以通过内部招聘的形式在内部流动。同时，可以有两种前途进行选择：一是成为管理人才，一是成为技术人才。
关怀可以让每一个人产生精神归属，反之，则人心向背，众叛亲离，其结局惨不忍睹。例如，国内外曾一度试行“末位淘汰法”选拔人才，结果许多公司人员纷纷跳槽，甚至集体倒戈，其原因就是这种方法极端粗暴，忽视人性很多方面与自然法则悖离的东西，不仅产生不了人才，反而产生极大的离心力，自然墙倒众人推了。20世纪90年代初，据说IBM公司试图采用个人评估制度剔除企业冗员，反而引发了许多重大骨干的外流，这也是对IBM公司初创时期“尊重个人”信条的侵犯，让员工失去安全感，自然人人自危，还谈什么做贡献了。
