一、渠道的本质
老板的苦恼
1.人心散了，队伍不好带；人情太薄，世风日下。这是以“批发、代理”起家的闽南民企老板对现有经销商体系发出的感慨。怎么才能维系彼此昔日的友情呢？
2.不要说友情，即使要对方配合执行各项政策、措施，也都是百般“动情”。真按政策执行，对方可能就不干了，不按政策执行又会严重损坏品牌形象，怎么才能让经销商“听话”、“同心”呢？
3.直营体系经营多年，却一直没有好的结果，人员流失严重、终端形象差、库存积压严重、年年亏损。听到的都是问题，路在何方？
4.高速发展的电商，80%以上的产品出自闽南，可我们就是没有自己的强势电商品牌，都为他人做嫁衣了，难道就只能听之任之？
……
引言
渠道为王！
谁占据终端，谁就可能成为未来之王。然而，“人心散了，队伍不好带”。葛优的一句话折射出了闽南民营企业在面对昔日的战友——遍布全国各级“经销商”、“代理商”时的无奈和痛苦。
“人情太薄，世风日下”。靠批发、代理起家的闽南民企，在面对激烈的市场竞争时，原来“风雨同舟”、“亲密无间”，一起做大、做强的批发商、经销商正在逐渐“背信弃义”，纷纷离去，不是转投竞争对手，就是“一心多用”，吃着碗里，看着锅里。更有甚者，利用公司的货款转代理、经营其他品牌，利用公司的货柜、广告支持却在销售着竞争对手的产品。如果放任自流，那肯定不行，会“赔了夫人又折兵”；如果强硬些，可能对方就会“收拾起家当——不干了”。反正现在形势不好，厂商若收购回去，经销商倒乐得清闲。怎么办？
活人总不能被尿憋死，英雄总不能被别人牵着鼻子走。闽南民营企业想到了“直营”。你做初一，我做十五，你不老老实实干，那我就收回代理权，自建终端。然而几年实践下来，除了开了些大店，树立了些形象之外，绝大部分民营企业的直营不“赢利”，企业唯一的赢利点还得依赖批发商、经销商。
怎么办？
纵观国内外，“联销体”似乎成为一种不错的选择。“娃哈哈”、“华为”等企业似乎都通过这种方式获得了成功，那么闽南民营企业是否可以向其学习或从中得到借鉴呢？
纵观国内民营企业，渠道建设做得比较好的，而且可以给予闽南民营企业借鉴的，当属娃哈哈集团。
娃哈哈集团创建于1987年，经过短短20多年的发展，目前已经成为中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，是国内效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2012年，在全球经济不佳的时候，娃哈哈集团却仍持续保持高增长，销售收入达到700多亿元，宗庆后也成为中国首富。这些成绩的取得与其高质量的渠道分销体系建设是分不开的。目前娃哈哈集团的分销商遍布全国每一个省、市、自治区和直辖市，其中一级代理商达到2000多家，二级代理商达到12000多家，而且大部分为优质的、长期的合作商。
那么娃哈哈集团是怎么做的呢？
“联销体”成为娃哈哈集团渠道建设成功的“法宝”。
联销体，简单地理解，就是为了实现产品销售，由两个或两个以上独立的法人主体共同出资、经营，并依据出资比例或者协议的约定，以各自所有的或者经营管理的财产承担民事责任，依照法律的规定或者协议的约定负连带责任的联营体。
总结娃哈哈集团联销体的本质，可以归结为4点。
在娃哈哈集团与经销商签订的经销协议中，清晰地明确了双方之间的责权利。
联销体成员的责任：（1）结清历史欠款；（2）给娃哈哈支付一定金额的保证金（一般为年预计销售额的10%）；（3）在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款；（4）不得以低于公司规定的最低价格出货；（5）保证特定区域内的铺货、配送等。
