在计划经济体制下，国有企业的生产经营政策完全由计划部门制定，企业没有生产经营的自主权，盈亏全部由国家负责。因此，经营管理人员的积极性不高。
随着党的十一届三中全会的召开，国企改革被提上日程。此时的国企改革主要还是围绕着“放权让利”这个核心主旨进行，国家提出了多种国企改革的方式，先后推进了扩大企业经营自主权、利润递增包干等政策试点。
这一阶段的改革，主要以调整国家和企业的关系为核心目的，不过，从另外一个层面而言，以“放权让利”为核心的国企改革并未真正突破传统的“大锅饭”制度，所以说这个阶段的国企改革并没有真正触及传统企业制度的根本。这也是党的十二届三中全会以后确定进一步深化国企改革的时代背景。
但是这些措施从实际效果来看，很大程度上激发了企业的经营活力，为后续的企业市场化奠定了牢固的基础。
虽然中国这个时候在改革开放上走过的路程还很短，但是大家已经感受到了“摸着石头过河”的不易。
钟信才：中国灯王
在计划体制下，购买设备超过5000元，就要上报立项，层层审批，有时画圈、盖章就要搞上一两年。钟信才嫌这套程序太麻烦，悄悄地“简化了一下”。在“佛山照明”，几万元、十几万元、上百万元的设备，由钟信才批了就可放胆去买。于是乎，他一人签名顶几十只章，背着领导就迅速地把20世纪60年代的单机、半机械设备更新为比较先进的联动生产线。
（一）一匹黑马
1964年，被“发配”到佛山的江苏佬钟信才，领导他的“佛山照明”，在旧体制下八面突围，标新立异，被状告“贪、乱、霸、专”。上面查下来，大吃一惊。中国灯泡出口价由他说了算，逼得老外“哇哇”直叫。老外开出年薪40万美元的条件，钟信才仍拒绝给他们当总经理。他让佛山灯泡直逼世界大牌。墙内开花墙外香，他被外国人誉为“中国灯王”。
钟信才的王国是一个灯的王国。今天，在世界各地的高楼大厦里，钟信才属下的佛山电器照明有限公司出品的灯泡，正闪烁着耀眼夺目的光芒。
早在1992年底，美国佬就打着白旗到佛山来了。闻名世界的跨国集团美国通用电气公司的总裁小约翰·韦尔，向“佛山照明”的董事长兼总经理钟信才服软：“你们的产品在国际市场上咄咄逼人，迫得我们喘不过气来了，许多市场均告败退，节节失守……”
心怀叵测的美国佬比较财大气粗，一番考察之后，立刻亮了底牌：此番东来，目的很明确，就是希望购买刚刚组建为股份有限公司的“佛山照明”51%的股份，出价是5000万美元。
韦尔总裁还表明，如果组成合资公司，仍要任命钟信才为总经理，年薪不少于40万美元。
谈判最终未能成功，原因且不细说。
美国人一计不成，又生一计。韦尔先生向佛山市市长试探：“能否把钟信才借到美国帮我们管一个厂？我们宁愿用技术转让做补偿。”
钟信才，何方神圣，竟受洋人如此青睐？
美国人走后不久，钟信才出访日本，考察国际上节能灯的生产情况，他已立意投巨资开发这一项目。
没料到，“中国灯王”的名声也早已扬威东瀛。在著名的东芝公司，敬业崇道的日本人以最高规格的礼遇，来表达他们对钟信才的深切敬意，免费接待，车间、工艺流程、产品均任随参观。目的不外乎一个：希望与“中国灯王”合作。
就这位在国际市场上翻江倒海，把不可一世的美国人和日本人给征服了的“中国灯王”，此时，在国内竟然并没有多大的名气，可谓“墙里花开墙外香”。
广东人关注到此公司、此人，是在1993年春天。当时，佛山市公布了上一年度的企业排行榜，利税超亿元的“巨富”共3家，分别是大名鼎鼎的合资企业“健力宝”、生产家喻户晓的“容声”冰箱的乡镇企业珠江冰箱厂，以及“名不见经传”的国有企业“佛山照明”。令人惊叹的是，前两家企业，产值均过10亿元，而“佛山照明”产值才4亿元，效益优劣立判。
