本章要点
精益思维
准时化生产(JIT)
JIT哲理
看板系统
JITⅡ供应
服务业JIT运用
JIT配送
引例：日产汽车的生产方式
1985年，汽车行业正面临着转型。日本国内市场日趋成熟化，且日元高居不下，日本出口型企业已进入了不能期望像以前那样抬抬右肩就可以成长的时代。在低成长的时代，企业竞争更加白热化，在构筑与其他公司竞争优势基础的前提下，强化质量和成本的竞争力及加快改革的速度则显得更为重要。用户的要求及水平年年都在提高，不会停留在某一个水平上。日产公司也正在通过不断的努力谋求管理体制的改善，同其他公司一样努力集结各方面的智慧和能量，力图在质量、成本、交货期等综合能力方面超过世界同行业的其他公司，向更高水平挑战。
在日产汽车的生产方式中，规定了以下4个产品制造模式。
(1)全面保证下一道工序所必需的质量
所谓全面质量保证，指采用合适的方法确保所有产品已确定的保证项目保持在已确定的质量标准范围内。这也可以说要树立“下一道工序就是用户”的观念，质量意识贯彻于整个工序，不制造不合格品，不向下一道工序流送不合格品，还应维持、管理这些状态。而且，应提高操作者的工作技能，各自负责实施已经标准化的工作任务，100%地保证每个人的工作情况能在所制造的产品中反映出来。另外根据设备的条件，当不能控制质量时，应坚决实行计划性预防、保养措施，以便形成不生产不良品的条件，保证产品100%在产品规定的标准值内进行生产。
在设定标准操作方法的过程中，如果有很难贯彻质量意识的工序操作，则应将这些情况积极地反馈给技术部门，从根源上进行纠正。生产必须实行标准化操作，并在源头排除不合格的因素。
(2)只在必要的时候生产下一道工序所需产品
这就意味着应遵守已设定的标准(操作、库存、生产步数)，有条不紊地按照生产计划进行生产。而且，决不能留有生产过剩的余地，也就是说应在库存量最少甚至0的状态下运作。库存不仅需要充足的货架和保管空间，而且需要暂时性的往仓库搬运，而掌握库存数量的耗费更是工时浪费及成本浪费的主要原因。另外由于库存品中还存在质量不良及操作迟缓和设备故障等隐患，还要负担额外的重新制作人员等，其结果就是造成很大的成本开支。
库存品实际上将所有的浪费隐藏了起来。由于这种过去的浪费很难作为现有的浪费被发现，所以有必要在库存最少量的前提下进行生产。因此，制定能够顺利地对应生产数量和种类变化的生产工艺(人与设备的集约化)，对于积极地推进工序时间的缩短、技能的提高和扩大是非常重要的。
(3)用最少的资源(人、物、设备)制造产品
用最少的资源进行制造包括用最少的人员进行制造、用最少的材料进行制造，以及所用的设备、工夹具成本最少。实行现场管理中的“杜绝浪费”，坚持“盈利作业”的观念，应推动此项活动。
首先，如果浪费已经表面化了，应从自己力所能及的方面进行彻底的改善。而且，现场不能解决的浪费问题应向技术部门反应。提高改善的速度，并且与提高自身的素质联系在一起是解决浪费表面化的重要方法。特别是开发新车、新部件、新设备的时候，是从根源上排除存在于现行模式中的浪费的最好机会，将现场所存在的问题和技术诀窍落实到MP信息(Maintenance Prevention，指在日常的生产维护活动中为了确保所获得设备的可信度及维护性、操作性、节能性、安全性等性能，以及为了将技术诀窍引入新设备和在工艺设计中反映出来的汇总信息)的结构中去，再反馈给技术部门，在面向生产的产品设计和工艺设计阶段彻底排除浪费的工作是很重要的。而且，要会同技术部门一起制定改善方案，直至完善，并使此方案在工作中得以实施。
(4)重视人才与团队
对于企业来说最重要的财产是人才。重视人才，一是应追求一种可以安心、安全操作的工作环境，二是营造一种培养人、让人的能力能最大限度发挥的工作环境。
安全、安心的操作环境会直接影响到员工工作的热情和积极性。由此看来，改善危险、困难的操作及重要工序的操作，营造声音、振动、温度、照明等方面均人性化的操作环境，追求一种即使是高龄者及女性也能不费力完成的操作规程及合适的配置很有必要。
在人才培养的过程中，要注重每一个人，要让每个人的能力在工作中充分发挥，并延伸这种能力，要在所有的领域中培养专业人才。因此，培养计划应以每个人为单位目标，针对这些目标持续性地实施管理技术教育及提高技能的训练，并针对结果给予适当的评价。当每个人都感到有希望时，就会全体面向一个目标发出挑战并营造出具有活力的团队。
在工作岗位上，经常会有支援、调动、实习生、新招人员等新人加盟，这对完成生产任务是有必要的。尽快培养新人使其能胜任工作非常重要。首先要制定工作训练计划；其次，要按照短、中期的培训目的，有计划地、合理地进行教育和训练。
在训练中最重要的是：对每个人都要抱有爱心。应保持一种“我想把他训练成这样的技术人才”的观点，时刻想着怎样做才能让他们更快明白并达到培训目的。而且，当通过努力达到了目标时，要发自内心地对他们表示慰问并对其成绩做出适当的评价，以引发他们继续努力提高的兴趣，并营造一种积极的自我启发的职场氛围。
每个人无论多么优秀，如果不形成团队就难以达到期望的目的。形成一个团队，与个人能力所发挥的结果有着必然的联系。团队督导者应该：
向全体员工描叙在自己的工作岗位上打算怎样做；
怎样训练自己成为团队的核心领导；
展示团队的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性；
制定团队的岗位规定及规则，并要求全员遵守；
与全体员工对话以谋求思想上的交流。
在建造团队时，要先明确团队的前进方向，全体成员要朝着这个目标齐心协力。
经过这个过程全体成员会获得成功的喜悦，团队内部也将更加团结。
12.1精益思维
1990年美国麻省理工学院总结了以丰田汽车为代表的日本制造企业的经验，发表了《改造世界的机器》(“The Machine tha tchanged the World”)，提出了精益生产(Lean Production)模式。1996年该报告的两位作者又出版了一本新着《精益思维》，进一步发展了精益生产的思想，提出要从精益生产过渡到精益企业，从精益企业上升到精益思维。
