1990年，兴起生产自救，就是对外搞协作。王强所在的车间有一百多台设备，都是关键、大型、精密、稀少的设备，是全公司里设备最多、最全的一个车间。在全市范围内，有些设备是绝无仅有的，有些设备是中央部管设备，由国家机械部统一管理的，上级要不断对设备进行检查。
尤其是坐标工段，里面集中了孔系加工的精密设备，大部分是德国、瑞士、日本产的进口设备，车间内的温度严格控制在二十度，而且只能上下偏差零点五度，是“闲人免进”的关键场所。
机械工业当时的形势忽上忽下，形势大好时，求购机床的人络绎不绝，还要排队。来人都拎着一包现金，住在厂里的招待所，上下找关系，争取早日拿到设备。订单也像雪片一样，压在销售办公室的桌上。他们千方百计地搞“指标”，就是机床的“调拨单”，有的还要找厂长批条。总之，车间压力很大，工作负荷饱满，一切经营、生产活动都正常运转。
可一段时期内，订单又没有了。尤其是在开放改革初期，各乡镇企业如春笋般拔地而起。工厂生产计划由国家下达改为了自己衡量，产品的销售由国家调拨变成了自己销售，产品的原材料也由国家划拨变成了自己采购。更重要的是资金，由国家计划拨付变成了银行商业性贷款，是要付利息的。
一切都猝不及防。工厂进入了市场经济的大海里。
厂里的大头小脑也都迷茫着，可以依赖国家的、舒服的日子，统统没有了。他们也没有市场经济的意识和做市场经济工作的能力，甚至严重缺乏市场经济的常识。一开始，大部分职工都不适应改革开放大趋势。
用户有了选择权，他们要的是价格低廉、质量高、耐用的设备。价格、质量、交货期是机械产品不可或缺的三大要素，但目前工厂做不到，价格降不下来，质量也难以满足用户的各种要求。
成本更是一大难题，多少年来，企业积重难返，冗员甚多，还要负担很多的社会责任，如退休工人的工资、在职职工的医疗费用、各种福利待遇，甚至连幼儿园都要厂子来办。产业链条长，企业内部的环节多，工厂不堪重负。资金链不断短缺，甚至一度出现了半停半干的状态，工人的收入自然没有了保障，人心不稳。
有能力的人在四处“捞外快”，利用掌握的技术在业余时间四处打工，来补贴收入。如果没有能力挣些额外收入，则在厂内消极怠工，无所事事。工厂弥漫着消极的情绪和埋怨的声音。人闲了，自然就有精力去惹是生非，工厂也是一片混乱不堪。
在这个时候，王强正担任车间主任工作，而且厂长又把另一个车间并进了王强的车间，共有四百多名职工、一百五十多台设备。
王强那年三十二岁。他仅干了几天车间技术副主任，基本上是一下子从车间技术员到了车间主任的岗位。王强面临很多事，要调动职工的积极性保证完成生产任务；要稳定职工的情绪，防止生产骨干的“跳槽”流失；要承接上头安排下来的工作，也要解决车间四百多名职工的大事小情……如何开好头，要重点抓哪些事？王强陷入了深深的思考。
王强本意和大部分在学校里的同学一样，都希望毕业后分配到研究所、技术科室、设计部门，最少也要到工艺部门，但受到了当时大连市市长魏富海的影响，改变了计划。他是王强父母家的邻居，与王强的父亲同岁，他建议王强毕业后到车间去，从最基层干起。
他说：“刚毕业就如同一碗白开水煮的面，没有味道，要到车间去加上调料，才好吃。”
他又说：“你知道工厂的设备吗？你知道工人是怎么干活的吗？没在车间基层工作过，在科室里是闭门造车，是百无一用！”
王强没有受到魏大大的任何关照，但在工作的取向上得到了指点。
王强根据自己在农村当大队党支部副书记和生产队长的经验，并根据工厂、车间的实际现状，认真思考后，做出了自己的工作方针和策略。以人为本，提高车间的凝聚力，增加职工的收入，并且强调工作人性化，解决职工的生活困难，使职工集中精力，没有压力地投身到工作上来。
增加职工的收入，谈何容易，钱从哪儿来？当时因工厂经营状况不好，销售一片惨淡，职工的基本工资都难以为继，都知道职工的收入实在太低，职工情绪不稳定，一些人身在曹营心在汉，但都无能为力。
王强要的是“生产自救”，就是把职工的技能和设备能力充分利用起来，走出厂门，承揽外协加工，增加收入，调动职工的积极性。
十年混乱，已使职工心有余悸，也造成了大部分干部难以把精力放在务实的工作上，只学会了空洞的理论说教，习惯了政治宣传喊口号。面对上面的文件，有些干部只起到上传下带的作用，没有真正理解其中精神，只跟着上头跑，看着领导的脸色行事。对职工敷衍着空洞的理论，或者用一些固守的条条框框压制，但工人早已司空见惯了，也懂得对付的办法。领导和职工之间隔着一层皮，你说你的，我行我的。
因此，首先要解决职工的收入问题，喊口号吃不饱饭、填不了肚子，早已厌倦的职工普遍有这样的心理并付诸行动。要务实对待职工的思想状态，要先提高职工收入，让职工把心思用在自己的岗位和自身担负的工作上，要搞生产自救！
