第五节 结论与启示
一、科学的行业分析和定位是取得后发优势的基础
由于先发企业对于产业及技术、市场的先发控制优势，后发企业要取得后发优势，必须进行科学的行业分析定位，选择具有产业基础和氛围的领域进行价值链嵌入，把握住行业发展的关键环节，辅之以技术创新，才能真正获取后发优势。
在企业技术创新力的决定因素中，位于企业外部的影响因素有两大类：一是企业外部的技术源；二是企业外部组织的配合力，而这两类因素都与是否存在坚实的产业基础相关。产业基础是长期积淀的人力资本、生产要素、资源优势的集合，是企业外部的技术源的载体，企业外部技术源的供给主体，如高校、科研院所的科研优势也与当地的产业基础紧密相连。外部组织的配合力不仅来自科研机构，还包括政府机构的政策扶持、金融机构的资金支持等，而政策扶持重点和资金支持重点也必然与优势产业相关。
在宁波地区生产水泵及其配件是具有产业基础和氛围的一个领域。在技术创新时，一些本地的科研院所可以成为其技术源的供给方，同时能够比较容易地获得大批训练有素的技术工人，在争取外部组织的配合方面享有一定的产业属性优势。后发企业的技术创新，从渐进性创新起步基本是无可回避的，这时更加凸显产业基础和氛围的重要性。君禾在轻工机械、塑料产品领域的10多年积累使得组织本身对产业具备了一定的管理和技术基础，所以在进入水泵产业后可以迅速从简单模仿到利用性、创造性模仿，从而在技术上略胜于同类型企业，可以借此获得更好的市场机会和{L-End}
表现。同时对中小企业来说，资源有限，应该把资源投入自己熟悉和有一定经验的领域，盲目的投资只会使企业陷入困境。
君禾在发展历程中，始终把自身发展与对市场和外部环境的适应性调整合二为一。君禾高速发展的期间也是中国的通用机械行业取得大发展的10多年。2010年，机械通用零部件行业的销售总值达到2492亿元，同比增长率为21%，达到行业发展历史的最高值。行业的进出口总值达到近222.2亿美元，也为行业最高值，同比增长率为38%。行业产品出口额为76.3亿美元，达到历史最高值，同比增长41%。由于产业的强劲发展势头，有一定产业基础、机制灵活的中小企业才能从中分一杯羹，分享到一定的市场份额。依据国家深入贯彻落实科学发展观，坚持以调整产业结构和转变发展方式为主线的产业政策，2010年机械通用零部件行业加快了产业布局调整的步伐，广大企业也强化了产品结构优化升级的运作。
可以说，正是对市场环境和宏观经济的适应性跟随，使企业有机会协调发展，抓住经济运行的规律，同时加强企业各种能力进行动态适应，使得一批中小企业异军突起。因此，正确的经营模式的选择和对本企业固有禀赋的利用可以保证和形成后发企业的竞争优势。
二、二次创新是基于多种资源的集成创新
虽然后发企业的二次创新主要体现在技术方面，但企业在进行技术创新时，不能一味地追求技术本身而忽视管理要素的适配作用，需要采用系统的思想，从内外部不断完善对企业技术创新系统的资源配置，实现管理与技术创新在静态上和动态上的适配发展，二次创新应该是基于组织多种资源的集成创新。
以案例企业来看，企业后发优势的取得是企业分析了外部环境、内部资源后对战略和环境所做的协同发展推进。在进行企业技术创新系统资源配置时，企业客观地判断自身的相关技术积累情况，准确划分出技术创新所处的阶段，依据技术创新自身的需要，为不同类型的技术创新提供相应的管理创新资源配置。对君禾来说，内部研发管理及其辅助管理创新活动对企业消化吸收技术具有支撑作用，为知识的内化和整合奠定了基础。同时这一过程也是企业技术积累的过程，技术和管理是企业发展的“两个轮子”，仅重视技术创新远远不够，必须同时重视管理创新，对企业技术创新系统进行合理的资源配置。君禾通过设立研发部门、管理架构的调整、激励方式的变革等管理活动的创新为技术创新奠定基础。后发企业成功的技术创新得益于在技术创新的不同阶段企业根据技术创新和管理创新的动态自然选择对技术创新系统资源进行合理的配置。
技术学习有吸收、转移、整合和创新等几个阶段，在此过程中需要组织各种能力的协同演化。在进行企业技术创新系统资源配置时，企业需要客观地判断自身的相关技术积累情况，准确划分出技术创新所处的阶段，依据技术创新自身的需要，为高可变度技术创新和低可变度技术创新提供不同类型的管理创新资源配置。后发企业应扩展和深化内部取向管理创新，通过研发管理创新、制度创新、文化创新等模式的管理创新实现低可变度技术基础上的再创新，并辅以营销创新、服务创新等形式的外部取向管理创新，通过客户需求分析和潜在需求识别等实现贴近市场的创新。
