一、文化的价值和作用
老板的苦恼
1.未来企业的竞争是“文化”的竞争，文化代表了趋势，是企业的核心竞争力来源，可是文化是什么？似乎抓不着、摸不透。
2.每一个企业都有自己的文化，我们闽南民企也为此投入了不少心血，可是，并没有看到员工工作积极性、工作效率有多大提高。相反，员工好像更加计较了，怎么回事？文化的价值如何衡量？文化的作用到底有多大？
3.文化是“老板的”文化，为什么自己在大会、小会上说的那些话，重复了无数次，员工却依然我行我素？
4.文化宣传、推广也做了不少，可是没有看到什么成效，跨部门沟通还是那么困难，工作拖延、问题频出，文化到底应该怎样宣传？如何评估？
……
引言
文化是什么？文化的价值到底在哪？
因为看不见，摸不着，而且也是“新”的东西（不如销售来得真实），所以，对于闽南民营企业老板来说，“企业文化”建设几乎都是“被文化”式的——学样“跟着走”！
在平时和其他企业老板交流的时候听到，或是下属、HR部门了解到其他公司有进行什么员工活动、有了什么新设福利等等，闽南民企老板为了使自己不至于“落伍”，或能作为企业一个宣传卖点，吸引员工，大都会“依葫芦画瓢”，照搬过来，几乎没有考虑是否适合企业自身特点，至于效果，那更是做了再说。
文化真的只是为了不至于“落伍”吗？其实不然，曾有数据统计显示，精神激励（文化）与物质激励的效应是3：1。到今天，凡经营管理上取得优秀业绩的企业，如华为、阿里巴巴、万科等等，也都是在企业文化建设上表现不俗的企业。如万科建有万科文化博物馆，阿里巴巴创建了“六脉神剑”、“橙文化”，华为有狼性文化、床垫文化、千手观音文化等等。
闽南民营企业在企业文化建设上确实也投入不少，特别是对一线员工，基本涵盖了吃、住、行、娱乐、子女教育等等各个方面，但实际效果并不理想，究其原因，还在于企业缺乏对文化的深刻理解与运用，文化的宣导与企业实际的“内在文化”成了两张“皮”。因此，深刻的文化反思与文化重塑亟待进行！
（一）文化的价值
文化到底有无作用，在闽南民营企业老板的眼里，似乎是一个说不清楚的东西。
似乎有用，但到底有用在哪里，闽南民企老板和高层职业经理人都说不清楚，因为那个太“虚”，现代市场经济，人们都越来越理性，投入了那么多的“文化建设”，最后似乎都是“竹篮打水一场空”，并没有看到什么成效，“还不如来点实际的”。说它没有用，又好像不太对。
曾有国际最负盛名的三家咨询调研公司——美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究得出：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。
另外，美国知名管理行为和领导力研究权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，研究了企业文化对企业经营业绩的影响力。结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
再看看国内优秀的民营企业，每一个都有自己的文化，而且都取得了不错的成绩，如华为的《基本法》、华侨城宪章、万科文化、蒙牛文化、阿里巴巴文化等等。说它们都在“粉饰自己”或“妄自菲薄”吧，似乎也不像。因为，当你走进华为、蒙牛，或是万科、阿里巴巴等，你确实能感受到它们所说的那种文化氛围和气息。
就如很多培训老师也说的，“三流企业做产品，二流企业搞营销，一流企业做文化”。
实践证明，企业文化确实是可以发挥重要作用的，甚至“文化是第一生产力”，关键就看你怎么去应用。
就如我们的古圣先贤所说的，谋事要成，则必须同时具备“天时、地利与人和”，其中“人和”就是倡导“共同的信仰和追求”、“人与人之间的和谐相处”，“上下同欲”。
日本，一个并不具有悠久商业文明的“弹丸”之国，却拥有1000多家“百年老店”，凭的是什么？就是文化，就是祖宗传承下来的经营管理之道。我们可能会说，是它们传承下来的老手艺，其实并不然，因为，时代在变，人们的口味和消费习惯也在改变，如果你的产品或服务依旧是老一套，一定是不能适应的。因此，它们的有形产品或服务也一定随着时代变化在不断地改良和发展，而唯一不变的应该就是它们那种无形的“兢兢业业”、“克勤克俭”、“仁义为本”的良好品德与文化。因此，也就有了日本企业界盛传的“《论语》治企”之说。
日本的经营之神，松下幸之助就曾经说过：“企业经营必须回答的问题是‘企业是为了什么而存在’、‘企业的真正使命是什么’等问题。”