但是，王强在这件事上也遇到了阻力。
有领导说：“小王啊，你这样搞是不行的。”
“为什么不行呢？”
“那不乱套了，各车间没法平衡啊，进账出账也没法控制啊，会冲击正常生产任务的，会损耗那些进口设备呀！”
王强仔细琢磨，有些主管领导担心冲击生产任务不是主要的，最关键是怕车间主任在外协收支上做手脚，肥了自己，损害了工厂。当时有“穷庙富方丈”的说法。
很多事情就是这样，互相不信任。下级对上级说话不信任，下级对上级办事不信任。很多时候领导怕出事，只有一个办法，那就是不做。宁愿工厂垮下去，工人散伙，也不愿去做，不想去突破已经固守的习惯，只抱残守缺，故步自封，不愿意创新，也不去尝试。
王强想了，领导是想厂子好起来，又不放心车间主任胡干乱干、中饱私囊，怕车间主任犯错误。这外协工作必须由厂长批准，由财务收款，由工艺、人事部门做材料定额及工时定额。
其实，这是个用人的问题，用人就应该责任、权利、利益到位，否则谁也不会去干的。领导应该考虑的是如何加强监管机制，使那些心有妄想的车间主任不敢贪、不能贪、不想贪，而不是捧着金饭碗到处要饭吃。
王强急不可待地要做这件事，但如何取得领导的同意呢？王强昼夜不停地思考着办法。
要发动职工全力承揽外协任务，包括车间领导在内，凡揽活的人都能得到适当奖励，奖励的额度在百分之一到百分之三之间。人多力量大、门路广，要广泛宣传这件事，也要通过各种门路和关系，加大车间承揽外协任务的力度。全部收入的百分之七十交给工厂，百分之三十车间留用，这百分之三十车间要有支配权。工时定额、材料定额由厂里有关部门来做，堵住了车间乱报价、低报价、个人得好处的行为。所有现金和支票都要交给厂财务部门，车间无须经手，收入由外协单位自己交到财务部门，支出要经过会计审核、领导签字后再到出纳取款，管理好资金的流向。王强拿了个详细的方案和操作流程找到了领导。
王强诚恳地对领导说：“不能搞鞭打快手的政策，要扶强做大，有些单位不作为要另想办法。我相信，各车间只要责、权、利到位，收入提高了，车间主任都会有积极性和能力的。比如说，运输处有装卸工和吊车、汽车、铲车的设备，维修辅助部门也有技能啊，可以走出去维修设备，这也是可以增加收入的。连科室都可以走出去，设计部门、工艺部门可以搞设计、搞工艺，可以利用他们的检测设备、试验设备搞一些力所能及的承揽任务，这也是收入啊。只要政策对头，方法策略得当，都可以搞。但各部门都要按比例上交一部分。否则有些成本，例如水、电、风、气都要分摊进成本里的。”
领导说：“这事我想过，但就怕一管就死，一放就乱呀。”
“那总不能就这样看着工厂垮下去吧！”
“那是，那是，你先干起来吧。”
领导点了头，王强就放开手脚干了起来。
车间忙起来了，工人负荷足了，积极性也高了，第一年的总收入提高了百分之三十。而且车间慰问困难职工、到医院看望病号等，资金来源都有了着落。
车间为了增加凝聚力，调动职工工作的积极性，使职工从一个狭小的圈子里跳出来，还组织了很多活动。这对车间的口碑及车间的知名度，都起到了很大的作用。
车间组织职工到开发区去旅游，全体职工又玩又吃了一天，乐不自禁。
车间组织职工跨海到山东蓬莱阁游玩两天，坐船、看海、登山、看景，观光蓬莱仙境。这对很多没坐过船、没坐过火车，甚至从未出过门的人来说是大开眼界。大家都流连忘返。
车间组织职工到首都北京，游玩四天，这对很多职工来说是第一次出远门，回来后都干劲饱满。
报纸上有一篇报道车间职工凝聚力和工作干劲的文章，叫《姹紫嫣红又一年》，在全厂引起了很大反响。
车间又组织职工南下，到深圳去参观。
这些都是用外协挣来的钱，调动了职工积极性，车间的团结气氛非常浓厚，工作热情空前高涨。
很多时候，不能把群众看成是“阿斗”，他们的眼睛是雪亮的。要踏踏实实为群众办实事，挣利益。不要光空洞地说教，也不能有太多像管制犯人一样的清规戒律。要办实事，真心去办，包括提高他们的收入和生活水平，这是事半功倍的大事。
自己工作上拼搏努力，创造佳绩，自然国家、企业会给予不菲的报酬，当事者既坦然，也会有一种自豪感。
车间给每个职工发生日蛋糕，有些职工过生日是买不起蛋糕的，甚至连自己的生日都不曾记得，车间就把生日蛋糕送上门。
“俺老头在工厂没白干，在领导眼里有地位呢，要不能连他生日都记得，还送来蛋糕。”不少家属都这样说。这又增加了职工在家庭之中的地位，车间、家属、职工本人都皆大欢喜。那时蛋糕仅十几元一个，换来他们对工作的努力，有不可估量的价值。
王强所在的车间，是全厂三十多个部门里收入较高的，当年还上交给厂里一笔不菲的资金。
“必须努力干呐，既给厂里增加收入，又稳定了职工队伍，要鼓励各部门向你们学习。”领导这样说。
没有私心，不贪图小利，是做人之根本。切记不能使自己的前途在利欲熏心中衰落。
