1.依靠既有利润增加投入
惠普公司长期以来的经营原则是，通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大市场份额；将大部分利润用于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金。
在惠普的营运中，一个重要的任务就是保持短期利润和未来投资两者之间的平衡关系。惠普认为，公司的发展不仅要看现在的营运能力，还要看将来的发展实力，而企业实力又依赖于投资能力的大小和投资的多少。惠普曾假设，如果降低对新产品的设计与制造、对客户的服务质量和对新建筑物与设备的投资水平，虽然在短期内可以比较轻松地获得较高的利润，但在将来，惠普必然会为此付出巨大的代价。
在惠普发展初期，其领导者戴维和比尔就提倡在自力更生的基础上经营公司，依靠自己经营所获得的利润来为公司的发展提供资金，而不是通过长期举债来发展。
惠普把在经营中所获得的大部分利润用于投资，再加上职工购买股票中所得到的资金以及其他现金收入，作为惠普发展的资金。这种当时自我筹资政策需要公司具有较高的利润水平，并需对存货和应收账款进行妥善管理，因而与工业界流行的通过股票筹资和长期举债来满足资金需求有着较大的差异。惠普也考虑到自我筹资需要的高要求和对公司经营能力的严峻考验，但是，惠普坚信，既然通用电气公司能够很成功地做到这一点，自己也能做到。事实上，半个世纪以来惠普的发展表明，它确实成功地做到了。
惠普依靠利润促进发展，但并不是说公司的目的只是单纯地追求利润，而是在于处理好短期利润与长期利益的关系，从而确保惠普长期稳定的经营与发展。在长期发展过程中，利润再投资为惠普节省了大笔的负债利息支出，加大了公司的利润收入。
2.时刻为顾客着想
时刻为顾客着想是惠普成功要素中最重要的一点。惠普要求员工们必须做到为顾客提供优质产品和满意的服务，尽最大努力做到从客户的角度考虑问题，最大限度地满足顾客的需要。公司还鼓励每个员工经常思考如何将他们的工作与服务客户的中心目标结合起来，并能达到最好的效果。
时刻为顾客着想的思想主要表现在三方面：
首先，提出新的思路和利用新技术，并在此基础上开发出能满足客户需求的新产品。
其次，尽自己最大努力提供尽可能多的不同产品给不同的客户，满足尽可能多的客户需求。
再次，在推荐产品给特定的客户时，必须事先确定该产品确实最适合客户长期和整体需求。
为了达成这些目标，惠普要求公司各地的业务人员分工合作，或与其他能为惠普产品与服务提供附加价值的公司密切协作，针对问题，商讨最适合和最有效的解决方案。
为了更好地了解顾客的需求，服务于顾客，惠普还要求自己的销售人员以顾客的利益为重，即使在出现问题时，也要站在顾客的一方。惠普认为，销售人员不仅要代表公司的利益，更要代表顾客的利益。
惠普喷墨打印机的成功是公司将发明创造与顾客的要求相结合的典型例子。为了满足客户质量好、速度快、价格低的要求，惠普公司不断研究开发改进，连续推出新产品。1994 年，惠普公司一年的时间就销售了500万台喷墨打印机和400万台激光打印机。这两种打印机都是在 1984 年推出的，而从 1984 年至 1994 年 10 年间，惠普公司总共卖出3000万台。
惠普认为，为顾客着想，应该不仅仅是为其提供良好的服务，还要以最好的售后服务为后盾，让顾客能在产品使用期间也无后顾之忧。所以，惠普公司又推出了一种面对所有惠普用户的全天候服务——“惠普金牌服务”。
“惠普金牌服务" 是建立在原惠普信息产品标准保修服务基础上的一种升级服务产品，是针对不同客户的具体需要而研究开发出的个性化服务方案。从系统集成安装、清洁保养，到保修升级、过保修期后的保修延长，从单台机器的维护到多厂商设备的服务，无论在产品生命周期的哪个环节，都最大限度地提供最高的可用性保障。
客户在加入“惠普金牌服务" 后，将享受“专人定岗，专用备件，专设流程" 的高品质服务，而不必再耗费时间和精力去查找维修中心的具体地址，应付恼人的交通，抱着沉甸甸的机器跑上跑下？？只需一个电话，就可以坐等特约金牌服务商的到来。