GE前总裁杰克·韦尔奇说，“理念高于制度，理念才是第一竞争力”，“拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力”，“从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观”。
沃尔玛能够创业短短几十年便成为世界500强的老大，与其从一开始就倡导企业文化有关。有调研显示，沃尔玛是世界500强中企业文化评分最高的。其企业文化体系规范、齐备，涵盖了各个领域，如著名的“微笑服务”、“日落原则”、“十步服务原则”等等。文化不仅成就了沃尔玛自己，而且也使其成为同行业企业学习的标杆和对象，使其名声斐然。
同样，如果缺乏科学、优良的企业文化引导，也将导致企业巨大的失败。如前世界四大会计师事务所——安然公司就是一个鲜明的例子。安然公司倡导的是“赢者获得一切，失败者立刻出局”的“唯利主义”价值观，结果就是“诱人作假”，“虚报收入，隐瞒债务”，最终将自己送进了“坟墓”，世界级的巨人，几代人的苦心经营就此毁于一旦。
综合上述分析，现代市场竞争，企业文化建设已然不可或缺，它是物质激励最有效的补充和平衡。在人们似乎变得越来越“理性”，社会、人们之间的关爱似乎越来越少的时候，“文化管理”、“人性关怀”显得更加重要和意义非凡，已然成为现代企业竞争的核心竞争力源泉。因此，闽南民营企业务必给予高度的重视。
（二）闽南民企的文化误区
为什么闽南民营企业进行企业文化建设，并没有感受到文化带来的“利益”呢？
究其原因，我们可以发现，事实上，闽南民营企业在进行企业文化建设的过程中存在着“六大”误区。
营销化、政治化、口号化就是将企业文化作为对外宣传、政治教育的主要形式，完全缺乏与企业经营管理相衔接的内涵提炼，高调、空洞、格式化。
文体化、表象化就是认为组织员工跳跳舞、唱个歌，设置图书馆、健身房、KTV等就是进行企业文化建设，完全误解了文化的本质。
僵化就是固定化、一成不变，完全照搬照抄别人的那一套，结果就是死气沉沉、缺乏活力。
那么企业文化是什么呢？怎么做才是科学、合理的呢？
企业文化，就是企业在长期经营管理活动中，逐步形成的，为全体成员认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景和价值观、道德规范，及其在经营方式、管理制度、员工行为上的体现和企业对外形象的综合。它包括理念层、制度层和物质层。
理念层主要包括使命、愿景和价值观，是文化的核心和思想基础；制度层主要包括文化手册、行为规范和规章制度等，是文化的制度载体；物质层主要包括企业的标识、环境以及各种文化活动等，是文化的外在表现。
从定义中我们可以看到，真正的企业文化建设应该是：
（1）企业特有的理念、制度和形象综合体，具有自我独特性，照搬照抄的不是企业文化；
（2）企业长期经营管理过程中形成的，具有延续性和一定的时代性，不是老板今天想到，或提出来就可以立即形成企业文化的；
（3）为全体员工认同和内化，并遵守的，具有人本性和规范性，不仅仅是宣传就可以达到的。
真正的企业文化应该是可以起到良好的团队凝聚、激励和协调的作用，而且能对全体员工形成约束，并充分展示企业形象的。
因为具有共同的“信仰”，所以它可以吸引和激励大家走到一起；因为具有共同的价值观和行为标准，所以它可以起到很好的凝聚作用，也会让大家形成共同的相互监督和制约；因为具有统一的行为标准，它有可以良好地展示企业的对外形象，诸如品牌形象、企业气质等等。如德国大众品牌传达给我们的是“稳重”、“高性能”；肯德基品牌是“整洁”、“欢乐”与“高效率”；苹果公司是“人机友好的硬件设备及设计特征”；GE是“创新”、“高科技”等。
当然，对于企业文化的初创过程，闽南民营企业并不能奢望一下子就可以实现良好的文化内涵，因为，那可能需要几代人、几十年，甚至是上百年的辛勤努力和精心呵护。但是，通过企业文化建设，至少可以协助闽南民营企业，一方面，实现对战略的有效承接，另一方面，实现团队成员的理念共识和行为规范。
正如上面所述的，一流的企业做文化。在闽南民营企业实现“百亿与百年”梦想的过程中，文化一定是最核心的一环。
二、现代企业文化体系设计
为了打造“百亿与百年”，闽南民营企业的企业文化建设势在必行。
那么如何构建现代企业文化呢？下面我们将从理念层、制度层和物质层三个层面进行逐一分析和论述。
（一）理念层设计
