本章要点
企业运营面临的挑战
系统化运营与运营类型
运营的绩效目标
运营战略框架与过程
引例：加拿大轮胎股份有限公司配件超市的卓越运营
在20世纪90年代初期，加拿大轮胎股份有限公司为扩大其在汽车用品工业的市场份额和巩固领导地位，瞄准了凡事要自己动手的群体和专业维修市场。消费者研究表明，这是一个具成长潜力的市场，应设法满足这些顾客的需求。所以，加拿大轮胎股份有限公司于1996年建立了第一家配件超市销售店，到1999年先后共有8家店面开张营业。先期开张的这些试验性商店建立起了配件超市的经营商务概念，而这些都是在汽车零配件专业市场中零售和商业客户需求的驱动下所产生的。配件超市是加拿大轮胎股份有限公司发展历史上的最新篇章，已成为加拿大零售业里的一个形象标杆。这一新的拓展，毫无例外地巩固了加拿大轮胎股份有限公司作为加拿大汽车用品零售业最大零售商的领导地位。加拿大轮胎股份有限公司更了解汽车用户的需求，拥有众多可选择的高品质的品牌零配件，极具竞争力的价格。配件超市连锁店提供给大多数汽车零配件客户的是购买时间短、选择余地广且方便，可以满足自己动手者和专业维修人员的需要。
聆听顾客的声音。顾客希望有品质高、品种全的配件可供选择，希望有态度好、具备汽车配件专家知识的服务人员，顾客还希望获得在配件市场上具有竞争力的价格。顾客期望和需求是“The Parts.The Pros.The Price(配件齐全、服务周到、价格优惠)”的最佳组合。配件超市将零售和商业客户的需求融合到配件超市连锁店的设计之中，每个店都包括零售区和商业区，并保持具有竞争力的价格，提供高质量的品牌配件和汽车维修专业人员热情而专业的服务。每个连锁店都备足与当地汽车数量相匹配的零配件，零配件的品牌包括博世、Fram、Monroe、Wagner、Fenco、TRW和K&；N。除汽车配件外，店里还备有大量名牌零备件，包括6种全国品牌的机油、5种全国品牌的火花塞和3种全国品牌的机油滤清器。
配件超市要求连锁店具备如下管理技能与运作技巧：
以客户为焦点；
团队建设和激励人的专业才能；
流程管理；
推行实施配件超市业务流程；
销售计划和管理；
现金流和财务预算管理；
决策能力；
出色的人际关系；
行动导向；
沉着冷静；
诚实守信；
学习技术的能力；
懂得做事的优先次序；
运作技巧；
分析和计划能力；
解决问题能力；
商业的精明；
具备普通汽车知识；
热爱汽车，对汽车售后市场有较深透的了解。
配件超市要求连锁店的经营者为其经营目标做出贡献，同时配件超市为每个店的良好经营业绩提供保障。
连锁店的员工经过培训后应该学会：
如何把“顾客至上”的企业信念发扬光大，从每一件事做起，提供优异的客户服务；
彻底了解配件超市零售和商业销售各方面的经营管理；
如何培育高绩效的管理，对经营团队逐步灌输配件超市的企业远景和使命；
遵循配件超市的所有工作流程和规则；
销售和库存管理；
如何高效经营；
如何成为社区有益的一员；
怎样为连锁店支持中心反馈情况，实现持续改进。
1.你认为配件超市的竞争优势与运营战略是什么？
2.加拿大轮胎股份配件运营总监、配件超市店长的主要职责应该有哪些？
1.1企业运营面临的挑战
不管是制造业还是服务业，当今企业都面临着新的全球化竞争环境。信息通信技术(ICT)在世界范围内的迅猛发展，大大加速了世界经济全球化的进程，改变了人类生活的方式，带来了新兴开放市场、国际分工的机会，带来了全新的金融体系。人类的心理需求也发生了深刻变化，企业所处的政治、经济、社会、技术(PEST)等环境影响因素复杂多变，企业运营正经历着一场深刻的革命。基于传统采用泰勒科学管理方法应对新的挑战已变得不再有效；而热衷于照搬流行的新潮管理学说的企业，在实践中并未立竿见影；相当多的企业坠入了泥潭而不能自拔，在浮躁的气氛中并没有全面透彻地理解变革与新潮的管理理论。
目前，相当数量的全球制造企业依靠紧密协同，提供特定的产品；企业在其产品整个生命周期内集成顾客需求；采用信息通信技术集成全球企业，在广泛分散的组织和个人间建立真正紧密的关系，横跨所有的组织结构，集成全球企业和过程。“制造业跨时空的全球集成”已经出现，制造业中的如下趋势越来越明显。
