在ERP上线几个月后，光明就发现原定每天24小时的运行周期有点浪费，特别是后来主机处理速度提高后，业务完全可以切成两到三块，如系统完全可以定成12小时一班，一天两班。周期缩短意味着奶的新鲜度增加，产品更受欢迎，当然产品的销量也随之增加。然而，系统上线十几个月来，周期之所以迟迟没有被改变，并不是因为内部问题，主要限制来自于送货时间：上海市政府规定，白天大型冷藏货车不准进入市区。2003年，光明决定在这方面采取行动。他们打算采用能够准入的小车送货。但是在送货车的购置及其冷藏质量保证上，他们需要大笔投资。他们希望向市政府争取支持。如果这个计划进展顺利，他们就将更改系统周期。他们已经把目标客户锁定在上海市正在迅速扩张的便利店上，这种店商品周转快，但货物一次吞吐量不大，很适合一天多次送货。因此，这条路一旦走通，不仅光明的销售额能增加好几成，消费者也能享用到更加新鲜的牛奶。在探索缩短周期的同时，光明还提出了节流计划：利用系统建立针对直销模式生产计划预测的收缩模型，把预测误差尽量降低。虽然目前人工已经能做到误差百分之几，但是对于一个一天几千万元销售额的企业来说，还意味着每天有几十万元的误差。因此，即便通过系统能让误差降低一个百分点，其减少的成本也非常可观。
2002年9月12日，在中国乳制品工业协会年会上，上海光明乳业有限公司首次推出了自己的应对方案：“我们已经有胚胎中心、饲料添加剂公司等，因此，我们可以通过解决方案的模式，为全国奶业提供全面技术服务。”他们的解决方案就是指采用OEM（贴牌加工）方式向相关伙伴提供服务，目前南方的一些中小企业正在成为他们的客户。他们的这种服务模式，也是其实现“利用全国资源做全国市场，利用世界资源做世界市场”的创新手段之一。而这种新的业务模式，对信息系统将提出更高的要求。
案例二山西焦化集团ERP信息化应用
山西焦化集团（以下简称“山焦集团”）历经山西化肥厂、山西省洪洞焦化厂、山西焦化厂、山西焦化工业总公司、山西焦化工业（集团）公司、山西焦化集团有限公司这样30多年的历史演变，才得以集聚目前丰富的能量。山焦集团新时期能量的再度爆发也离不开信息化。这一次，他们选定了U8ERP。
山焦集团的管理信息化得从1994年算起，早在那个计算机还是奢侈品的时代，他们就投入近百万元开始了企业网络信息化的尝试。但真正影响山焦集团信息化建设的项目却是在1999年与用友公司合作后才开始。
那是一个没有太多经验可以借鉴的年代，中国企业信息化工作也仅仅在北京、上海、深圳等一线城市得到开展。而在偏远的山西省洪洞县广胜寺镇，人们对信息化的认识还仅局限在电视里、报纸上。在小镇人们的眼里，那只是一个离自己很遥远的新生事物。“由于没有经验，当时找了太原的一家计算机公司，给我们编程序搞开发，”杨力（山焦集团信息中心主任）回忆道，“当时用了近一年时间，开发了很多的功能模块，但最后真正投入使用的也只有那么一两个模块，剩下的功能模块，不是开发不下去，就是没办法适应企业的实际需求，整个项目被搁置起来了。”从此以后山焦集团的信息化暂时无人提及。直到1999年，由于集团公司不断发展壮大，随着控股子公司（山西焦化股份有限公司）的发行上市，公司业务量激增导致信息量越来越大，公司原有的管理方式和管理平台已不能适应日新月异的企业发展，迫切需要现代化的管理平台来支撑企业的管理。为此，山焦集团汲取了以前的经验教训，再一次踏上信息化之路，他们通过深入市场、企业进行信息化建设调研，经多方论证、对比，这一次，他们选择了用友。当时用友的财务软件早已在中国市场上叱咤风云，风卷残云般地占领了财务软件大部分的市场，而且用友ERP产品也已全套推出。
杨力原来从事的工作是工业仪表自动化，于1991年被单位外派进修计算机专业。从零开始再学一门新技术并没有让他感到困惑，因为这种机会不是每个人都能有的，况且那时企业急需计算机人才。三年后，杨力学成归来，这回，他准备在公司的计算机领域好好干一场了。不过很快，他再一次面临选择，由于工作需要，杨力被分派到了集团公司财务处，一时间全部的学识在这里被再次归零。刚开始，面对全新的知识领域杨力感到了压力，不过，慢慢地，他所掌握的计算机技术开始在他的日常工作中得到了极大的发挥。自杨力进入财务处后，“人们不再用手工出报表了，从最初简单的报表设计到一些小型专用数据库的开发，他开始在财务处内部实践起了自己的计算机特长。”简单的财务软件使财务处的信息化也告别了零，同时积累了丰富的经验。杨力的信息技术理论与财务管理知识在这里融合，并形成了一些初级的成果。也就是在这个时候，杨力开始尝试接触了用友7.0版本的单机版财务软件。现在回头看看，与用友后来的成功合作和软件系统的成功应用，都离不开三次“归零”的考验和锻炼。“自从用友8.1版本的财务软件得到顺利实施后，又开发了好多新的功能。原来只想做总账、报表，后来财务管理和分析等也慢慢做了起来，功能模块越扩越大。”扩大不会没有终止，因为财务软件的局限性也日益显露，而信息化已经不仅仅是财务部门内部的事情了。这时候，ERP来了。杨力意识到机会再次光临，多年的积累该到一展身手的时候了。