娃哈哈方的责任：（1）区域内独家供货；（2）根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%，则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8%，则娃哈哈的返息为1%）；（3）保证金金额内以最优惠价供货；（4）产品紧张，保证金金额内优先发货；（5）年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）；（6）负责广告促销等市场支持工作等。
从表象上看，娃哈哈集团的“联销体”似乎也没有什么特别之处。但深入分析之后我们就可以发现，它深刻领会了厂商与经销商之间的关系实质，并将它进行了良好的实践。
（一）明确产销关系
这是源头问题，是对厂商与经销商关系本质的思考与探究，也是厂商制定各项分销政策和策略的着眼点。
在闽南民营企业中，我们常常延续旧有的经商思维，厂商与经销商之间就是一种直接、简单的“买卖关系”、“交易关系”，是一种单纯的“利益分配问题”。沿着这种思路，厂商对经销商的核心诉求就是“多进货”、“及时付款”，政策也是围绕这方面来制定和执行的，而对于经销商是否可以顺利销售，是否需要厂商的专业支持与协助等等几乎没有关注。如果从市场经济中“独立经济主体”的角度来看，这似乎没有错。实践也证明，在我国市场经济初期（上世纪80-90年代），这种方式是最有效的，在最直接的利益驱动下，它激发了厂商与经销商的激情，从而获得了极大的成功；相反，利益分配中不清不楚的厂商纷纷倒了下去，这也是闽南民企适应时代需求快速崛起的根源。
然而，随着我国市场经济的进一步发展，以及全球化市场的形成，各行各业的竞争急剧加大，单纯靠厂商或经销商单兵作战而赢“天下”的企业已经疲态尽显：厂商不了解市场，产品设计无法满足市场需求，单个资本实力有限等等。现有的经销商、批发商大多起步于传统的农贸市场，对于什么叫营销策略、什么叫经营管理基本不懂。因此，在面对竞争对手——如跨国集团“正规军”、“集团军”的进攻时，“各自为营”的厂商与经销商只能采用“小米加步枪”抵抗，其结果自然可想而知。
以鞋服行业为例，近几年来闽南民企中的体育运动品牌、男装品牌等快速崛起，但在2012年的市场寒流中，很多企业却是纷纷退却、收缩，庞大的分销网络大有“忽如一夜秋风来”的“肃杀”之感，纷纷大幅削减终端。相反，同行业的外资品牌，如耐克、阿迪达斯、BOSS、杰尼亚等等，却依然稳步向前，受影响甚微。
这就让我们不得不重新思考：我们辛辛苦苦建立起来的“分销体系”，到底怎么了？
事实上，作为竞争同样激烈的快销行业，娃哈哈集团却能审时度势，未雨绸缪，积极改变传统上厂商与经销商之间单纯的买卖、交易关系，基于双方的共同目标，构建“利益共享，风险共担”的“战略联盟”，成立“联销体”，并推出了一系列对应的渠道策略和举措，如上所述，明确双方的责权利，从而结成“联盟体”，共同对抗跨国集团。
当然，上述举措，诸多闽南民营企业也在操作，但基于不同的“价值理念”出发的策略内涵则完全不同：一个是以合作共赢的理念为主导，以通过对经销商的系统规划、支持和管理来实现双方资源的有效整合和利用，从而实现更大的竞争力，因此，其管理的本质是“合作联盟”。另一个是以各自利益最大化为主导，更多的是厂商通过各种策略和举措来促使经销商多进货，及时回款，而经销商则可能拖欠、隐瞒和一心多用等等，从而导致双方都可能败下阵来，其管理的本质是“个体利益的最大化”，单打独斗。如2012年鞋服行业的遭遇就是鲜活的案例。
不同的价值理念，即使采用同样的策略，也会带来不同的结果。
实践证明，采用“联销体”机制，娃哈哈集团不仅在经济形势大好的时候企业获得了快速发展，而且在市场波动时期，厂商与经销商也能始终站到一起，使企业依然保持稳步发展。2012年的稳步增长就是证明。而且，在2006年4月的“达（能）娃（哈哈）之战”中，当时，“达能”为控股方，且具有强大的国际背景，但是，当达能与娃哈哈对簿公堂的时候，经销商全部选择了支持娃哈哈，就只因为宗庆后的“仁义”。