⑴知识管理。“制造世界正从数据驱动的环境向相互合作的信息/知识驱动的环境变化，考虑更多的是企业技能、共识和应用语义”。
⑵知识、技术更新速度加快。
⑶大规模定制。为不同的顾客提供不同的产品与服务，以满足顾客对产品功能、质量、价格、可靠性、交货期等的特定要求；客户参与产品的设计和建造，生产客户化产品。
⑷产品的生命周期缩短。制造企业必须时常导入新产品，而且必须缩短产品进入市场的时间。
⑸市场多变，难以预测。市场快速出现并快速消失。
⑹集中于较小的和明确的细分市场。消费者行为呈现个性化、多样化趋势，必须不断变化产品配置，以满足特定的客户需求。产品包括实际产品本身，也包括维护服务、产品的更新或升级及详细的产品信息等。企业向客户传递的更多是解决方案，包括客户和方案提供者之间的长期关系。
⑺专注于核心能力。企业可将其大量的活动外包，并同伙伴公司的信息系统连接，同时公司可获得专业化/差异性与集成，也导致了企业上下游的紧密合作。
⑻建立动态联盟。协同工作，协作开发和引入新产品/项目，以获得较大的市场份额与敏捷性。联盟的生命周期往往取决于在联盟中生产的产品/项目的生命周期。
⑼市场全球化。市场、资源、技术、人员的竞争趋于全球化，越来越多的公司必须在世界市场中运营。处于不同国家的公司可共同参与新产品的开发和问世。为了降低成本，产品可在一个国家开发而在世界上任何多个地方制造。
⑽更加扁平的组织结构。平坦的管理结构的运营成为现实，在组织的各个层次上进行数据访问。
⑾供应链管理。简化总体后勤流程，供应链上的企业分工合作，协同预测、协同供应显得特别重要。
⑿重视绿色制造。已不能单纯从经济因素来评估产品和项目，环境保护迫使企业把重心集中于全球制造。“公司不得不用较少污染的组件和流程，容易下马甚至再循环”。这意味着对产品整个生命周期的管理。强调“产品必须具有一个明确的、可借助于产品模型和过程模型描述的生命周期。”
⒀市场从产品主导转向顾客主导，工业企业下游向服务领域拓展，实现产品的增值。如何提高顾客的满意度、获得顾客的忠诚度是企业获得持续发展的关键所在。
⒁互联网业务模式。互联网为全球企业供应链提高运营效率、扩大商业机会和加强企业间协作提供了更加强大的手段，利用互联网获取和应用有效信息的能力成为企业基本的竞争优势，利用互联网驱动全球业务网络成为企业重要的竞争优势。
制造业面临全球化、全球竞争、互联网与制造网络、虚拟制造、核心能力、更加关注产品生命周期、保护环境、客户化产品与服务、柔性与敏捷性、较短的提前期等诸多挑战，要想获得持续的利润增长就必须改变现有策略，关注如下几个方面：
网络；
敏捷性与柔性；
利用IT实现企业绩效的改进；
加强产品/项目全生命周期(PLC)的信息管理；
专注于核心能力，并适时调整；
与供应商建立更加灵活的动态协同关系；
战略联盟；
知识的创新与重复使用；
7运营管理提高生产率。
敏捷性与柔性已成为企业在全球动态环境中竞争成功的决定因素。IT正改变着企业现在及未来的业务方式，制造企业必须转向网络化制造。建立业务伙伴关系或加入业务共同体，如一个行业或行业分支、产业群或产业群的一部分、供应链或供应链中的一部分，利用互联网技术、应用软件体系结构实现与业务共同体中业务伙伴、顾客及供应商间的协同业务模式，集中于核心能力，依市场需求与企业能力，快速构建多个虚拟企业，实现网络化协同制造模式，已经成为制造企业适应全球动态环境的新的业务模式。
虚拟企业被认为是企业间建立健壮、柔性连接的战略方法。
越来越多的制造企业向服务延伸，借助于服务来实现产品的增值，获得市场竞争优势地位，依靠产品与服务的整合，更好地满足越来越苛刻的顾客需求。
服务业面临的趋势和挑战与制造业所面临的趋势与挑战是紧密联系在一起的，因为服务业与制造业密切相关、相互交叉、相互渗透。制造业生产的产品支持服务业的运营，如制造业生产的交换机支持电信服务运营，高效的电子银行服务依赖于先进的机器设备等；反过来，服务业，如银行、咨询、电信、运输等对制造业的支持同样是至关重要的，如制造业的日常运营离不开银行、制造业的通信与信息化离不开电信、制造业运营的改善离不开咨询等。