精益生产方式基于产品生产流程，密切关注供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个供应链系统为优化目标。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。其既强调供应要保证生产，又强调不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。精益生产在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简，消灭业务中的一切“浪费”。精益生产强调团队协作，强调员工的多技能，让员工自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。精益生产强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。
精益思维集成了准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程等思想。
12.2准时化生产
准时化生产(Just In Time，JIT)是日本企业提出的一种生产管理哲理及一系列相关技术。其基本想法是首先把简单的事情做好，然后再逐渐把它们做得更好，并在此过程中逐渐消除浪费。JIT思想起源于20世纪50年代和60年代日本的造船业，当时船舶公司要求钢铁供应商在自己需要时发货。JIT是一种以需求即时满足、完美的质量和零浪费率为目标的生产管理方法，它力求在适当的时间、适当的场合提供适当的部件，来消除生产过程中的所有资源浪费。JIT设计用于以最小库存获得高产量(改善整体生产率)、消除浪费的一系列集成的活动，它要求生产资源准时到达。JIT 理念融合于整个生产系统。
JIT模式可大大减少库存，降低成本，提高产品质量；传统生产模式过分强调生产能力的利用率，采用高水平的库存掩盖了管理中的许多问题，一切工作有序进行，好像没有问题，实际上导致了较长的生产周期与较高的库存水平，大量的问题被掩盖，产生了大量的浪费。浪费被定义为对产品或服务并不增加价值的活动。JIT生产模式通过缩短提前期，降低库存水平，及时发现问题，建立团队工作机制，迅速解决问题；及早发现供方的缺陷项目，有利于下游工作；及早发现上游员工工作过失，有利于下游工作。
JIT模式在运营系统中的作用机理可以使用高度依赖理论(N.Oliver，Wilkinson，1988)解释：低库存时工序间存在依赖关系，运营系统各部分可形成内部顾客与内部供应商的依赖关系，JIT模式需要向一线人员授权，更加依赖于员工行动，JIT 模式也增加了对供应商的依赖等。
为了减少浪费，达到降低成本这一基本目标，JIT 生产方式采用适量生产、生产同步化、生产均衡化、弹性配置作业人数及预防保证质量的做法。
(1)适时适量生产
即“Just In Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。
否则，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在“顾客”需要的时候生产“顾客”需要的产品。
(2)生产同步化
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现，即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品，前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。
这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产消耗量，必向其前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化拉动式生产。这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法及人员配置方法来实现，不能采取通常的车、铣、刨等工艺专业化的组织形式，而是采用成组技术按照产品加工顺序进行设施布置。
(3)生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。生产的均衡化是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。专用设备通用化是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
(4)柔性配置作业人数在劳动力成本越来越高的今天，降低劳动力成本是降低成本的一个重要方面。达到这一目的，根据生产量的变动，灵活增减各生产线的作业人数，尽量用较少的人力完成较多的生产任务，关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术打破传统生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设施布置管理。这也意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
(5)依靠预防机制保证质量
将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量，并降低成本。建立生产组织中的两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此可在设备上开发、安装各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良产品的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行，比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。这里值得一提的是，通常的质量管理方法是在最后一道工序对产品进行检验，尽量不让生产线或加工中途停止。但在JIT生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的“元凶”。
