案例一光明乳业的不均衡ERP
对信息系统的不均衡投入，充分体现了光明乳业对核心竞争力的认识和强化。国内人均乳品消费量与发达国家之间的差距所留出的市场空间，使乳品市场一下吊足了众多商家的胃口。2001年，新西兰工业奶粉价格大幅下降，充斥中国市场；同年，雀巢力挫众多中国同行，将云南邓川蝶泉乳品厂揽入怀中。在硝烟四起的国内乳品市场，国际化竞争已成为各乳制品企业必须面对的现实问题。
光明乳业的前身是上海市牛奶公司。1996年10月，由上海市牛奶公司和上实控股公司各控股50%组建了“上海光明乳业有限公司”。2000年11月，光明依法整体变更为上海光明乳业股份有限公司，2002年8月在国内上市。2001年该公司以35亿元人民币的销售总额，确保光明稳坐国内乳品市场综合实力排名第一的交椅，但是，这个成绩离世界乳业销售额第20强——德国Nordmilch公司的20亿美元还有很大的差距。早在公司成立之初，光明乳业总经理王佳芬就把增强国际竞争力列为公司战略宗旨。要实现这个目标，唯有创新。
在乳业市场，活跃着两类企业，一类像蒙牛和伊利那样，基地在大草原上，其强势产品是保质期长的超高温杀菌奶；而光明和三元等在城市边缘的企业，它们的奶源是城市周围的牧场，他们的特色生存空间主要是新鲜奶——如何在最短的时间内，把从牛身上挤出的奶经过各种处理后，安全、高质、保鲜地送到消费者手里。因此，质量、新鲜度成为核心竞争力的体现，而速度和效率则是他们增强核心竞争力的手段。为了强化这个核心竞争力，光明进行着全方位的努力：用国际上先进的管理思想来指导业务发展，用信息技术来提高速度和效率。早在1997年，王佳芬就开始引入国际公司的先进管理理念，并按照这些理念来规范业务流程。虽然那时公司大部分业务还依赖手工操作，但是光明相关业务操作的流程手册就有厚厚的十几本，而且这些操作手册绝不是用来装点门面或应付检查，而是在实际工作中必须严格付诸实践。光明的管理特色，就是大部分的中高层管理者都有在外企工作的经验。2000年1月3日从外企到光明任职，主管信息化建设的信息部总监赵春雨回忆说，那时光明的大部分流程已经相当先进了。
除了严格的“人治”，王佳芬还在寻找着缩短与国际对手差距的“法治”。1999年，当王佳芬从国际同行那里考察回来，她就意识到，采取跟随战略学习他们的管理思路还不足以消除差距，必须借助信息技术这个工具来进行“法治”。但是，当时国内ERP概念还没有普及，大家对ERP的恐惧还大于了解，因此，光明内部阻力也很大。当时还流传着这样一个说法：“去了几趟国外，回来后就坚持要上ERP，也不看看自己的管理基础与ERP要求相差多远。”不过，当时还不到50岁的王佳芬还是力排众议，取得了董事会的立项批准。2000年5月，光明选定了Oracle的ERP系统，并选择了现已合并到IBM全球服务部的普华永道咨询公司做实施顾问。在国内，光明是第一家实施ERP系统的乳业企业，而且，大部分流程已经先期“国际化”了，因此，其ERP流程的绝大部分都是按照自己的流程来设计的。这也是光明选择Oracle系统的一个重要原因，因为光明觉得这个系统柔性很好，只要客户的业务流程中有系统所需要的审核点，就可以按照客户的意见来搭建系统流程。因此，借助咨询公司的帮助，光明在Oracle系统上百个流程关键点里选出了最适合自己的一些点，组成了自己的流程。由于没有在流程上大动干戈，因此，他们把主要精力放在利用ERP系统强化“新鲜乳品”这个核心竞争力上。
在光明的业务中，要保证乳品的新鲜度，主要有两个关键控制因素：一个是时间，一个是冷藏。其中，时间可控段主要集中在奶挤出后根据生产计划找到相应生产厂进行存储以及从自动生产线上加工完的成品奶送到消费者手里这两段过程。而冷藏主要是指在产品运输中保证环境温度在2～6℃。显然，相对于冷藏，时间仍然是第一位的。流程信息化就是希望充分协调业务过程中的各个环节，减少中转时间，优化每个环节的运作效率。因此，在成本满足的前提下，缩短时间是ERP系统最主要的努力方向，也是最重要的考核指标之一。要缩短这两个过程的时间，其关键是要以最快的速度统计完订单，做好生产计划，同时根据订单迅速组织物流配送。由于鲜奶是人们每天消费的快速消费品，因此，光明的产品周期是以天来计算，ERP系统也是以天来循环，从早上8：30到次日凌晨1：00，每个时间段必须完成的操作、可以动用的资源、系统的响应等，都有严格限制。比如什么时候订单必须统计完，什么时候计划必须做出来，几点开始做配送，几点前货必须发出等动作。如果操作拖延，系统就会发出警告，操作者也要受到相应的罚款。他们的生产流程这样环环紧扣，就是要保证消费者订单发出后，很快就能收到最近一批生产出来的鲜奶。
光明的订单来源有三个渠道：一是送奶上门，二是批发商、经销商订购，还有就是商场直送。前两种订单，可直接转化成生产计划，客户不超过24小时就可以拿到产品。而商场直送，则是最大的挑战。这不仅因为每天上万张订单代表其保鲜产品的最大用户，更主要的是这部分大额生产计划没有订单可以直接依据，必须采取滚动方式进行预测，即参考前一天的实际销售量、当天的销售状况、第二天的订货量、天气状况、历史上相关数据等，人工预测第二天的生产计划。由于当天的直送必须在凌晨完成，第二天的生产量满足的是第三天的订单，因此，实际生产量跟订单之间就难免产生误差。不过光明四五十年的商场直销数据和经验，帮助他们实现了预测准确率达90%以上。订单输入工作是整个系统的源头，直接影响整个系统的操作进程。由于订单输入的业务量太大，同时还在不断增加，因此，光明花了大量精力去简化订单输入，甚至不惜代价去修改系统源程序。到目前为止，订单输入人员已经从原来的20个缩减为现在的几个人，但光明对订单操作效率还是不太满意，他们在订单操作上的优化还在继续。随着大量数据被加以利用，系统的优势开始凸显，然而，也有一种危险相伴而来：数据的不准确。显然，不准确的数据会造成不正确的分析结果，最终导致不正确的决策。为了规避这样的风险，有些企业采取了在流程当中插入数据质量检验人员的做法，而光明则打算利用商业智能建立数据输入模型，系统参考历史数据形成模型，作为数据输入对照，如果输入数据与模型数据误差超出千分之一，系统就会跳出警告信息提醒操作者，因此，错误就会避免。当然，如果事实确实如此，经过操作者确认后，系统也会接受这个数据。2003年，光明打算在系统所有数据源头逐步采用这种控制错误的手段。
与对订单模块的精益求精相比，光明的人力资源系统却没有享受到“无微不至的关怀”。由于几年前Oracle的人力资源模块还没有汉化，刚上线时系统还是英文界面，对那些从事人力资源工作、不懂英语的光明老员工来说，十几页操作界面无异于天书。但是，由于人力资源系统使用频率比较低，每月平均下来只用几小时。因此信息部门并没有动用宝贵的资源去做汉化工作，只是建议把界面打印出来，搞清楚每项含义，每次操作的时候拿着纸对照着进行。这种对信息系统的不均衡投入，保证了信息系统能够最充分地强化自己的核心竞争力。
