第二节 学校领导管理组织
1.学校管理过程的运行
学校管理过程包含了许多环节，这些环节前后衔接，相互依存，彼此制约，构成了学校管理的程序。学校管理有繁有简，从而导致环节有多有少，环节多的要经过事先调查、咨询、预测、计划、组织、指导、指挥、协调、教育、激励、监督、检查、评定、反馈、总结、修正等等，简单的只需要经过几个环节，这些环节，有的是一般环节，有的是基本环节。所谓基本环节，就是管理过程中必不可少的环节。一般认为基本环节有四个，即制订计划、组织执行、督促检查、总结提高。
制定计划
学校管理过程的起始环节是制定学校工作计划。计划是全校员工的行动纲领，是管理过程后继环节的依据。学校有了工作计划，就能保证学校工作有目标、有组织、有措施、有步骤，使全体员工职责分明，步调一致，共同实现预期的效果。
管理活动的重要依据之一就是预先制定好的计划，通过计划开展管理活动，才属于科学管理。计划就是提出目标，明确任务。不论是长远规划也好，还是短期安排也好，都规定了在一定时期内要完成的任务。凡盲目的、混乱的、被动的管理，必然是无效的或效率很低的管理。制定计划的重大意义，就在于做到有目的地管理，井然有序地管理，主动地管理，从而提高管理效率。
学校工作计划是指导学校工作的基本文件，它是在一定的观念和政策的指导下，为实现学校工作的任务和目标而对学校工作的内容、规则、步骤、资源分配以及方式方法的通盘预先安排。
制定学校计划可起到如下的一些作用。第一，为学校的高中层管理人员提供明确的方向政策，以便作为指导和协调的方针。第二，通过说明学校工作所要达到的最终成果及其标准、工作步骤和日程，使每一个员工明白对全校、所在部门及个人的期望是什么，同时使每个部门和每个人明白自己与其他人的工作联系，以加强彼此的协调。第三，预先估计在计划执行的过程中会发生些什么问题，以便提高警惕性，做好心理准备。
制定计划，不能凭空妄想，更不能异想天开，要立足现实，这样，制定出来的计划，才能起指导作用。制定计划的依据主要有两个方面。
（1）上级指示。其中包括国家在教育方面的方针政策和上级教育行政部门的具体指示。这是保证学校社会主义方向的重要方面。
（2）学校实际。可分两个方面，一是学校前期管理的情况，包括成绩、缺点、问题。这主要是指制定计划的部门和人员的工作基础，已做了些什么、还未做什么、结果怎样。结果反映在前期工作的总结之中，因此前期的总结应成为后期计划的依据。二是当前的实情，这主要是指制定计划时的人力、物力、财力的状况，工作对象的主客观条件，以及与前期工作相比，出现哪些变化了的因素。相对来说，先前结果是“死”材料，当前的实情则是“活”情况，要重在调查，重在分析，使“死”、“活”两方面的内容结合起来，构成制定计划的实际基础，这是计划的立足点。
在制定计划时，要注意把上级的指示与学校的实际有机结合起来，这是制定好计划的关键。因为上级不可能针对每个学校的具体情况，告诉你应该做什么和怎么做，只能从大的方面来提出要求。另外，各校情况不同，新校与老校，重点学校与非重点学校，条件较好和条件较差的学校，规模大的和规模小的学校，城市学校和农村学校彼此差距很大，因此制定的计划不可能相同。
要科学地把上级指示与本校实际结合起来，就必须有科学理论作指导，包括马克思主义的认识论、方法论和教育科学理论。具体地说，就是要做到实事求是，从学校实际出发；外校的经验也要参考，但不能照抄照搬。凡是行不通的计划，不起作用的计划，都是脱离实际的计划。凡是没有按教育规律、管理规律行事的计划，必然导致德、智、体诸方面失调，使学校工作出现这样那样的偏差。