理念层主要包括使命、愿景和价值观。由于使命和愿景，我们在战略章节已有探讨，此处就不再赘述。下面重点分析对于核心价值观的提炼。
对于核心价值观的提炼，笔者认为可以从三个层面着手：中国优秀传统文化、标杆企业文化和企业文化现状。
1.中国优秀传统文化
对于我国当下的文化思潮，我们总结，主要来源于三个方面：一是新民主主义革命前的儒家思想，二是新民主主义革命后的马克思主义思想，三是改革开放后流入的西方思想。
对于华夏民族传统文化的汲取，主要是传统的儒家思想。
一方面是因为，儒家思想文化源远流长，经历了两千多年的历史洗礼和沉淀，为世界文明最璀璨的明珠。如果我们抛弃中华优秀传统文化，而探求欧美、日本等国企业文化，那就是“舍近求远”、“舍本逐末”了。正如日本1000多家百年老店，其文化的本源就是我们古圣先贤的经典著述《论语》。
另一方面，我们企业所处的社会就是中国，我们的团队、目标消费群体和合作伙伴绝大多数都是“华夏民族”，儒家思想对我们的影响根深蒂固，所以，是最能够被理解、接受和内化的文化来源。
随着改革开放后西方思想的涌入，国民一度出现推崇西方思想文化的狂潮，以西方饮食为时尚，以穿戴西方品牌服饰为骄傲。但与沿承两千多年，历经几十代传承的儒家思想相比，西方思想更多地只是一种“补充”。虽然，人们很多时候会出现双重标准的行事方式（比如自己人脉缺乏时要求别人公平竞争，自己人脉丰富时又信奉关系哲学；有的员工要求企业管理者治理企业要“法治”，等到自己管理企业时又极力推行儒家的“人治”等等），但“本质”的东西是无法改变的，特别是近年来，国家、社会、学校、家庭等逐渐意识到并积极宣扬儒家思想，就是一种对中华民族传统文化的回归。
那么，我们应该从传统文化中汲取些什么呢？
首先，需要明白一个规律，修身、齐家、治国、平天下！先修身，才能齐家，后可以治国，最后得以平天下。
其次，要学会如何修身。对于修身之道，我们老祖宗也给我们留下了数不尽的瑰宝。老子有“上善若水”，儒家有“仁义礼智信，温良恭俭让”，诸子百家则有“非攻”、“禅悟”等。
上述美德都是需要我们去领悟和学习的，下面我们择重点几项简要论述。
（1）仁与义：这是儒家思想的“精髓”。受此影响，国人内心深处都深藏了这份“仁义”与“道德”。在闽南民营企业中，“仁义”也被看得非常重要。闽南民营企业完全可以将国人心中的那份“仁义”纳入到现代企业文化中，升华为团队的信仰，从而促使员工可以很好地融入团队。
（2）礼与智：“克己复礼”，“礼为用，和为贵”，礼法是中国社会几千年的传承。它曾经一度被称为中国的“酱缸文化”代表，遭受到鄙弃。但今天，我们却可以发现，最为“开放、自由”的国度，却也在积极倡导“礼节”、“和谐”。
一定的礼法应用到企业组织中是非常必要的，完全西化的“平等、民主”在中国民营企业中是很难取得良好成效的。当然，礼是相对的，“君子有礼”。因此，闽南民营企业老板希望员工尊重自己，那就必须同样“礼遇”员工，而非谩骂和轻视。这才真正符合“礼”的内涵。
（3）信与俭：人无信不立，国无信不强。自古以来，君王都将“信”字放在首位，以取信于民。勤俭，同样自古以来就是华夏民族的优良传统，我们以“俭”为美、为荣。
应用到现代企业，信和俭都应该成为老板和员工共同遵循和恪守的一种信仰和美德，以取信于客户和合作伙伴，从而保障企业的可持续发展。
（4）孝悌：百善孝为先。孝，就是孝敬父母、孝敬长辈，悌，就是友爱兄弟、姐妹和亲朋。这是我们自小就接受教育和训导的传统美德。《诗经》中就有云：“父兮生我，母兮鞠我，拊我蓄我，长我育我，顾我复我，出入腹我。欲报之德，昊天罔极。”
孝，乃百行之本，众善之初也。现在我们很多企业都将“孝行”作为评价员工“德行”的一个重要标准，这也是非常有道理的。孝，上为老、下为子，是上一代与下一代融为一体。子女从父母那里承传血脉和家训，不孝敬父母就失去了自身的大根大本。故，不会孝敬父母、长辈的人，也就很难爱人，也无法真正地融入企业与团队。2013年7月初，国家刚刚将“子女探望父母”列入立法，这也是“孝文化”的一种体现。
中华民族优秀文化源远流长，是否适合企业，这还有赖于我们的老板通过对传统文化的学习和领悟，再结合企业现状，有选择、有重点地吸收和借鉴。
2.标杆企业文化
优秀，甚至是卓越的企业文化，也应该成为闽南民企文化建设的重要来源。如我们前面所提到的世界500强之首——沃尔玛公司，其文化建设也非常成功。