不消说，在珠江三角洲，自1980年以来，“三资”企业和乡镇企业异军突起，凭借其灵活的机制迅速发展，大展雄风，似有一统天下之势。相反，笨拙负重的国营“老大哥”们，却老态龙钟，步履艰难，十分不济，纷纷“退居二线”，能像“佛山照明”这样与前者争雄打擂、分庭抗礼者，似无二例。
中国人关注到此公司、此人，则是在1993年底。各地股民们吃惊地发现，深圳股市杀出了“一匹黑马”，一飞冲天、大受追捧，股票一上市就越众而出，悠然坐上了最高价的龙头股宝座。此“马”姓甚名谁？正是“粤照明”！
事实上，钟信才并未刻意追求这种“不鸣则罢，一鸣惊人”的轰动效应。其在国外成名，鸣于市场；而在国内成名，鸣于股市。这种成名的方式本身，就说明了它不是一种目的，而仅仅是一个结果。这几年，中国企业界出了不少风云人物，炒得火爆，四处做报告，语惊四座，掌声雷动，响彻云霄。到头来，却大多昙花一现，能立住脚的没几个。是非功过，后人评说。有的斥他们骄傲自满了，腐化堕落了。成功时众星捧月，吹得天花乱坠；退场时口诛笔伐，故作痛心疾首之语。
对此，钟信才感慨尤深。在他看来，许多改革先锋的失误，不外乎两条：第一，人被新闻记者这个“杀人不眨眼的刽子手”捧杀了；第二，企业让无情的市场抛弃了。
钟信才不想出名，也怕出名。
珠江三角洲许多企业看重宣传，热情接纳各类记者，敬之为上宾。而在“佛山照明”，这些年上至中央下到地方的记者们，不知吃了多少闭门羹，要想见到钟信才，简直比见市长还难。
“无冕之王”们少不得恼羞成怒，有人破口大骂：“你们钟信才，有什么了不起，企业不大架子大，真不识抬举！”
就这样，当钟信才把他的王国越筑越大、越筑越坚实，垄断了国内同类产品出口市场份额的一半以上，并在国际市场上与美国人、日本人一较高下的时候，始终有堵围墙挡住了外人的耳目，除了同行之外，谁也摸不清他的真实实力。因此，也才有了“企业不大架子大”之说。
商界真正的高手，正是这种在市场上呼风雨、掀波澜，而又不动声色者。
是火，就不会被纸包住。市场和股市上的风云，终于掀开了笼罩在“佛山照明”头上的那层神秘面纱，“中国灯王”的名声不胫而走，钟信才10余年来的许多非凡之举，终于被挖掘“出土”。
此时的钟信才，似乎已不能再刻意潜藏了。他淡淡一笑说：“消费者和股民，有权了解这个企业，也有权了解它的掌门人。”
（二）一个奇人
集江浙人的精明灵巧和广东人的“大胆妄为”于一身，这就是钟信才，一个被“发配”到广东的江苏佬，一个奇妙的“混血儿”。
记者们果然妙笔生花。“灯王”出名后，有人吹捧“钟信才，这位南京无线电工业学校毕业的高才生……”云云，不巧又恰好让他的一位老学友读到了，不禁哑然失笑：“要真是高才生，当年又岂会被分到广东去？”
这话只说了一半，但透露了两层意思：第一，老钟当年读书时表现并不怎样；第二，当年广东也很落后，是个没人愿意去的地方。
钟信才一毕业就到了佛山灯泡厂（“佛山照明”的前身），干了15年后，从技术员、生产技术股长、副厂长一路走过来，于1979年接掌厂长职务，成为全佛山市第一个工程技术人员出身的厂长。
此时的佛山灯泡厂，产值、效益在全国同行业中，位列倒数。
70%的中层干部对钟信才的任职投了不信任票。不信任，就是对他以前一贯表现的否定、对他能力的怀疑。
否定与怀疑，绝不是因为钟信才平庸，而恰恰是由于他的“离经叛道”。此人许多标新立异、擅越雷池之举在当时的社会环境下，着实令人难以理解。
向职工抛出一句“不成功便成仁”的誓言之后，钟信才便“独断专行”地按自己的思路干了起来。
在计划体制下，购买设备超过5000元，就要上报立项，层层审批，有时画圈、盖章就要搞上一两年。钟信才嫌这套程序太麻烦，悄悄地“简化了一下”。在“佛山照明”，几万元、十几万元、上百万元的设备，由钟信才批了就可放胆去买。于是乎，他一人签名顶几十只章，背着领导就迅速地把20世纪60年代的单机、半机械设备，更新为比较先进的联动生产线。