在管理活动的全过程中，计划环节是起点。但是，这并非是几何学上的“点”，而是一“线段”。计划作为一个管理过程阶段，有它自身的起始点和终结点，也都是一个或长或短的动态过程。无论怎样说，计划的制定都有一个方法的问题。计划有多种类型，按时间分，有学年计划、学期计划、月计划、周计划；按大小分，有整体计划和局部计划；按性质分，有学习计划、体育计划、德育计划、卫生计划等等。不论采取哪种方法，也无论哪种类型计划，制定时都应该注意以下几点。
（1）把上级的指示与学校的实际有机结合。上级的有关文件、指示是制定计划的方向保证，因此要认真领会文件精神。学校实际是制定出的计划效益性的保证，因此要认真分析校情，对前一段管理工作总结出来的成绩、缺点、经验作认真总结。把二者有机地结合起来，就会使计划制定得切合实际。
（2）调动积极性。制定计划，必须上下结合，调动两个积极性：一是领导的积极性；二是教职工的积极性。要使制定计划成为教职工的自觉要求，使教职工感到自己是学校的主人，不是被动地接受任务，执行任务。任何图省事的做法，必然影响教职工在“执行”环节中的积极性。
（3）校长决策。决策是管理工作的一项重要活动，是计划工作的核心部分。著名管理专家西蒙说过：管理就是决策。作为对全校所有教育教学活动负责的领导——一校之长，要善于集中广大教职工的正确意见，为最后整理好的计划拍板。
计划是行动的纲领，是管理活动的重要依据，它要具备以下几个条件，才具有指导性作用。
（1）超前性。这是计划首要具备的条件之一。如果不具备超前性它就不能称之为计划。学校计划的超前性，是建立正常教学秩序、提高管理效率不可缺少的条件。
（2）目标明确化。所谓目标，是指一定时期内要完成的任务。全校有全校的任务，各教研组、各年级、各班乃至每个教职员工都有自己的任务。首先是全校性的任务必须明确，然后逐级具体化，这样才能增强每个成员的责任感，鼓舞和激励群众努力工作。
（3）要体现针对性。计划必须体现针对性，要有的放矢，要体现特色，体现在原有基础上的进步。如果甲校的计划同乙校的计划没有什么区别，今年的计划同去年的计划没有什么两样，这样的计划就很难起指导作用。
（4）目标适当。如果计划中的要求太高，就实现不了。而要求太低，则激不起干劲和热情。所以计划中提出的任务、要实现的目标，必须是经过努力可以达到的。
（5）便于检查。计划不仅要执行，还要检查。从定计划的时候起，就要考虑到计划的执行和检查。凡是不好执行和不便检查的计划，多半是空洞的、抽象的计划。因此计划的内容，既要具体，又要简明扼要，切戒说空话、套话。因为计划不需要讲很多大道理，不需要做理论上的阐述。一般说来，计划应包括的主要项目是：任务要求、完成措施、完成时间、执行人等。
（6）留有余地。制定出的计划，应具有相当的弹性，或预先拟定出处理不同问题的多种工作方案，以备将来适应形势的变化和发展。
实施执行
执行是把计划从设想变成现实的一种活动，是管理过程的中心环节，是管理工作的重点、难点，也是管理人员花费心血最多的地方。
校长作为学校的教育教学管理活动的领导人，在执行阶段，应该扮演什么角色呢？学校管理活动是十分繁杂的，光一项管理活动的执行环节，就由组织指导、协调、教育、激励等一系列子环节组成，因此，要领导者身先士卒带头去执行计划，是不切实际的，虽然有时是必要的。在大多数情况下，领导者的职责，不是埋头执行计划，而更主要是做好组织、指导、协调、激励等工作。
（1）组织。学校领导者是统管全局的。全校的人力、物力、财力如何统筹安排，各得其所，做到人尽其才、物尽其用，是领导者带领群众执行计划的第一步。做好这一步并不容易，有许多细致的工作要做。要深入实际，掌握第一手资料；要通盘考虑，不搞平均主义；要解决当前困难，又要想到长远利益；要做好财与物的调配，更要做好人的思想工作。