对资源的获取方式上，君禾采取了多渠道的知识获取来源。对企业的技术人才，采用“送出去”和“引进来”的方式加强技术力量，重视对研发人才的后续学习和培育工作，对员工的能力、教育背景、工作技能加以扩散和综合运用。采取“产学研”结合的方式借助外力提升企业的技术水平，与行业里代{L-End}
表前沿实验室技术的高校建立紧密的战略合作关系，在核心部件研发时缩短研发进程、提升研发效果。
三、渐进式二次创新路径更适合后发企业
对于传统制造业领域的企业，其创新步伐受到已有价值网络和先进企业的约束，在二次创新进程上更多{L-End}
表现为渐进式的创新模式。很多企业对技术的二次创新基本遵循从组件技术、加工工艺等辅助技术到核心技术的演进。对代工企业而言，在具体做法上应该注意：（1）在承做OEM业务的过程中强化与委托方的合作关系，不断学习和积累产品创新方面的知识，持续性地提高承做ODM业务的能力，目前君禾基本是按照这个思路来运作的；（2）从承做OEM业务的盈利中拨出一定比例的资金投入研发，把有限的资源放在培育技术创新的关键环节上，确保产品质量和功能指标达到同行的前列；（3）条件允许的情况下在国外设立研发机构，以随时跟踪和把握最新的技术趋势。
四、科学的研发决策加速后发优势取得进程
科学的研发决策包括研发组织方式的选择、研发费用规模、研发管理及人员配备、研发风险控制等方面的具体模式，对于资源有限的民营企业来说，如何平衡研发投入与研发风险控制从而实现研发对组织能力的正向激励至关重要。君禾的研发决策里，首先体现出从管理层到普通职工上下一致的研发理念、研发意识；其次是组织各个层面对研发的集体参与和贡献，企业为研发建立的管理机制和对员工的培训提升保证了研发的产出和效应。
对后发企业来说，学习能力的强弱和组织吸收能力、经验等会极大影响组织获取和消化外部基本知识的搜索范围和开发路径依赖的能力。一方面，过去的经验影响企业的搜索范围，进而影响企业获取能力的开发，而经验是环境扫描和“干中学”的结果，如最佳实践、逆向工程、或与其他企业的联盟。经验与组织记忆紧密相关，影响管理认知，其最终决定企业创新的能力。另一方面，潜在吸收能力是路径依赖的能力，其过去的经验会影响后发企业获取和消化新知识的能力，更会对其未来技术搜索范围产生直接影响。因此，通过逆向工程、“干中学”、加大R&D及培训投入等途径来增强员工的认知水平和吸收能力，并加快知识传导的速度。
实现从模仿创新到自主创新的转变所需要的时间长短取决于企业的学习效果和吸收能力，企业的吸收能力越强，动态学习的效果越好，技术能力的积累速度就越快。在企业的吸收能力与动态学习之间存在相互影响，吸收能力越强，意味着拥有足够知识的组织成员越多，他们将知识在相互间进行交流和转化的努力往往使得企业层面的学习更加迅速且规模更大。反之，知识转化和创造的结果又会提高现有知识的水平。由于后发企业技术学习是一个累积、异质、路径依赖的过程，组织先前的知识会影响未来获取、累积后续知识的能力。大量组织知识是嵌入在个体及其技能中的，随着变革的发生，个人和组织面临的新问题只能靠提高员工的知识和技能来解决，因此高素质的人力资本是企业知识基础的重要部分。企业对能力提升的努力强度反映了企业为提高技术能力而付出资源的程度，努力强度会放大现有的知识或者促进其转化为新知识。企业在研发、培训、设备、组织管理等方面的投资，都能反映出企业的知识储备以及努力程度，其中高强度的研究开发投入为企业成功地开拓知识并将其转化成新产品或服务创造了更多的条件。
君禾作为中小代工企业，“干中学”的能力对其二次创新极为关键，企业为加强组织吸收能力，采取了多种途径，一是加大企业科技经费投入规模，改善经费投入结构；二是优化企业人力资源结构。针对企业的人力资源结构不尽合理、高级工程人员和管理者严重缺乏的情况，通过各种途径引进和培养技术人才，比如在与德国先进企业合作过程中，参与代工项目的关键管理者和工程技术人员通过与跨国公司的互动交流，大大促进了隐性知识溢出和学习；三是改善企业的知识管理体系，通过PDM系统应用固化企业知识积累。很多国内代工企业往往仅重视外部知识的获取，而忽视对外部知识的消化吸收，缺乏一套系统的知识管理制度。代工项目的知识管理包括知识获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等一系列过程。企业可由高级主管（如厂长、生产副总经理、产品部长等）制订代工项目外部知识的学习目标和学习任务，组织和优化针对特定客户的学习团队或项目团队；为团队的知识吸收提供适度的激励，在企业内部形成学习型制度和文化，使知识的消化吸收和再创新成为企业研发能力的基石，最终带来企业整体层面的升级。