综上所述，科学的、合理的厂商与经销商之间的关系，应该是目标一致（共同做大市场，赢取消费者最大化的忠诚度），“利益共享、风险共担”的“战略联盟”关系。“合作共赢”才是产销关系、厂商渠道政策与策略的出发点和落脚点。
（二）策略保障
在明确了厂商与经销商之间的关系之后，就必须要采取相应的策略与举措，以形成有效的“利益共享、风险共担”的战略合作关系。
1.逐层利润：利益的保障与驱动
娃哈哈雄霸市场这么多年，价差管理是非常到位的，这也是其傲视群雄的主要理由。它保证了每一个环节都有相当丰厚的利润空间，而且也能“诚信”兑现，同时，也不因产品销售欠佳而故意挤压经销商的利润水平。
经销商与厂商一样，也是商人。商人都是逐利的。因此，如果出现经销商“过河拆桥”的行为，也应该认为这是一种非常正常的行为。厂商不应用“情义”或“报恩”的情怀来替代“利益”与“责任”，这并不符合市场经济的要求。因此，对于厂商来说，与经销商争利完全不可取，甚至有些时候，为了长远的利益，还要让利给经销商，以保证双方的长期合作。因为，经销商可以带给我们的是更多利益之外的东西。
相对而言，厂商短期利润虽然受损，但却可以换来经销商长期的支持、未来的利益保障。因此，对于厂商来说，要充分权衡利弊，做长远规划和策略设计。
2.区域控制，维系内部有序稳定
采取区域销售责任制，也是娃哈哈能够进一步做大、做强的法宝。
娃哈哈集团在区域的划分上非常细致，并且形成了一套完整的、严格的区域管理机制。区域独家授权，各经销商与各级批发商互不侵犯对方的势力范围，这一方面可以有效确保各经销商的既得利益，另一方面也可以有效避免恶意冲货、恶意破坏市场等行为，从而保障了终端市场的有序、稳定。
娃哈哈集团在区域管理机制上的策略相对完善，诸如：
（1）设立了专门的全国巡查机构。庞大的队伍每天都在市场上巡视、查看。
（2）采取了区别包装。使用不同的商品编号，可以直接、明了地查询货物的来源，并据此判断是否存在串货行为。
（3）控制经销商的辐射半径。每一位经销商都有明确的授权经营区域，特别是随着市场的做精做细，娃哈哈甚至开始考虑一级经销商完全脱离终端零售，避免给二级经销商造成冲击，也确保价格体系的稳定。这样可以促使一级经销商更专注地开发和管理二级经销商，做好后勤保障，而利润又不会减少。
（4）精选经销商。娃哈哈集团已经形成了系统的经销商选择评估体系，其中，诚信是最重要的一项指标。同时，娃哈哈集团也不遗余力，每年都会对经销商进行“洗脑”，提升其自我道德修养和警戒意识，避免违规。
（5）销售人员连带处罚制度。庞大的销售团队可以有效地对经销商进行管理和监督，确保货物的及时跟踪，防范窜货等。
（三）保证金制度，是约束也是保障
娃哈哈的保证金制度明确，要成为娃哈哈的经销商，就必须先给厂商支付一定的保证金，一般为年预计销售额的10%。经销商在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。在保证金额内可以获得最优惠价供货，而当产品紧张时，保证金金额内可以获得优先发货。当然，为了确保经销商的利益，娃哈哈会按月返还略高于银行利率的返息给经销商（如当年银行月息为1.2%，则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8%，则娃哈哈的返息为1%）。
保证金制度，一是可以促使经销商变被动为主动；二是降低了厂商的经营风险，避免了赊销或巨额欠款的问题（因为庞大的经销商团队，一人拖欠一笔，就可能形成一种巨大的财务风险），同时，也是经销商财务实力的证明，并可以在一定程度上降低厂商的资金压力。
当然，娃哈哈保证金制度得以良好实施，具有以下三大前提：
