(5)成本
成本绩效目标指以最低的成本达到需要的质量，获得成本优势。改善成本绩效的一个重要途径是首先改善其他目标的绩效。在不同运营系统中成本的类型不同，比重也不同。在汽车厂，外购物料与服务、人力成本、技术与设施成本占较大的比重；在出租车公司，则主要是技术与设施成本、人力成本；在医院，技术与设施成本、人力成本、外购物料与服务都有一定的比重；在超级市场，外购物料与服务占有较大的比重，也有技术与设施成本、人力成本。
低成本可以使公司降低售价，从而增加销售量；低成本可以使公司在现有销售量基础上提高获利水平。
2.竞争要素及绩效目标的选择
绩效目标的选择与企业竞争要素相关。竞争要素是为企业提供竞争优势的要素。竞争要素与企业绩效目标相对应。
因为企业竞争着重点的不同，五大绩效目标在不同的运营系统中有不同的度量指标，同一运营系统在不同的时期、不同情况下所选择的度量指标也不同。为运营系统的绩效目标选择合适的指标，应遵从如下原则：
①要与企业战略相关；
②首先考虑非财务指标，以便为操作者、管理者和监督者提供日常决策所需的信息；
③尽量简单，易于运营部门的理解与运用；
④激发、鼓励业务的不断改进，而不仅仅监控；
⑤随动态市场的需求而变化。
企业在不同时期竞争要素的重点不同。服务正成为制造型企业的竞争优势要素，在其下游与服务业相融合，并在价值链上实现增值，这也是先行工业化国家后期工业化的一个重要特点。欧美原来的一些制造企业都已经实现了服务转型，请看以下思科公司的案例。
思科(CISCO)公司①作为网络设备的重要供应商，通过本身及系统集成商的不断努力和广大最终用户的配合，基于网络系统的特点，针对客户的不同需求和独特的要求，开发了广泛全面的服务项目，向最终用户提供独具特色的、充分考虑最终用户利益的产品服务方式，并在中国建立了一个完善的体系来满足新的市场的挑战和要求，如思科为客户提供产品保修、技术支持等专业化服务。同时，思科针对客户的大型关键业务网络系统的特定需求，提供从网络规划、设计、实施到运行各个阶段的全面技术咨询和专人支持。思科在全球范围内建立了一套完整的技术支持系统。其全球四大技术支持中心为各个国家和地区的用户提供24×7全方位的技术支持。1998年2月在北京成立的中国技术支持中心是CISCO公司亚太区技术支持中心的分支，每天早九点至下午五点向CISCO公司在中国内地、香港及台湾的金、银牌系统集成商和服务合同用户提供中文的技术支持。为了确保客户在网络生命周期的每个阶段都得到必要的支持服务，思科创建了思科高级服务，它是可单独或结合完整程序包的一部分来使用的全新的支持程序套件。思科高级服务的基础是基于由规划、设计、实施、运行和优化这五个基本阶段组成的网络生命周期模式。
1.3.3绩效目标与获利能力
卓越的运营系统具有高的生产率，而效率与效果对于提高生产率是重要的。效率和效果可定义如下。
效率是指在既定的客户满意度水平上，公司资源被利用的经济性；效果是指满足顾客(及其他利益相关者)需求的程度。
生产率是指系统的产出和投入之间的关系。生产率指数表明了系统在整个时期内生产率的增长情况。生产率的增长方式有以下几种：
①在投入不变的基础上增加产出；
②在产出不变的情况下降低投入；
③同时增加投入和产出，但是产出以较高的速率增长；
④同时降低投入和产出，但是投入以较高的速率减少；
⑤减少投入并增加产出。
TOPP绩效模型是挪威科技大学为挪威制造业提高生产率进行的研究成果之一，该模型认为：效率与效果是企业发展的当前驱动力。在全球动态环境下，企业还需要具备适应性，能够适应变化的环境；适应性是企业发展的未来驱动力，适应性可以增加企业的收入、降低企业运营成本，并为顾客带来价值。图110表示了效率、效果与适应性对企业获利能力及顾客价值的影响。