今天，我们耳熟能详的诸多优秀企业文化理念很多都出自沃尔玛公司，如“顾客是上帝”（第一，顾客永远是对的；第二，如果顾客错了，请参照第一条）、“每天追求卓越”、“微笑原则”等等。它们也被其他优秀的企业所模仿，并结合自身情况进行了相应的改善。如“日落原则”对应海尔提出的“日清日毕”、“日清日结”；“十步服务原则”对应现代企业的“送货上门”；“创造轻松氛围”对应现代企业的“涂鸦文化”、“橙色文化”等。
目前，我国民营企业中企业文化做得好的也非常多，并且形成了一定的影响力，如华为、万科、蒙牛、阿里巴巴、海尔等等。它们之间既有一定的共性，也有一些自己的独特性。如阿里巴巴的“阿里橙（子）”文化，其核心就是“六脉神剑”，橙肉是各单元的子文化，橙皮是丰富多彩的文化外显形式。这样，既保证了文化的活跃性，同时，又保证了文化的开放性和包容性。
蒙牛文化则是我们老一辈企业文化的代表。它相对较好地传承了我国传统文化中的精髓，而且能够在此基础上进行现代化的改善。在此基础上，蒙牛提出了“三三原则”。
当然，卓越的企业都有一些共同的价值观，如团队协作精神、客户第一、平等对待员工和创新理念等，它们符合了现代社会的需求，从而极大地提升了企业的凝聚力、向心力以及创造力，保障了企业的可持续发展。
3.企业文化现状
现实中，每一个企业都有自己的企业文化，只是有时候不被企业自身所感知，或员工所认知，老板所认同而已。
对于企业文化现状的梳理，我们可以结合企业文化的评估来开展，分别从文化的一致性、结构性、包容性、开放性、同化性和传播性六个角度来进行（详见“企业文化评估”这一点），通过企业文化的理念层、制度层和物质层进行全面系统的审视和梳理。
评估的方法可以采用：问卷调查、实地考察、资料收集与研读、各层级员工访谈、相关利益群体（供应商、经销商、消费群体等合作伙伴）调研等等，甚至可以借助于第三方专业力量来进行。
通过对中国传统文化的汲取、标杆企业的文化借鉴以及企业文化现状的评估，闽南民营企业就基本可以形成自己的企业文化核心价值观。一般来说，企业文化涉及企业的方方面面，有业务层面的，也有职能层面的，还有对待客户、员工和各种外部利益相关群体的。我们将它归结为6个层面。
（二）制度层设计
对于制度层的设计，一般涉及两个层面：
一是与企业文化直接相关的各项制度手册，如企业文化手册、员工行为规范、员工手册、企业文化案例、企业文化图集等，它们是对企业文化最直接的阐述。
二是间接体现企业文化核心价值观的相关制度，如绩效管理、薪酬管理、人事制度以及各种业务流程等，透过它们，员工可以切实感受到企业所倡导的“核心理念”，比如对考勤管理的松紧，就体现了文化中的价值理念是开放性还是严谨性等。
好的制度建设可以有效承接企业文化理念并保障它的落地、实施与内化。如海尔公司，在提出“日清日结”理念的同时推出“OEC管理”制度；提出“竞争理念”的时候推出“SST市场链机制”；提出6S理念的时候对应推出“6S大脚印”等，从而让理念看得见、摸得着、行得了，真正能落地、有效。
（三）物质层设计
对于物质层的设计，一般也涉及两个层面：
一是标识性物质层面的建设，包括文化LOGO（品牌/企业的LOGO），厂区环境建设、厂房规划与布局、办公室布局、文化室、文化墙、文化走廊、图书馆、娱乐设施、休闲区、员工服饰等等，都可以成为企业文化物质形象的表现。
二是文化活动的策划、组织与开展，包括公司庆典、企业文化节、员工生日、家属日、合作伙伴宴会、旅游、拓展活动、竞赛、运动会、俱乐部、征文等等，都可以成为企业文化宣传和推广的物质表现载体。
通过物质层的设计，可以让企业内外部人员从外在形象和活动中真实感受到企业文化所倡导的内涵，从而避免了企业文化建设的“政治化”、“口号化”、“营销化”、“老板的一厢情愿”等等问题。这其中的关键就在于确保理念层、制度层和物质层三者的协调一致。
早在上世纪90年代，诸多民营企业就已经开始进行了相对完善、科学的企业文化体系建设。
如当年第一保健品牌“广东太阳神”集团公司推行的“CIS系统”，就是相对比较全面的企业文化体系，它包括理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI），分别对应于我们上述的理念层、制度层和物质层。后来，上海宝钢集团推出的“CS（顾客满意度）工程”，也是一种对企业文化体系建设的创新尝试与实践，它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。