一是利息的支付，让经销商不吃亏。这在很多闽南民营企业中是很难做得到的，后者往往还以此作为一种融资的手段，经销商支付了钱却得不到及时的货品供应，这也引致经销商的不满。
二是畅销的产品。娃哈哈的品牌知名度、产品策略以及强大的市场营销、广告支持等，都确保了其无论是新产品还是老产品的销售，都表现良好，从而可以带动销售的良性循环，促使经销商并不担心其资金被占有。
三是老板的诚信与良好信誉。这不仅被娃哈哈自己的经销商高度赞同，而且在行业内也是赞誉一片。
（四）明确责任目标，既是压力也是激励
为了推动经销商的销售积极性，娃哈哈每一级经销商都会依据其区域、网点等下达相应的目标任务。一方面，目标任务指标实行动态管理，促使经销商努力向前；另一方面，设置了年终返利机制，年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。同时，实施优胜劣汰机制。
目标任务指标机制，很好地推进了经销商的销售动力。因为娃哈哈的逐层利润保障，以及良好的市场表现，使得经销商都不会轻易放弃区域代理权；同时，也希望可以获得更优的年终返利。因此，他们都会努力地进行市场开拓和终端管理，从而有效带动娃哈哈的整体销售。
通过上述分析，我们可以发现，良好的产商关系就如娃哈哈的“联销体”机制，通过五个层面来实现良好的“合作共赢”。
二、科学的渠道分销体系构建
随着社会及经济的发展，现代企业的渠道模式呈现出多样化、复杂化、多变性等特点。按渠道的控制权进行划分，目前国内外企业的渠道模式主要可以分为三大类：制造商主控的M渠道模式，如联想、海尔、DELL、H＆M、zara等；经销商主控的W渠道模式，如苏宁、国美、京东、凡客等；零售商主控的R渠道模式，如家乐福、沃尔玛、大润发、万达等。
那么，如何构建高绩效的分销管理体系呢？
根据笔者多年的咨询和实践经验，科学的、高绩效的分销管理体系应该是以企业战略目标为导向，涵盖规划、开发、激励培育、考核评估和整合优化五大层面的系统管理体系。
（一）渠道规划
渠道规划的内容主要明确三点：渠道现状、策略计划和资源保障。
渠道规划的目的是为了确保我们进行渠道选择和开发时，可以做到“有的放矢”，减少或避免无谓的损失，达到效益的最大化。
目前，闽南民营企业在实际的渠道开发和运作管理过程中普遍存在较大的盲目性。一个普遍的规律就是，经销商能做的，原则上都让给经销商来负责；经销商做不起来的，则由厂商收回直营。就闽南民企品牌而言，基本上都处于中低端市场，与此对应的是，竞争激烈的一、二线城市和一些偏远的老少边穷地区成为直营地；二、三线城市，以及一些相对富裕的四、五级区县则成为经销商的主战场。其结果就是，直营体系全线亏损，经销商则赚得“盆满钵满”，这似乎体现了厂商对经销商的“关爱”。但事实上，从长远看，这对企业非常不利，一是主渠道基本都掌控在经销商手上，企业容易受制，同时，也可能因经销商的相对“短视”和不“守法”，而制约企业进一步做大、做强；二是企业经营模式的尝试、人才的培育等等都将受到影响，从而进一步影响企业的可持续发展。
上述问题的直接根源，就在于闽南民营企业普遍缺乏系统的、前瞻性的渠道规划，诸多销售人员都是“临危受命”，哪有空白市场，哪个经销商做得不好等等，不加调研、分析和论证就直接派人过去。其结果自然可想而知，80%以上的概率是失败的。
那么如何进行渠道规划呢？可以参考如下步骤：
1.总体布局：依据公司战略目标和业务竞争策略，明确渠道目标和要求，诸如区域的覆盖率、市场占有率、渠道的便利性与顺畅度，以及渠道管理成本与维护成本等。
2.目标区域消费者调研：重点了解其市场容量、消费习惯和规律，以明确渠道形态的选择。
3.现有业态分析，包括对自身、竞争对手在目标区域的主要分销渠道模式，分析优劣势，进行相应的成本、风险等分析。
