2008年有一本书在全球上市，浅显易懂又深受好评，书名为《决定未来的10种人》（The Ten Faces of Innovation），是由汤姆·凯利（Tom Kelley），IDEO总经理所著。该公司是全球顶尖的设计咨询公司，是一家以产品发展及创新见长的超人气企业。汤姆指导众多的企业运用创新来改造企业的文化和思维策略，以开发新的商业模式、销售方法、产品组合，或是研发一般的产品或服务。在这个极需要创新启发的时候，他的观点值得关注。《经济学人》曾宣称：“创新是现代经济最重要的单一因素。”汤姆系世界首屈一指的创意实业家，也是一个宣扬创意主张的传道者。由他所勾画出的“决定未来的10种人”所组成的梦幻团队，或者是说这种梦幻组合的人格思维特质，不仅将改变各大产业、各种类型组织的规划蓝图，在这些人将创意进行最极致发挥的同时，也激励我们，使自己成为这些决定未来的10种人，或使自己具备这10种人格特质。
这10种人（特质），分开来看或许都不是最有能力的，但如果有人把不同的能量、智慧和适当的杠杆结合起来，他们就能发挥惊人的力量。这样的组合，适用于所有完整的团队形式，包括一个国家、一个政府内阁、一个完整的社群、一个组织、一个董事会，或是任何一个项目的工作成员。这10种人事实上分别代表了10种不同的观察视野、不同的专业领域、不同的思考方向、不同的作业习性、不同的行事风格，甚至于不同的价值观。积极地来说，这些以团队合作所组成的力量，足以伟大到“决定未来”，或是引导一个人类社群的壮大发展；但是消极地来说，我们不难发现这10种不同领域的人或能力，是否都存在他们先天的盲点与限制，无法凭借一己之力，去单独完成一件艰巨的任务，而需要通过他人的提醒与协助。
这10种人作者把他们分成三大类，以下分述其特质能力。
一、学习类角色方面
1.人类学家。人类学与心理学，是最靠近自然科学的社会科学了！它们借由缜密的“田野调查（Field Research）”与实验论证，找出能重复发生的人类行为模式，能从忠实、纯正而深入观察人类行为中，找出生理上或是心理上的见解与新知，这包括商业活动的形成与产品设计的灵感。
2.实验家。不断地尝试将新的构想制成原形，从不断的失败与不断的尝试中，找出务实有效的解决方案。
3.异花授粉者。从各种不同产业、各种不同文化之差异间，找出跨越领域范围的探索与研究，并进行融合。
二、组织类角色方面
4.跨栏运动员。他们的本质就是永远在一连串的阻碍下找出前进的路，而阻碍是其活动本质的一部分，克服障碍是其天职。
5.共同合作者。达尔文说，在漫长的人类历史里，学会以最有效的方式合作，并能就地取材、因陋就简的人，总能占上风。团队运作过程中总是会发生资源不到位的情况，包括人、财务、时间或设备等的不到位，而共同合作的人总能解决这些问题。
6.导演。这个角色对创新有一份热情，对于未来总是充满着新的点子与兴趣。他们时而指挥全局、时而下场模拟、时而鼓舞士气、时而调配资源，为了找出最满意的镜头、掌握最完美的瞬间，他们必须将制片投资的资金、编剧划分出的场景与剧情发展、自己对画面的高规格要求，与演员的表达，很艰难地找到一个平衡点，才能组织成一部完整的好电影。
三、建造类角色方面
7.体验建筑师。“体验”的目的，是要实际了解对于团队而言什么是最重要的，不管是用提问的方式，还是用实际体验的方式，都要试着找出最佳方案，即使是小细节。
8.舞台设计师。一座舞台，就像一部棋盘，场景与布局的规划安排，可以影响整个舞台剧或整盘棋局，也就是团体的活动。因此，好的舞台是相当重要的，它可以带动整个体系的发展；组织也是一样的，把舞台设计好，员工们一定会更卖命，甚至连内在的潜能都会激发出来。这就是打造舞台，把实体环境转化成影响成员行为和态度的“舞台”。
9.看护人。看护人是创新的基础。看护人就像服务业的客服人员一样，顾名思义，就是“看护”、就是“服务”，尽心尽力把病人照顾好、把客户照顾好。通常看护人要设法服务顾客，满足顾客的需求，只要有专责的看护人或客服人员，服务通常都会比较完善。
10.讲故事的人。好故事能以各种形式来发挥作用。有些人常有机会在团体中公开发言，除了陈述事件与主张，也要借此激励人心，强化沟通联系与合作。美国现任总统******就有此种很强烈的特质。上市公司都有一种职务叫做发言人，他负责对内对外、对小众对大众，说明组织的状况、遇事的立场与处理事情的态度，让外界对公司有相当程度的信息掌握。
每一种角色都有自己的优点和各自的潜能，若能结合起来将会形成一股强大的能量。这本书除了提醒我们要了解自己是比较倾向哪一种类型的人，及其角色对于未来发展的价值所在以外，也提醒我们的团队领袖或教育体系，如何善用每一种人各自的特点，发挥不断的创新，以及我们的通识教育或专业教育体系，在培养通才与专才之间，该如何拿捏与调整，才能最终满足未来的需求。
将这10种组合运用到管理上，叫做职能管理/职能模型（competency management/mo DEL）或能力管理/能力模型（ta Lent management/mo DEL）。这种管理模式在中国的传统体系就已经能窥出端倪。史记记载：让德者、能者、智者、劳者各司其职，德者领导团队、能者冲锋陷阵、智者擘画献计、劳者落实执行。汉高祖刘邦所以能取得天下，关键就在于萧何、张良和韩信等骨干成员的辅佐。所谓“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈囗，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也”。刘邦确实是能掌握能力模型、专长分工与互补，整合团队能力的实例。而最早出现在西方的能力模型概念，却是在美国陆军——一种快速评估以立即取得成效的能力模型。彼得·德鲁克与杰克·韦尔奇一致认为：在培养领袖方面，做得最好的既不是哈佛商学院（Harvar D Businesssc HooL），也不是通用电气（general EL Ectric）、iBm（international Businessmac Hines）或宝洁公司（p＆g），而是美国陆军！美国陆军是世界上最为复杂，却运作良好的组织之一，它的成功源自于强大的能力模型。美国陆军能够很快地依照各职务要求，比对每位被甄选人员能力不足之处，安排配套的设计与发展出的各种训练课程。这套能力模型，加上军士官的12项主要职责，便改良发展成至今延用的“美国陆军能力改进的评定准则（Army Performance Improvement Criteria，APIC）”。
组织与企业的实际运用，也是整合型的组织与人力资源发展的实用能力模型。以美国国内税务局（The U's. Internal Revenue Service，IRS）为例，它们将该组织成员所需具备之能力模型，分类建立成4大类、11小类、21种能力。通过这些，快速找出能提供满意服务的应具备能力，找出与现状间的差异，寻求快速改善，成为美国国内非营利组织中的标准典范。
总之，不论是决定未来的10种人，还是决定未来的10种能力，对许多组织的领导者，应该相当有启发性与指导性。团队的成员组成，应该是“互补性”而非“同构型”。互补性的组织好处正如本文所述；而同构型的团队组合，或许易于管理或达成共识，但整个团队的强项与弱项可能都一样，在创新与专长分工的古代与现代，都不会是个好模式，更遑论未来。所以，当你再看见许多某所大名校毕业的组织领导者，晋用人才总是习惯找一群自己的学弟学妹，或挑选人才的人格特质、个性都要求要差不多的时候，提醒他们多想一想吧！
