TQM 要求运营系统从顾客角度看问题，认识到顾客对于公司成功及生存的极端重要的核心地位，顾客被视为公司的重要组成部分，而不是外部个体。同时，TQM要求公司每个部分、所有部门全面参与。公司内部微观运营之间是顾客与供应商关系，公司的微观运营部分在满足自己内部顾客的同时，也就是在为满足外部顾客做贡献。微观运营构建“无缺陷”服务，尽早纠正错误，并清晰界定各微观运营部分与其内部顾客的需求，鼓励微观运营部分相互之间签订服务水平协议(SLA)。SLA 是对服务内容及双方关系所作出的正式界定，涉及反应时间、服务范围、服务供应的可靠性等。
TQM要求全员参与，每位员工都能够对质量产生影响，保持良好的质量是每位员工应当承担的责任。员工要想保证不犯错误，就得积极改善自己的工作方式，并帮助其他人改善工作方式。
TQM要求监控所有与质量相关的成本，具体有以下4种。
①预防成本(Prevention Costs)。预先防范活动(如处理隐患、完善产品设计、培训员工、统计工序控制等)所发生的成本。
②鉴定成本(Appraisal Costs)。鉴定活动(如制订统计抽样检验方案、检验、调查质量问题、质量评估等)所发生的成本。
③内部故障成本(Internal Failure Costs)。运营系统内部得到处理的缺陷所产生的成本，如废品、废料成本、返工成本、处理故障造成的缺陷等。
④外部故障成本(External Failure Costs)。影响到运营系统之外的顾客所产生的成本，如信誉损失成本、处理顾客抱怨成本、保修成本等。
故障成本或低质量的成本是指生产工序产生的产品或服务不符合规格或者与顾客期望不符时，所花费的人力、材料和制造费用的总额，包括检查、返工、重复工作、报废的残料、更换产品和退款、顾客的抱怨、顾客的流失及声誉的丧失。低质量而花费的成本通常与人有一定的关系。质量有问题，在其中工作的人可能在许多方面受到影响：士气低落、矛盾、劳动生产率降低、缺勤人数增加、与压力有关的健康问题、人们感到精疲力竭、人员的流动程度较高。这样带来的后果又会增加低质量的成本。
传统的质量成本模型中，当用于鉴定和预防的费用增加时，故障成本就会相应减少，而且存在一个最优的质量活动水平，可以使总成本实现最小化。这种观点意味着缺陷与故障是可以接受的、不可避免的，假设成本是已知的、可以测量的，大大低估了故障成本，并且认为预防成本必然很高。最优质量活动水平是对缺陷与故障的妥协，不能很好地激励员工不断寻找改善质量的新途径。
TQM质量成本模型则对上述观点进行了质疑：故障与缺陷是不能接受的，是可以避免的；质量成本难以从生产过程中众多的成本项目中分离出来，会计体系不是为了计算质量成本而设计的，质量成本难以计算；故障成本会很高，不仅包括返工成本、报废成本、信誉损失成本、保修成本，而且也包括故障对正常运作干扰所产生的费用等；通过全员参与，每一位员工都将事情一次做好，从源头防止缺陷的发生，会发生一些预防成本，但不会增长得那么快。TQM 质量成本模型认为没有最优的质量活动水平，即使存在，也在坐标轴右边很远的地方，公司必须在质量活动中投入更大的精力，而成本无需增加多少。TQM 质量成本模型力争通过预防缺陷和故障的发生来减少一切已知和未知的故障成本；通过质量管理活动控制预防成本与鉴定成本，TQM 重视预防，从源头阻止缺陷，而不是鉴定，这将降低故障成本。
TQM要求将事情“一次做好”。质量成本观念变化，促成了检验式(鉴定导向)质量管理向设计式(一次做好)质量管理的转变。
6.4.2TQM质量体系和程序
质量管理体系是为实施质量管理而配置的组织结构、职责分工、程序、方法和资源。Dale教授指出：质量体系应该界定和覆盖一个公司运营过程的所有方面，从发现顾客需求到需求分析、设计、计划、采购、制造，一直到包装、存储、交付和服务，以及这些职能部门内部所有与质量相关的活动，它要解决组织、责任、程序和方法的问题。简单地说，一个质量体系就是一个完善的质量管理系统。
ISO9000系列是公司建立质量管理体系的国际标准。国际标准化组织(ISO)认可的标准系列于1987年被采纳，1994年进行了修订。截至2000年止，143个国家超过25万家公司采用，成为国际贸易认证书。许多国家都有与其等价的质量体系标准，如澳大利亚AS390，比利时NBCX50，英国BS5750，瑞典SS ISO9000，马来西亚MS985，荷兰NEN 9000，南非SABS0157，德国DINISO9000，丹麦DS/EN29000。
设计质量不包括在ISO9000中，ISO9000是一种条目式的质量方法，保证质量和产品合格是其首要目标。ISO9000标准向公司提供了保证质量的准则，不论公司大小，也不论产品复杂或简单，ISO9000标准还适用于服务业和软件开发。
ISO9000标准详细说明了公司应有的质量保证体系，包括程序、政策和培训。一般要有一本质量手册，作为质量文件的一部分。ISO9000要求的文件很广泛，包括公司业务流程图、作业指导、检查和测试方法、工作描述、组织机构图等。要求对员工按这些程序进行培训，并在实践中切实履行，以保证遵循质量标准。
ISO9000认证有3种形式：第一方，公司按照ISO9000 标准自我评审；第二方，客户评审其供应商；第三方，由具备国家标准或国际标准资格的认证机构评估。
必须通过第三方评审的公司才能获得认证，达到ISO9000标准而进入认证公司档案记录。ISO9000登记过程是首先请求预评估，然后才能最终审计。最终审计通常由信任的注册员或第三方审计组从评审公司质量手册开始，确认公司是否有良好的质量体系文档，是否完成了培训，应用中的实际系统是否符合正式的系统描述。如果注册员对审计组的推荐感到满意，则准予登记，提供登记文件。产品本身并不需要认证，只是要对生产产品的过程进行认证。ISO9000认证必须定期复审和更新注册。
ISO9000体系应用领域如图618所示，ISO9000与ISO9004是行为指南，ISO9001~ISO9002、ISO9003是标准。
ISO14000是控制企业活动与排放物对环境的影响的一系列标准，包括三大标准领域：管理系统(保护环境职责与业务计划集成)；运营(自然资源与能源的消耗)；环境系统(废气、污水等废物排出的评估与管理)。
6.4.3TQM实施