特别需要提醒注意的是，信息技术产业的发展，已经让我们的渠道模式发生了诸多的变化，电商渠道成为一个不可忽视的力量，比如2012年11月11日，天猫、淘宝网一日的销售额就达191亿元；而2012年全年，阿里巴巴的网上销售额更是超过了1万亿，其发展速度之快，规模之大已经超出了所有人的预料。
4.初步判断和决策：综合以上方案，按照经济性、可控性、适应性的原则评估各种分销模式，并结合企业的现有资源，作出初步结论，涵盖主渠道和辅助渠道等。
5.根据你的渠道服务能力设计出不同渠道中的结构、级数。
6.规划出支撑其渠道和结构的政策、措施、制度以及相应的人才、资金、物流等保障体系。
（二）渠道选择与开发
要选择怎样的经销商呢？是不是经销商的综合实力越高越好呢？答案是否定的。
对于经销商的选择，我们一般遵循三大原则：
1.适合的才是最好的，即最佳的经销商一定是与厂商市场规划的目标和要求、品牌定位、渠道策略、产品结构、价格区间等相匹配。过大或过小都不合适，因为过大的经销商可能“店大欺客”，不会重视厂商的品牌；过小的经销商则可能打不开局面，无法获取企业所希望的资源、区位等。
2.采取宽进严出的原则。起初的时候标准一定要高，可以制定上策（最高标准）、中策（中等标准）和下策（基础标准），先依据最高标准进行筛选，然后中等，最后才是基础。如果基础标准都没有，那么更多时候应该是“宁缺毋滥”，说明企业进入的时机还不成熟，可以静待。否则，结果就是赔了夫人又折兵。
3.要有严格的评估流程，包括对经销商的“选、用、育、留”制度与流程。特别是在“选”的过程中，我们需要对经销商的经营理念、经济实力、市场能力、管理能力、口碑以及合作意愿等等进行全方位的调研和考察，才可能为企业找到最佳的渠道合作伙伴（可以形成相应的评估表进行综合评定）。
当然，为了吸引到足够多的经销商来关注企业，一般厂商可以采用“推”和“拉”的组合方式来进行企业的宣传和推广。
“推”的方式主要有：（1）招商活动；（2）展销会；（3）人际关系；（4）人员推广等。
“拉”的方式主要有：（1）招商广告；（2）培训、研讨；（3）激发二级需求；（4）先建立二级网点后开发分销商等。
不同的企业，针对不同的区域市场，可以采用不同的推或拉的方式。在大多数的时候，这些方式都是组合应用的。
如阿里巴巴在初建网络之时，为了吸引更多的客户加盟，采用了“零费用”（淘宝至今沿用）的招商推广方式，同时，动用各种关系，举办高规格的“西湖论剑”电商大会，以活动的方式进一步提升推广成效。
针对具体终端网点的布局和设置，则可以采用诸如中心开发法、重点突破法、周边围剿法、步步为营法、全面进攻法以及二级网点法等。具体方法的采用则需要营销团队灵活应用、随机而变，不可拘泥，方法是死的，人是活的。要以最终实现目标为基准。
选择一个合适的、优秀的经销商，不仅需要高层领导的策略、方向，而且更需要一线业务人员的周到、细致的开发计划，以及“老老实实”的实地区域走访。
“谈判天才不在于会说，而是做足充分的准备！”
“知己、知彼、知环境”，才能做到有的放矢，提高中标率。在做好市场推广策划的同时，业务人员也需要掌握和遵循科学、规范的渠道开发流程，以提高“临门一脚”的成功率。
科学、规范的业务人员渠道开发流程可以参考如下：
1.充分的市场调研：没有调查就没有发言权，也就没有与经销商对话的资格。调研的内容可以从当地的人文习惯、收入、人口结构分布、终端形态、市场容量、竞品情况、经销商状况等着手，以成为“目标市场专家”为标准。
2.分析整理：通过充分的市场调研，初步明确我们的产品选择、价格设定、通路选择、销售目标、拜访目标、推广策略等。
3.拟订方案：结合我们的目标要求，制定出相应的拜访计划、预设问题、谈判策略和市场方案等。