此一招，大有广东人敢作敢为之气魄。
在计划体制下，一个萝卜一个坑，“装酱油的瓶子不能装醋”，经营范围划得泾渭分明。钟信才是做灯泡的，他偏要“不务正业”搞房地产。早在20世纪80年代中期，炒家们还未“醒水”时，钟信才就带了几个精明人才跑遍佛山市，在每一条马路边、每一个闹市区，分散性地买下了1000多处临街铺面，美其名为“工厂门市”。这样，不声不响就占下了2万平方米的“旺地”。6年后，房产猛涨，这些铺面租金每平方米涨到1000元以上，钟信才乘此良机抛出1万平方米，轻轻松松赚进1000万元。
最精彩的，莫过于“赞助40万、反赚50万”的故事。世界女足锦标赛选定佛山为一个赛场。体育场的人找到钟信才，希望赞助一套全场的电器照明设备（约值20万元），另给赞助款20万元。当时，全市都鼎力支持这场赛事，有钱出钱，有力出力，你照明公司也不能太小气吧。钟信才眉头一皱，计上心来：支持，但有个小小的条件，把你们体育场临街的一个铺面租给我们，租期定为10年，马上付款。对方一听乐了：多得一笔款。于是，双方签约。
两年过去后，体育场周边成了闹市，铺面租金打滚似的上涨，每平方米直蹿8000元。待涨到最高价时，钟信才不动声色，将10年租约转让出去，这一进一出，净赚50万元。
这一招，则大显江浙人精明算计、绝不吃亏之本色。
（三）一串怪招
1984年初，一条新闻震动国内外：福建55个国营企业的厂长，写信给省委，呼吁“请给我们松绑”，要求扩大自主权。
钟信才也是国营厂长，却从来没说这要求上级“松绑”的话。他说的是：“从来都是先闯出了经验，才有红头文件的，所以，不要你松绑，我自己来松。”其策略是“悄悄地进庄，打枪的不要”；其招数是“无刀胜有刀”。
20世纪80年代初，厂长无人事任免权。钟信才不信这一套，先把平庸的人架空，把能干的人提上来。上头不承认，那不要紧，我自己认账就行。
于是，便出现了这样的怪事：钟信才任命的干部，不能出席组织人事部门召开的相同级别的会议，因为他们是“非法”的，档案里没记载。好在厂里效益好，中层干部们也不在乎。直至20世纪80年代中期，允许厂长任免中层干部了，钟信才任命的干部们才从“地下”转到“地上”，由“非法”变“合法”。
“大锅饭”养懒汉，有些人最后懒惰成性，改不了。而按当时的规定，厂长又不能随便开除工人。钟信才决定“送瘟神”，并想出一招妙棋。
他开始找“混混”们谈话，第一位是位出了名的“懒猫”。
“我看你在厂里干活很不上劲，是不是眼红外面的个体户赚钱红火呀？”钟厂长笑眯眯地问。
“是呀！是呀！人家都发达了。我们这几个钱不够人家吃顿饭。”“懒猫”趁机发牢骚。“这样好不好，我给你一个机会，干送你4000元作本钱，你出去干个体，赚了是你的，亏了回来，工龄继续算。”
哇，有此等好事，“懒猫”直怀疑厂长在开玩笑。
“我这是当真的。”就这样，赔送三四千元不等的“嫁妆”把厂里40多个闲散人员欢天喜地地送出了厂门。说是亏本了回来，实际上一个也没回头，“好马不吃回头草”，老钟已经把人性揣摸透了。
接着，他又宣布：不到年龄想退休的、因病经常要请假的，厂里一律发给100%的工资，不用再来上班了。引起一阵轰动后，又一批人心甘情愿走了。
赔钱不多，队伍精干了，人浮于事的现象没有了，扯皮、推诿的事情减少了，企业的效率提高了。
从1980年起，钟信才就只招收中专以上的毕业生为工人，其余一律实行合同制。此举亦算非凡。迄今为止，偌大个“照明王国”，正式职工仅区区600人，其余几千人全是合同工。这叫：永远轻装前进，没有包袱。
对付来自上头的“形式主义”，老钟也颇有奇招。