成功的运营系统具有较高的获利能力。在上一节介绍的五大绩效目标中，成本对获利能力有着直接的影响：成本降低，获利增加。另外，生产率、速度、可靠性、创新能力也影响着运营系统的获利能力。
1.4运营战略框架与过程
索尼公司的运营模式在20世纪后期曾被全球制造业奉为典范：独有的技术、独特的差异化产品与高价格定位，索尼公司依靠独有的技术资源主导市场。20世纪的最后10年，全球电子产业的环境发生了重大变化，全球化及信息网络对社会的发展带来了新的巨大的商业机会，促使技术快速商业化的资本孵化体系快速发展，全球电子市场进入变动不拘的时代，重要技术不再由大公司研究机构独霸，而由许多小的新技术公司掌握。技术的日新月异使消费电子产品的需求发生了变化，消费者需要物美价廉的易耗性用品，而不是永久相伴的耐用消费品。在中国和韩国电子行业竞争者的挤压下，索尼公司面临着严峻挑战，需要制定新的运营战略：通过削减成本与技术革新，向注重速度、柔性、专业化的服务型企业转变，以保持领先地位。索尼公司成立59年之际，董事会任命1997年加盟索尼、具有娱乐业背景的美国业务负责人斯特林格接替出井伸之任总裁兼首席执行官，这表明了索尼公司革新与进行服务战略转型的意愿。网络化消费电子的快速发展已经将世界带入到一个娱乐化社会，意味着全球娱乐内容的市场容量急剧扩大，这为索尼公司将自己定位为数字时代娱乐体验提供商带来了特有的机会。但是公司总体战略上的超前并不能保证索尼赢得未来市场。索尼公司必须针对电子消费品市场的需求变化，在其电子设备领域技术领先优势遇到前所未有的冲击、高昂的产品成本难以让市场接受之际，建立新的运营模式与运营战略。
运营战略包括哪些方面？如何构建企业的运营战略？本节将对这些问题展开讨论。
运营是企业最主要的财富创造者，运营系统应以提高获利能力为目标。卓越的运营使企业走向成功。运营与运营战略紧密联系，运营战略决定着运营系统的方向。首先明确下列概念：战略决策通常会对公司产生广泛的影响，确定公司在自身环境中的位置，并推动公司向其长期目标靠拢；战略是指所有以公司定位和实现公司长期目标为宗旨的活动和决策的总体模式；战略涉及决策的对象(即战略内容)与制定战略的过程。
集团企业具有公司总体战略(Corporate Strategy)。总体战略指企业为寻求持久竞争优势，而做出关于企业整体业务组合的谋略及相应的获取资源、配置资源的筹划。
集团企业的战略业务单元(SBU)有自己的商务战略(Business Strategy)，如业务单元如何在市场中竞争，向顾客提供什么产品与服务。商务战略属于竞争战略，界定每个SBU的业务范围、目标市场、产品与服务策略，如Porter提出的通过低成本战略、市场细分战略、产品差异化战略获取竞争优势。
为了在运营、市场、人力资源等职能领域内获取竞争优势，支持和配合企业竞争战略，必须在各职能领域内开发实施相应的职能战略(Functional Strategy)。
将一般的战略定义用于运营系统，可以给出运营战略的定义：运营战略指界定运营系统作用、目标及活动的战略决策和战略行为的总体模式。
运营战略同企业经营战略与其他功能战略相辅相成，共同创造企业的竞争优势。运营战略包括运营战略内容与运营战略过程。运营战略内容确定运营系统作用、目标和活动的具体决策；运营战略过程制定具体的运营决策的过程与方式。
运营战略属于职能战略，指在运营管理领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势，提高企业业务单元的竞争力。企业业务单元的竞争力指企业在市场中的相对市场地位。
1.4.1运营战略框架
运营战略包括四个部分：竞争要素与企业战略对运营系统的要求、运营目标、运营能力及运营策略。竞争要素与运营目标已经在1.3节做了介绍。这里主要介绍运营能力与运营策略。