4.目标拜访：这包括谈判环境、内容和方式等的事先思考与准备。在谈判过程中，要做到职业、专业和诚信。当然，其中的关键是要学会“换位思考”，站在经销商的角度来阐述如何确保经销商可以获取最大化的利润，让经销商感到“安全”（库存处理、广告、人员培育、促销策略等等的全方位支持）。
5.拜访回顾：没有总结就没有进步。在每一次拜访之后，无论表现好还是不好，都需要及时进行总结，明确优势、劣势，判断进展，并对所有的拜访客户按照“合作意愿强度”进行排序，以缩小目标范围，同时，做好下一步目标计划的调整与优化。
6.回访：要想给对方留下深刻的印象，除了临场发挥良好之外，科学的回访是非常必要的。统计数据表明，初次沟通之后，3天内有一次沟通，会大大强化对对方的影响，7天之后再有一次会面，那么对方就基本上可以记住了。当然，每一次都应该设定阶段目标，以推动目标的实现为主导。
7.成交：这是理想的结果。当然，这可能是在多次回访之后。统计数据表明，即使是有意向的客户，业务员也需要拜访6～8次才能成功，所以坚韧不拔的精神和耐心是业务人员必备的技能。
（三）激励与培育
现代厂商与经销商的关系就是战略联盟、合作伙伴的关系，因此，厂商必须基于自身的优势，积极、主动地协助经销商做好销售工作，激励和培育经销商。
当然，在整个激励与培育的过程中，优秀业务人员必须做到对经销商销售计划的跟踪、团队的考察、公司理念的宣传、营销政策的辅导与执行监督，以及市场（竞品）资讯的收集与反馈等。
在激励层面，主要包括相应的优惠政策、货品支持、促销活动、折让以及年终返利等政策和活动，以推动经销商积极主动进行产品的销售、市场的开拓。
在整个激励与培育的过程中，有两点关键问题需要提请注意：
1.政策必须保持良好的透明度和公平性。“不患贫而患不均”，这是中国人的“特性”。不均就容易导致不满，就会出乱子，如乱定价格、私自窜货等。很多市场被作乱，最后一发不可收拾，就是因为老板的“好心”，以所谓的“人情”，关系的亲、疏来制定政策，这是大忌。
2.严格执行政策，积极兑现承诺。制定的政策可以在公布前反复探讨，多方征求意见，一旦公布了就要保证严格执行，并维持一定的稳定期，尽可能杜绝“朝令夕改”。同时，最关键的就是积极兑现承诺，以诚信立天下，要求经销商诚信，为此，厂商就必须先作出表率，而且尽可能避免“打折扣”、避免“特批”。
在培育层面，应当主要基于厂商自身的标准与规范执行。
其中，市场拓展/终端选择包括新的终端选址、进驻谈判、装修设计等；人才培育包括业务人员、职能管理人员和导购人员的综合素质、专业知识与技能等各方面的培育；货品/库存管理包括对货品的进、销、存管理，价格策略，退换货，账务管理，物流配送管理等等；陈列/橱窗包括终端陈列、橱窗设计、售点凸显、产品搭配、风格展示等等；营销策划/促销活动包括品牌推广、广告策划、媒体宣传、促销活动规划与设计（价格折让、实物赠送、参与游戏等三大促销方式）、活动辅导与执行监督等等；客户管理包括客户接待、会员互动、客户档案管理、老客户回馈等等。
当然，高效的培育方式还必须结合经销商自身的发展阶段和水平进行匹配。不同阶段应当实施不同的培育重点。
同时，“先做人后做事”，要想让经销商真正接受厂商的培育、扶持（现实中，很多经销商是不认可的，反而认为是厂商的一种洗脑、管理和监督，比较固执于自己的一套），厂商的业务人员就必须先让经销商能够接受你、认可你，而不是认为你只是在完成自己的任务，或者是对他进行管理和监督。这就要求业务人员应具有专业的知识与技能水平，而且更重要的是要有一颗坦诚、热情的心。
优秀的业务人员必须做到：
1.经常联系，定期拜访经销商。形成习惯后，你会和经销商从买卖关系变成盟友，成为真正的生意伙伴！必须避免突然袭击，见了面就“老三句”，这样时间一长经销商见你就怕——他知道你来就要让他进货，让他掏钱。下次见面你还没说话呢，他可能已经先说了：“对不起，今天没钱，不进货！”
