1.运营能力
运营能力可以成为企业的核心竞争能力，企业从中获得重要的竞争优势。运营战略的制定与实施，必须明确企业的运营能力，尤其是企业的核心能力。核心能力是企业独有的对竞争要素的获取能力，是企业在竞争中与竞争对手取得差异的能力。
运营能力取决于运营资源与运营过程。运营资源包括运营系统的技术资源、系统资源(机器、设备自动化系统与运营信息系统)、人力资源等。不可忽视核心能力，如CISCO公司拥有的核心技术，使它能够运用虚拟化制造模式，成为业界领袖；Intel公司的核心技术及其不断创新能力使它能够长期垄断IT业；日本家电企业拥有家用空调核心技术如半导体芯片技术(日本的NEC、三菱、东芝、日立都生产半导体芯片)使它具有绝对的竞争优势，而中国许多空调公司利用人力资源的优势选择贴牌生产(OEM)方式。运营过程可包括产品/服务研究与开发(R&；D)过程、制造与分销过程(计算机集成制造CIM 过程、准时化JIT 制造过程、采购与销售等)、运营改善过程(如全面质量管理TQM)等。运营能力的支撑平台是计算机集成制造系统CIMS或ERP系统，主要的支撑功能是财务管理、人力资源管理与企业信息管理等。当今ERP变得越来越重要，已经成为企业业务经营的主干平台。在这里，将运营信息系统部分视作重要的运营资源。
2.运营策略
如何实现运营目标，贯彻运营战略，运营经理需要关注许多具体的决策问题，如产品/服务决策、工艺决策、设施产量决策、生产能力决策、质量决策、库存决策等，这就需要相应的运营策略。各个运营策略及运营策略与其他功能策略之间需要相互配合，共同构成统一的整体。
通常将运营策略分为两种：结构性策略与基础性策略。结构性策略指对运营设计活动、运营的基础结构产生影响的策略；基础性策略指影响运营系统计划与控制、供应链管理及运营改善的策略。
3.信息化战略
企业战略与远景目标的确定基于对多种环境因素的智能理解，影响因素主要来自新经济时代企业面临的全球动态环境，如行业竞争压力、竞争者威胁、市场的变化与不确定性、产品的复杂性、客户的个性化需求与严格的交货期及技术、社会方面的因素。企业必须有效运用知识，智能理解众多因素，以超前的意识，“先发制人”，做出先于竞争者的战略。为了实现企业目标，必须制定超前的信息化战略。信息化战略是运营战略的重要组成部分，既要支持现有企业战略，更要支持将来企业战略，信息化战略应该能够驱动企业业务战略，为企业带来新的利润增长点，扩充新的业务，以及从根本上改善客户服务、客户满意度，全面提高业务绩效，使企业能不断积累知识，增强敏捷化的战略能力，以迎接全球化与信息技术的挑战。
1.4.2运营战略的过程
1.运营战略的特点
局部战争的胜利需要战场指挥官制订并实施实时、灵活的战术战略，以应对战场上瞬息万变的局势，同时局部战争又要支持全局战争。同样，运营战略应充分体现企业战略在运营系统中的贯彻与实施策略，具有可执行性，运营战略是企业战略的重要组成部分；运营战略不能由远离一线的“后台文职人员”想像出来，运营战略需要从运营改善的累积效应中自下而上发展起来，随着时间的流逝，在现实经验而非理论推断的基础上逐渐成形。因此运营战略应建立在客观的分析、创新技能及丰富的经验基础之上。运营战略是倡导连续性和渐进性改善经营理念的结果，反映了企业从经验中学习的能力，具有很强的针对性和可操作性，抓住了实践中的关键问题。运营战略影响着企业战略；一方面，一线管理者了解市场与现场，了解行业状况，能够从本质上分析问题；另一方面，战略的制定者又需要具有放眼未来的全局观念、概念能力与创新思维。因此，在企业运营实践中需要让一线管理者与战略制订者建立紧密的互动与平衡。
企业所处的环境是变化的，市场是变化的。运营战略必须以市场为导向，以顾客需求为根本出发点，需要适时做出调整。坚持过时的竞争规则就会失去顾客。运营战略需要权衡与决策，原因在于企业不可能同时满足所有的竞争要素，管理者必须进行权衡，以确定企业成功的关键竞争要素，并将企业资源集中于关键竞争要素。麦当劳提供了非常快速的服务，但只能是高度标准化的快速食品。Skinner教授提出的“厂中厂”