当然，企业文化无所谓好与坏，只有适合与不适合，更准确地说，不同阶段的企业，其文化倡导的核心理念将有所不同，民营企业老板应当结合自身特点来进行设计，切忌照搬照抄。
三、企业文化的宣传、推广和评估
（一）企业文化的宣传、推广
企业文化建设的目的在于使优秀的文化理念能被员工接受、认可和内化，并产生良好的绩效。
对应于现代企业文化建设，我们可以通过“树立典范/标杆”、“进行培训宣导”和“举行活动/仪式”等方式来实现员工对于企业文化的认识、理解和内化。
一是树立典型与标杆，就如我们常见的评选活动，社会有劳模，企业有优秀员工。要注意的一点是避免“形式化”，成为“轮流坐庄”的工具。因此，相应的评选标准、流程等都需要严格、明确、透明等。
二是积极进行培训宣导。一方面通过正式渠道，将文化形成专门课程，进行课题讲授、入职培训，通过文化走廊、文化墙、文化活动室等方式，全方位展示出企业的文化理念；另一方面通过非正式的渠道，如员工俱乐部、民间协会、文化娱乐活动等方式，让企业文化融入进去，让员工真实地感受到企业文化的内涵。
三是形成文化活动或仪式，如每月祭拜先祖/孔子、每月一次感恩餐、每周升国旗或企业旗、每周一次唱企业歌曲等等，重点是通过仪式可以完美地将企业文化的核心理念进行注解、诠释和传播。
（二）价值观考核
为了促使企业文化真正落地，现代企业非常有必要建立相应的“价值观考核”机制。目前，国内对于价值观考核做得比较优秀的就是阿里巴巴公司。
阿里巴巴一直以其开放、独特的企业文化而被求职者认同，并多次被评为“最佳雇主”。正如前面所提到的，其核心价值观可归结为六条，马云称它为“六脉神剑”。
阿里巴巴的价值观考核共有6项，每一项均实行5级评分法，满分为30分。价值观考核在阿里巴巴公司绩效考核中占有很高的比重，普通员工占据50%，但如果价值观考核不合格，则绩效考核就会不合格。管理人员则通过价值观考核影响业绩考核，如果价值观得分在27分（含）以上，不影响总评分数，但要指出价值观改进方向；价值观得分在18分（含）到27分之间，扣除业绩分15%；价值观得分在18分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除；任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。这充分体现了公司对价值观考核的重视程度，几乎达到了“一票否决”的程度。
在价值观考核中，阿里巴巴实行通关制，即应该首先做到较低分数的条款，然后进阶至较高级的条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶；体现了更高的一个要求和优先级。如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分（含）以上，经理必须注明事由。
同时，阿里巴巴要求：经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致地观察，客观公正地判断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，以达到公司推广价值观的真正目的。
下面我们以“六脉神剑”中的“客户第一”为例，来说明阿里巴巴如何进行价值观考核。客户包括内部客户和外部客户，例如购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事、供应商、应聘者等。按照价值观的划分原则，“客户第一”的考核标准被划分为5级：
（1）1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象
关键词为尊重、维护，尊重他人的意思是无论对方职位高低，是什么工种，均应该平等对待，欣赏和感谢，即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼貌，有修养，不伤害他人，以维护公司形象为己任。任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为，都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工都不应该做出那些行为。
（2）2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题