制造业与服务业的企业运营都需要面向顾客，企业运营系统需要持续改进与再造，企业运营需要协同，全球化运营可为企业带来竞争优势。ERP(企业资源计划)系统已经成为当今企业运营的主干，是企业运用信息通信技术(ICT)实现敏捷性与柔性运营、更好地满足顾客需求的有利工具。ERP系统通过对关键业务流程的优化，可以对运营战略产生重要的影响，如公司如何生产产品或提供服务，如何与供应商、合作伙伴及顾客进行协作。有些运营战略只有通过ERP系统才能实现。如果没有集成化的信息系统，面对分散的全球资源，就不能迅速地实现多功能的协同运营。运营管理与企业管理知识、人力资源管理、计算机集成制造技术(CIMS)、信息通信技术(ICT)、计算机知识、人工智能、信息系统等密切相关。
运营管理出现的新的主题有：全球化运营、网络化协同运营、供应链运营、准时化运营、服务运营、面向顾客的动态质量运营等。
1.2系统化运营与运营模型
运营使企业能够创造财富，并支撑全球经济运转。运营管理关注企业生产率的提高，强调通过运营系统内部或运营系统之间有效的运营获得竞争优势。
运营管理研究企业生产产品和提供服务的方式。企业采取的运营行动是由运营经理决策并负责的。运营经理是指企业内部专门负责管理运营系统的全部或部分资源的人员，运营部门专门负责产品和服务的生产及配送工作。
在运营系统中，运营经理需要在战略、设计、运行、改善等方面做出许多重要的决策。
本节从系统的观点入手，来区分运营系统的不同模式。
1.2.1企业运营的系统模型
什么是系统？系统是一组相互依赖、相互关联的组成部分，通过协同运营实现系统的目标。系统成功的秘诀在于系统的各个组成部分相互合作，密切配合，共同向系统的目标努力。如果系统各个部分以自我为中心，变成竞争的独立单元，就会破坏整个系统。系统可以是最广大的宏观系统(如银河系统)，也可以是最小的微观系统(如遗传DNA系统)。系统可以是一个组织，可以是一个产业，也可以是整个国家。系统范围越大，可能产生的效益就越大，然而管理的难度也越大。
对于运营系统，应当进行系统思考。系统思考就是以系统、整体的观点，以各种相依、互动、关联与顺序，来认识现实世界、解决问题的一般反应能力与习惯。
以系统的观点看待运营系统，所有的运营系统在生产产品或提供服务的过程中，本质上都是将输入资源按照一定的方法与转换程序加以变换，从而产生一定的输出，满足下游系统或顾客的需求。输出物与输入物相比，其状态或性质发生了变化。
图11运营管理系统的IPO(输入、流程、输出)模型运营管理系统模型可表示为图11，输入资源可分为两种：待转化资源和转化资源。待转化资源指将要被加工、转换或改变的资源，如制造系统中的物料、服务运营系统中的信息(管理咨询公司、新闻机构等)与顾客(医院、旅店、美发店等)；转化资源指支持运营系统转化过程的资源，如运营系统的基础设施、机器设备、员工、自动化系统及信息管理应用软件系统。
不同的运营系统有不同的流程。流程指具体的转化过程、转化条件、方法与步骤。
需要根据输入的待转化资源的性质，设计不同的转化过程：以物料加工为主的运营系统、以信息加工为主的运营系统与以顾客接待为主的运营系统。大多数制造系统需要对物料进行加工转化，有些是形状或物理组成的变化(如汽车、冰箱、电话机的制造等)，有些是化学成分的变化(如炼钢、酿酒等)；有些运营系统是改变物料地理位置(如邮政快递、行李快运、运输等)，有些则是以存储物料为目的(如仓库存储)；管理咨询公司、会计师事务所需要对信息进行加工；医院、美发美容店、饭店、旅馆等需要对顾客进行直接的接待服务。虽然运营系统的转化过程不同，但所有的运营系统都有4个关键的主过程：
适应环境制定运营战略；
在运营战略下进行运营系统的设计；
以企业资源计划(ERP)为骨架的运营系统运行；
运营系统的改善或改进。