2.协同、随同经销商业务人员拜访其客户。这一方面可以进一步了解经销商的实际情况，了解公司各项政策、制度的执行情况，以及掌握其下游资源；另一方面也可以从侧面协助经销商积极开拓市场，培育与支持其业务人员，通过提升其素质与技能来提升企业的销售。
3.参加经销商的业务会议。这样可以较为全面地了解经销商的业务状况，了解其销售完成情况、市场资讯、公司政策执行成效、消费者信息、竞争对手信息等；同时，也可以通过会议，进一步宣传公司的经营理念和政策，并增强与经销商业务团队的关系，提升对市场的熟悉和掌握程度等。
4.定期与经销商进行业务检讨。这可以切实地提升经销商的市场开拓、营销、内部管理等能力，既提升经销商的销售水平，同时也可以有效推动自身业绩的提升。当然，前提条件就是，业务人员自身必须全面、系统地了解市场、了解竞争对手、了解经销商的现状等，否则，“说外行话”反而会被经销商看轻。
当然，每一次拜访之前充分准备、计划和设立相应的目标，是非常需要的。同时，在每一次拜访结束之后，也要及时地进行梳理和总结，以便明确目标是否达成，效果是否明显等等，以切实提升投入产出，并为下一次的走访做好计划、准备。
（四）考核评估
在确定与经销商合作关系之后，厂商就应该着手进行“经销商的评估”工作，这样一方面可以满足企业的战略规划与业务发展目标要求，严格按照厂商的标准、政策执行；另一方面可以为厂商实施分类管理提供依据，以达到效益的最大化。考核评估工作应该贯穿于整个合作的过程。
考核内容一般包括“获利能力、市场能力和控制能力”三个方面。
我们可以看到，在对经销商的评估过程中，要遵循现状与发展趋势相结合、结果与过程相结合及其合作意愿和行为等方面来综合判断。
目前，很多企业采用“经销商积分制”的方式来评估经销商，可以给予我们借鉴。具体分为六个步骤：
1.将代理商业绩、市场能力、控制能力和合作行为等分解成细项动作；
2.设计各个细项动作的得分标准和晋级分数；
3.记录代理商动作次数和品质，并以标准进行记分；
4.根据代理商的动作情况实施补贴和支持；
5.根据代理商总分情况进行代理商级别评选，代理商依级不同而享受不同的政策和待遇；
6.规定代理商责任和义务，依据违反的次数和程度进行扣分，根据分数不同阶段实施惩罚或降级。
其中，关键要做到“及时记录”，以确保对经销商的积极关注与动态把握，避免“放羊”。同时，对于绩效评估优秀的，要及时给予肯定与奖励，以进一步提升其积极性；对于绩效评估不佳的，要及时协助找寻原因，并要求及时给予改进，也可以进行适当的培育或支持。如果放弃或更换经销商将导致更坏的结果时，企业可以暂时容忍，但要明确整改期限。当然，在支持的过程中，切记避免直接的货品或促销优惠政策支持或倾向，这会极大损伤其他经销商的积极性。
在评估过程中，“冲货”是一个重要衡量指标，如果企业管控不严，诸多经销商都容易犯此问题。为了有效规避这一点，建议可以借鉴娃哈哈联销体政策中的“区域管理策略”。
（五）整合优化
对经销商的“获利能力、市场能力和控制能力”进行综合评定之后，企业就有必要对经销商形成“晋升”、“维持”或“淘汰”的评定，从而优化分销网络，提升渠道运营能力。
如果三项能力都为正，或至少两项为正，则可以列入“晋升”行列，厂商可以给予其更加大的区域、目标任务、优惠政策、资源倾向等，以充分发挥经销商的优势和潜力；如果一项为正，其他为负，则可以列入“维持”行列，厂商可以要求其加大投入，或针对薄弱项给予相应的培育、辅导支持，并强化监督，提升其成效；如果三项均为负，则可以考虑淘汰，或给予一定的整改期，同时，提前做好“候选”的准备，如果整改期之后还是达不到效果，那么就可以直接淘汰。
渠道的整合、优化贯穿于整个营销管理过程，当出现某经销商完全无法胜任的时候，需要当机立断进行调整，避免拖拉。当然，整合的基础是企业的渠道规划。