随着山焦集团财务管理电算化的顺利实施，建立以财务管理为核心，以ERP为平台，支撑供应链、客户链、生产控制链的信息化管理系统雏形开始形成。为了选型，山焦集团成立了由财务部门、计算机部门、业务部门等部门骨干组成的信息化工作小组，同时还吸收了供应商成员。通过认真细致的调研考察，结合企业实际，山焦集团再一次将视线锁定了用友。因为，山焦集团的选型标准是：系统结构符合企业实际，切实可行；系统选型先进可靠，性价比合理；系统开发性、集成性强，实施方便快捷；软件供应商具有相当的企业规模、市场占有率和良好的售后服务体系。“最后比较下来，我们觉得应该选择用友。从以后系统的实施和运行效果看，我们当时的选择是正确的。”
作为国务院确定的520户重点企业和山西省重点保护优势企业，山焦集团是一个对煤进行深加工，集采煤、洗煤、炼焦、化工、化肥、水泥和投资网络科技、对外参股等为一体的国有大型企业，对上市公司山西焦化（600740）控股。这是一个涉及范围广、数据量大、人员素质参差不齐的项目。在ERP实施前，这是一个谜，现在，谜底要由山焦集团和用友组成的联合项目组在十个月后来揭晓。为此，项目组确定了“总体规划，分步实施，稳步受益”的基本方针。
首先他们确定第一阶段为系统规划阶段：通过分析公司业务、管理需求、发展趋势、现有软硬件环境等项目实施的前期工作，协助集团业务层掌握用友软件业务流程、管理思想，结合集团业务流程进行深入分析，制定具体实施方法并确定实施进度计划。
第二阶段，完成部分业务流程的优化，统一企业编码体系，重新核对大量的原始数据，结合对业务人员的培训，对项目实施方案进行模拟运行。
第三阶段，通过认真细致、有条不紊的初始录入，现场操作、安全稳定的系统切换，待项目运行平稳后实施验收。
基本方针确定后，项目组根据企业实际情况，选择了从关键环节“存货管理”和“成本管理”入手，因为这样可以很好地落实“分步实施，稳步受益”原则，为其他各功能模块的开发打好基础。
在存货管理方面，本着最大限度地减少库存资金占用的原则，通过管理信息化不但规范了存货的采购、管理工作，保证了存货数据的准确性，而且实实在在地降低了库存资金占用，使公司原来的平均库存由4000万元降低到现在的2000万元左右，平均库存周期由原来的50天降低到现在的35天。同时，公司理顺了存货管理程序，如在手工核算管理方式下，由于资金结算不及时，在库存管理中常常出现负库存的现象，就是物品已领用，但由于结算不及时没办理入库，造成库存账面产生红字，库管部门报上来的库存数据含有很大的水分，库存余额往往是正负抵消后的数据。例如，账面上反映的库存余额是500万元，而实际可能有900万元，其中有400万元的负库存，造成库存资金占用反映不真实，影响了财务分析的准确性。
由于集团公司物资管理采用二级库管理办法，每个生产车间都有自己的二级库房，由于信息不流通、不共享，造成部分物资“总库无库存，整体大库存”的现象，从而导致重复采购，大量物资在车间二级库中沉淀，占用了大量的流动资金，库存周转率非常低。现在通过用友U8ERP管理信息系统存货管理模块的实施，一切都网络化、透明化、流程化，通过公司内部物资的合理调拨，这种情况得到了根本的改善，也给公司带来了直接经济效益。
加强成本管理。由于公司一直沿用的是二级成本核算管理，各车间都安排了专门的核算员，由核算员汇总计算出车间成本后再报财务处归集分摊。由于中间环节多，核算员业务素质参差不齐，车间往往从本部门利益出发，常常发生人为调整成本的情况，致使成本管理混乱。有时还发生修理费不及时进成本等现象，打时间差，致使成本难以控制。通过成本模块的实施，结合公司推出的市场化管理措施，将各种控制成本的措施融入系统，成本系统本身就约束了人为的过错，提高了成本核算的准确率，同时也减少了核算人员，公司各项产品的单位成本有了不同程度的下降，为公司带来了间接的经济效益。
通过用友软件在山西焦化的信息化实践，提高了企业安、稳、长、满、优运行水平和适应市场的供产销运转能力，同时也给企业带来了极佳的经济和社会效益。信息化永远没有完结，U8ERP在山西焦化集团的实施暂时告一段落，但更远大的信息化建设目标正在规划之中。今后，他们的合作还将继续。