对于有些公司而言，TQM实施的确带来了明显的利润增长，而对于另外一些公司却是收效甚微或无效。问题出在TQM的实施过程，一些TQM计划的发展轨迹往往是TQM成功推出后，效果逐渐减弱，缺乏有效的计划与控制是其原因之一，最重要的是实施持续改进的计划，用TQM改变公司的价值观和管理理念。
有些管理者过分关心短期的财务结果，而忽视系统的改进。有些管理者将TQM作为一项速战速决的时尚计划来执行。当质量得不到提高时，有些管理者总爱责备员工，而不去思考隐含的问题。有些管理者错误地认为，质量改进的成功一定要以成本为代价。有些管理者妨碍团队工作，不是给团队包办政策，就是使个人的行为凌驾于团队之上，他们并没有关心、奖赏做出成绩的团队。有些管理者认识不到混乱的业务流程对产品质量的危害，他们不从顾客的角度去重组流程。所有这些都会导致TQM实施达不到应有的效果。
TQM实施的成功因素主要有：质量战略，最高管理层支持，指导小组，以团队为基础的改善，成绩得到认可，培训是质量改善的心脏，基于流程、面向顾客。
TQM为向下一个质量管理层次的转变打下了坚实的基础，这下一个管理层次就是6σ管理法。
6.56σ管理法
6σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气公司迈向营运的高峰，被杰克·韦尔奇称为通用所采用过的最重要的管理措施，同时也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。金宝电子自1994年就在董事长许胜雄领导下，努力实践6σ品质策略。
提起金宝电子导入6σ的缘由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6σ之前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，易引起顾客的抱怨，也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决定导入6σ。
金宝电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，成员包括总经理、数位副总及相关人员。受训后，金宝电子立即投入执行6σ的架构规划。陈乃源指出：“实践6σ的基本原则是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。”
在执行6σ的过程中，金宝电子在全面品质管理(TQM) 的架构下，拟定了中、长期的品质目标与策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标与策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如SPC、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。
陈乃源说：“6σ牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革。要推行6σ，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。”“在过去，要工程师们从繁忙的工作中投身到吸收品质的知识、学习品质改善的手法是不可能的事。但是自从实行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此，工程师在设计制程时就必须不断地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田口品质等，以求达到品质的目标。”
由于执行6σ需要许多专业技能和品管知识，因此金宝电子在公司内部成立了训练机构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括SPC、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口方法、ISO9000系列、品质成本、统计学、顾客满意、并行工程、价值工程、绿色设计等。受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除了一系列的教育训练课程之外，金宝电子也针对何谓6σ对全员进行教育，让全体员工了解何谓6σ？让他们学习6σ的技巧，同时启发员工的新观点及创意。
陈乃源强调：“6σ并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，养成员工一次就做好，一次就做对的工作观。”
6σ以数字说明一切，所有的生产绩效、执行能力等，都会量化为具体的数字，由数字说话，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里，而改善的成果也都需要以统计与财务数据做依据，如产品优质品率达多少百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等，在报表上都清清楚楚。这些具体的统计资料，不仅是金宝电子每月一次检查的重点，也是很多国际大厂在下订单之前将供应商的数据列入考量的因素。除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地可以从统计数字上看出来。
金宝电子自1994年决定开始推动6σ，当时品质标准只达3.5σ，也就是每百万件产品中，还有22700个可能产生错误；直至1995年，金宝电子达到了4σ的目标，又达到4.74σ。在此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止，金宝电子已达到了5.04σ，也就是每百万件产品中错误率只有197件。由22700件到197件，金宝电子6σ之路，一步一个脚印、扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到6σ的目标设定在2002年，届时每百万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。