（2）指导。在执行过程中，领导者要做好各类人员的指导工作。这里所说的指导，不是说领导者居高临下，指手画脚，包办代替，甚至动辄训人。而是领导者通过冷静的观察和分析，及早发现问题，指明工作方向，端正下属态度，采取各种措施，避免或减少执行过程中的失误。指导，包括指挥、引导。要善于指导，如思想上的疏导、工作上的点拨、感情上的交流，以及和群众共商大计。要敢于指导，凡属领导者看准了的问题，要坚决果断，做到有令则行、有禁则止。指挥必须有权威。这样做，不叫“指手画脚”“动辄训人”；不这样做，就是软弱涣散的表现，就会给工作带来损失。
（3）协调。学校的各项工作虽然都经过计划安排，但是由于各个部门和各个工作人员的任务、利益、环境及能力、性格、认识等条件各不相同，因而在活动中的矛盾冲突及不和谐在所难免，这就需要协调。协调的目的，是把各种关系处理好，使机构与机构之间，彼此配合；人与人之间，通力合作；事与事之间，互相促进。所以协调是学校领导人在执行阶段中的重要职责。
（4）激励。在执行阶段，要使学校成员持续地按原定计划从事某项工作，并保持和不断提高积极性，除了必要的规章制度之外，就是采取各种鼓励和激励手段。因此，在执行阶段，学校领导人要善于激发群众的工作热情，鼓励群众积极向上的精神。
激励的方式有两种：一是精神鼓励；一是物质鼓励。两者不能平分秋色，应以精神鼓励为主。而精神鼓励不能离开理想教育，要把学校的蓝图和教职工的个人理想结合起来。学校的远景规划和近期目标，学校计划中要完成的任务，都是激励教职工努力工作的重要因素。要使教职工树立这样一种观念：学校办好了，有自己的一份功劳；学校办不好，也有自己的一份责任。这种观念，就是主人翁的责任感。激励的目的，就是增强教职工的责任感，从而使他们在精神上受到鼓舞，激发出极大的工作热情。
组织、指导、协调、激励，是学校领导者在执行阶段自始至终都要重视的管理活动。这些活动是互相联系、互相配合、交叉进行的，是不可分割的整体。只重视其中的某项管理活动，而忽视其他的管理活动，或者以为这些管理活动有一个固定的顺序依次进行，都是不正确的想法。
监督检查
学校工作的实际成果的量和质是在执行阶段产生的，但对成果的量与质的状况测定则是在检查环节中进行的。通过检查，既可发现管理过程中的缺点和问题，也可发现优点和经验，进而克服缺点，推广经验，把工作推向前进。
监督检查具有双重作用：一是监督和考核下属人员的工作，看他们是否认认真真履行好自己的职责；二是检验和考查领导人本身的管理水平。学校领导人在计划阶段所采取的种种措施是否恰当？计划内容是否符合实际？在执行阶段的管理活动，哪些是正确的？哪些是错误的？哪些要坚持？哪些要摈弃？哪些责任应由领导承担？通过客观有效的监督检查，这些情况都会真实地反映出来。
检查有多种类型，以时间为标准划分，有平时检查和阶段检查之分。这两种检查各有长处，平时检查的最大优点是及时，不使问题成堆再去解决，但不易全面、完整地发现和分析问题。阶段检查是比较集中、全面的检查，例如学期初检查开学工作，学期中检查计划的执行情况，学期末检查计划执行的结果，缺点是不及时，近乎算总帐。这两种检查互为补充、不可缺少。只有平时检查，没有阶段检查，便不可能深入发现问题；只有阶段检查，没有平时检查，便不能及时发现问题。但比较起来，平时检查应是基本的检查方法，平时检查如能持之以恒，防患未然，就不会使工作造成重大损失。
以检查范围为标准来划分，有全面检查和专题检查之分。全面检查的目的在于了解和掌握工作的全面情况，对计划执行的程度做到心中有数。如平时对学生德、智、体、美、学校行政、总务等方面的检查。全面检查，不易深入发现问题的本质。为了有针对性地发现问题和解决问题，还必须进行专题检查。专题检查的内容决定于检查的目的，例如为了深入了解某个问题发生的原因，为了调查某个事件发生的前因后果，为了证明某位领导的廉洁之风，为了从理论上研究某个教育、教学上的问题等，都有必要进行专题检查。这种检查，必须组织一部分力量，集中一段时间，由学校领导人亲自主持，才能有效。这种检查有利于提高学校领导者的管理水平。