(Plant-within-a-plant)策略，就是要在企业内建立具有不同竞争优势的生产线，每条生产线可作为一个工厂，具有独特的竞争优势，配备相应的工人，这样避免了运营战略的混乱，且可实现多种竞争要素。波士顿银行的个人服务部集中资源为贵宾提供全套的服务，以“银行中的银行”的方式为重要客户提供便捷的服务。索尼公司如果仍然致力于制造优质设备的技术，在产品生命周期越来越短的今天仍然坚守高定价策略，而不去感应新的全球电子市场的变化，必然会失去顾客。
企业还应充分关注核心能力，以核心能力为聚焦点，建立与顾客需求一致的运营战略。海尔集团聚焦于服务创新，海尔①CEO 张瑞敏认为核心能力是在市场上可以赢得用户忠诚度的能力。海尔正是靠服务这一聚焦点创造了业界一个又一个奇迹。
2.运营战略过程华为公司将公司远景定为“丰富人们的沟通和生活”，将公司使命定为：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”
华为公司制定了客户导向的业务运营战略，建立了客户导向的研发管理体系，即：建立集成产品开发流程(IPD)，缩短产品开发周期，快速准确地满足客户需求；建立了面向客户的业务运营系统：集成供应链，提高供应链的灵活性和快速反应能力，提高满足客户需求的能力，从而产生了许多客户化的解决方案，向顾客提供了提供客户化的网络解决方案、工程及服务。
现代运营系统要求运营战略始终要面向顾客，在产品/服务的生命周期全过程中研究不同顾客群体的需求，研究行业竞争者与市场跟进者的活动，确定竞争要素的相对重要性，确定运营系统的关键绩效目标的优先级，然后制定正确的运营策略。这是将市场需求转化为运营决策的一般过程。
确定竞争要素相对重要性的一种有效方法是区分订单赢得要素与订单资格要素。订单赢得要素是竞争的决定性因素，对赢得业务订单具有重要而直接的影响，它表示了公司产品/服务差异化的基本标准。
订单资格要素是“起码标准”，企业的产品/服务具备这一基本标准，才会成为顾客购买的对象，否则企业产品/服务没有资格进入市场。例如，克服国外市场的技术壁垒，仅仅是具备了进入国际市场的订单资格要素，家电产品要进入欧洲，必须满足欧洲市场的资格要求，符合EMI标准(家电产品要有抗电磁干扰的能力)等。
订单赢得要素与订单资格要素是不断变化的。在欧洲家电市场，达到EMI标准是订单资格要素，但是在中国市场，EMI标准可能就是订单赢得要素。
运营战略过程中除了考虑顾客的需求与竞争要素外，还要考虑企业的发展战略，因为企业的发展战略决定了企业的未来定位。
企业发展战略基于对顾客需求与市场机遇的判断。如有些公司将其最重要的客户视为公司制定发展战略的伙伴，为了满足重要客户的需求，公司会采取重要的战略行动，如收购、兼并等。CISCO公司并购一些小的新技术公司就是为了满足个别大客户的需求。企业战略转型的变化背后，就是组织的变革、企业的整合与业务过程的调整。在企业整合与过程重整中，ERP信息化系统的快速整合关系到整个系统整合的速度，也直接关系到系统整合后运营的绩效。在随后的章节中我们将讨论过程的重整再造与运营主体ERP系统。
1.从最近的国际商报、经济日报等报刊上，分别找1~2个运营良好和不好的案例，并进行分析。
2.分析一个宾馆和一家制造企业的运营管理特性，列出其重要的运营决策与职能；并用系统模型(SIPOC)对其进行分析。
3.你如何确定一个公司是否有运营战略？你会问哪些具体问题，搜集什么信息？
4.什么是订单赢得要素、订单资格要素？就某一产品在不同时期做一说明。
5.举例说明你所熟悉的企业或某一组织的运营战略的形成过程。
6.访问摩托罗拉公司网站，阐述摩托罗拉的竞争优势及当前的运营战略。
7.企业的社会责任在企业运营中应占有什么地位？