一次，市有关部门下达通知，要厂里组织一个“工人打枪班”，脱产练武十来天。钟信才犯了难。本来，按规定每个工厂必须设一个人武部与上级对接，他嫌机构太多，就搞了个“假庙”，让团委书记兼人武部长。
这会儿，工厂生产任务这么紧，怎么抽得出人脱产去打枪？左思右想，“破法”出笼：他找来团委书记，让他到社会上招募七八个待业青年，假冒生产工人去“脱产打枪”，每天补助10元钱。事情就这样给应付过去了。后来上头知道了原委，批评下来，老钟理直气壮：“全民皆兵嘛，训练了社会青年一样是成绩。”
上头发文件来，某某报刊一律要订到车间班组。钟信才就发通知下去：车间、班组一律不准订报，工厂阅览室可以多订几份。他说：“上班时间就是干活，要看报下班再说。”他自己的报纸，也是订到家里，决不占用上班时间。
钟信才“自以为是、自作主张”的事干得多了，终有“原形毕露”的一天。
1989年初，有人投书省、市纪检部门，状告钟信才：贪污受贿、违法乱纪、专制霸道、排斥异己。联合调查组来了，一头扎进“佛山照明”这个“闷葫芦”里摸情况。一查查了数月，钟信才“平生不做亏心事，夜半敲门心不惊”，果然清白无辜，唯一有争议是做事逆于常规，我行我素，但说来说去全是为了企业发展，而企业也确实发展了，厂长自己并未从中谋取私利。
这一查不打紧，钟信才“过了关”，可企业却被曝光了：原来你们改革先行了一步，原来“佛山照明”已是佛山的“超级富翁”。真是不查不知道，一查吓一跳。
查案，查出个“中国灯王”，查出个“全省先进”。
（四）一个王国
钟信才的“照明王国”，是从一间“要死不活”的小灯泡厂成长起来的。这样的厂，原先全国少说也有几百家可以与之平起平坐。而今，死的死了，活的半死不活，能望“佛山照明”之项背者，屈指可数。
钟信才似已不屑于在国内“窝里斗”，1994年，“佛山照明”90%以上的产品出口国外，年创汇数千万美元。可以说，已到了中国灯泡的出口价格由他说了算的地步。他要升价，全国跟着升；他要降价，全国跟着降。
能达到“会当凌绝顶，一览众山小”的境地，是经过了艰难而自信的跋涉的。
钟信才上任之初，灯泡行业还是属于国家计划保护的，严格按国家计划安排生产。这样，既吃不饱，也饿不死。钟信才不安于此，他史无前例地宣布：我们的灯泡可以直接进入市场。他采取先发货后付款的办法，鼓励来厂直接进货。如此由小到大，企业逐步转向市场，率先一步打开了局面。
1985年，省、市进出口管理部门希望组织“佛山照明”的灯泡出口，价格可观。钟信才思之再三：只有落地生根才能枝繁叶茂，我得先把广东、把中国市场占稳了，否则，一旦出口斗不过别人的产品，再杀回马枪，怕国内的立锥之地也丧失掉。于是，他婉言谢绝了可以轻易到手的财运，狠抓品种、质量，先攻国内，再图海外。
1986年前后，“佛山照明”的灯泡风靡岭南，走俏大半个中国。钟信才决定向外出击了。
进出口公司又适时找上门来，希望代理全部出口业务。“那不是隔山卖牛吗？不行！”
钟信才执意要供需双方直接见面，把生意做踏实，还可以掌握第一手的市场信息。
进出口公司的垄断地位被置之于不理。钟信才走深圳、跑珠海、闯香港，通过一些当时还不合法的民间经纪公司，直接和外商接洽，第一个来的是赚钱技巧世界第一的犹太商人。他不住宾馆，一头扎进工厂，坐在钟信才的办公室亲自“督阵”，不光鸡蛋里挑骨头，还鞭打快牛，手挥一沓沓定单，催促工厂加班加点赶交货时间。否则就威胁：我去上海灯泡厂订货。这一逼，逼得钟信才比张兴让还要早几年在厂里推行起比“满负荷工作法”更来劲的“超负荷工作法”。
犹太人的这一课，使“佛山照明”获益匪浅。“中国灯王”在刚刚迈步走向世界的时候，就领略到时间观念、竞争意识和质量意识等国际市场竞争的原则。随后，美国的“教头”、联邦德国的“高参”、日本的“教练”接踵而至，钟信才如获至宝，孜孜不倦。在走向世界的同时，他和他的“照明王国”，也向世界敞开了胸怀。