关键词为理解客户的抱怨。在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需求放在心上，抱怨或表现脆弱。
（3）3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿
关键词为注重客户的感受。发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上，保证客户的良好感受。在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源。在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要解决，不能借故推托，要有主人翁的意识。
（4）4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意
关键词为管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的情况下，应满足客户要求。如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调获得客户的理解。客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情，获得客户的理解。
（5）5分：具有超前服务意识，防患于未然
关键词为预测和超前。反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，并能提出解决方案。
本条从1分到5分逐级增加对“客户第一”价值观的理解和体现。据此，上级就可以比较容易地给出对应的分值，使得考核做到“客观、公正、有理、有据”。当然，平时工作的审慎观察和记录非常关键。
（三）企业文化评估
为了确保企业文化的先进性以及有效性，企业还必须定期或不定期进行企业文化的审视和评估。
这一方面是因为企业文化虽然有制度、考核等标准参考，但那毕竟是文字上的东西，不同的员工有不同的理解，而且，随着队伍的壮大，新人的加入，如果长期不梳理，可能“三人成虎”，最后完全变了形。
另一方面，也需要确保文化可以与时俱进，符合时代、社会的发展要求。现代企业中，阿里巴巴的马云、华为的任正非、万科的王石等都多次在企业内部进行过“整风运动”。
那么，如何进行企业文化的评估呢？笔者认为可以从6个方面进行。
（1）战略的一致性评估：主要考量随着企业战略的调整和发展，企业文化能否与时俱进，共同发展。比如，当企业从“高增长”要求转向“稳增长”时，其文化就应该从“激进”、“冒险”等理念转向以“稳重”、“严谨”为主导，从而确保文化可以真正为战略服务。
（2）结构完整性评估：主要考量随着经营管理的复杂化、多变性，企业文化能否及时补充、发展和完善，以适应新的形势和要求，确保自身的完整，不缺失。如以前互联网还不发达，企业经营管理中几乎不存在网络信息安全等问题，那么在价值观内涵和诠释中就不会具体涉及，但今天，这个已经成为核心内容之一。
（3）包容性评估：主要考量随着团队成员以及合作伙伴等的多元化、复杂化，企业能否对此进行包容、吸纳。比如现在我们很多民营企业已经开始进行国际化发展，进行跨国并购，那么必然就会受到“文化冲击”，因此，如何保证原有优秀文化的延续性和处理好新文化的冲突问题，就成为“重中之重”。马云说过，跨国并购中不担心资产的稀释，最担心的就是文化的稀释。
（4）开放性评估：主要考量组织是否能够随着时代的变化、企业内外部环境的变迁，自主地进行文化的更新和赋予时代的内涵，以适应新的发展需要。
（5）同化性评估：主要考量的就是企业文化被员工接受的程度，主要可以划分为知道、理解与内化过程，而内化的程度则可以区分为言语、行动和业绩三个层面，最佳的结果就是提升业绩。
（6）传播性评估：主要考量企业文化在企业内部的传播渠道的通畅程度，这包括正式渠道和非正式渠道，也包括传播内容的准确性和扭曲程度。一般来说，正式渠道，如培训、会议、宣传走廊、文化娱乐活动等都比较容易掌控，但对于非正式渠道，诸如“小道消息”、“民间组织”、“小利益群体”等则比较难以控制，因此，对于企业来说，最优的方式就是“堵不如疏”，尽可能在企业内外部积极营造公开、透明的文化氛围，并开设多种与领导沟通的渠道，如总经理信箱、员工意见箱、投诉热线、网络邮箱、内部员工意见论坛（网络）、QQ通道等等，并且，对于员工反馈的问题尽可能做到及时回复、满意处理。