接下来，钟信才用钱向有关部门“赎买”了部分产品自销的权利，开始搏击市场。到1994年为止，“佛山照明”的年产量从原来的500万只直冲1亿只，全部自产自销，产品品质直逼世界名牌，在国际市场上咄咄逼人，“龙行天下”，把美国佬也挤得“哇哇”叫。
尽管“佛山照明”在国内同行中已独占鳌头遥遥领先，钟信才的目标却并不止于此。
照明产品90%左右的市场在国际上，竞争依然存在并且依然激烈。为了争取时间发展规模经济，提高产品质量，技术改造必须走在前面。在产品设备方面，发展高新技术与改造传统产品并举，拟投资数亿元，重点发展普通灯泡扩产改造、节能灯开发和H4汽车灯生产线三大项目。钟信才坚信搞市场经济，不干则罢，要干就得讲规模和效益。
凭着钟信才的“经济脑袋”，他自然绝不会仅仅满足于做“灯王”。股票发行后，收回几亿元资金，可以干更辉煌的事情，搞金融投资、开发房地产、办跨国企业，一切都在有条不紊地进行着。
“少说多干”，依旧是他的行事方针。
（五）一种境界
和同一时期中国大地上崛起的改革家们相比，钟信才无疑是幸运的。或许，也只有在珠江三角洲这块宽容的土地上，只有在佛山市这样开明、务实的领导的支持下，这位十几年来一步步从计划经济体制下自行挣脱约束的企业家，才得以圆“中国灯王”之梦，昂首走向世界。
“佛山照明”的事业蓬勃发展，“中国灯王”声名鹊起。面对各种纷至沓来的荣誉桂冠，钟信才如是说：“虚名于我，不值分文，更不会成为我现在或今后的负担。”
“佛山照明”还是那个企业，那个可以与“世界名流”一较高下的大集团。它有3000多职工，坐办公室的仍然只有几十人，包括董事长在内，全部在一个特大办公室里办公。任何人都能一眼看到董事长，董事长也可以一眼看到任何人。
钟信才还是那个钟信才，可以与世界跨国公司的总裁们平起平坐谈判，每天却依旧骑着辆自行车上下班。有人劝“灯王”：“公司买了‘奔驰’车，外出办事的人都可以坐，接你上下班有什么不可以？”“灯王”摆摆手：“中国人啊，都是上得去下不来，我现在有钱，屁股冒烟（指坐车），哪天不行了，屁股不冒烟了，光口水话都会淹死人，还是趁早有点危机感好。”
无论何时何地，始终保持清醒和警觉，这正是只有高手才能达到的境界。
万德明：上海滩上的“扭亏大王”
万德明16岁进厂，从学徒干起，30年中几乎干过毛纺厂所有岗位，在精纺方面已经可以称为“权威”。他到每一个岗位上“现场治病”，手把手教，仅仅3个月，工厂就走上了正轨，在1983年后5个月中竟实现税利600多万元，全年达850万元。“二毛”一举由“小九子”登上了全国精纺行业效益第一的宝座。
57岁的上海第二毛纺织厂（简称“二毛”）厂长万德明待人彬彬有礼。和大多数上海企业家一样，他总是面带微笑，一口吴侬软语，给人的第一印象是非常谦虚、温和。
然而，万德明给人的第二印象却是极其自负。据他自己讲，在1988年夏天一次去北京的列车上，当时任上海市市长的朱镕基同志问他企业兴旺靠什么，他的回答是：“靠厂长的经营决策！”
当然，他也有资格这样讲话。万德明最引人注目的，是在企业扭亏增盈方面的特殊禀赋。近年来，他用“二毛”自有资金，一口气在苏、浙、沪、川四个省市接管12家严重亏损企业，并且都做到了当年扭亏为盈，被誉为上海滩上的“扭亏大王”。
他领导的上海“二毛”是一家特殊企业：
“二毛”作为一家大型二类企业，各项主要经济指标连续10年居全国精纺行业之首，却不是国家级企业，甚至不是二级企业；
“二毛”作为一家拥有22家实体企业、职工人数超过1.5万人的紧密型企业、世界级轻纺企业，却不叫集团，甚至不叫总公司；
“二毛”产品80%出口，而且主要出口到被称为“世界最挑剔买主”的日本，却没有一个金奖，甚至没有一个银奖。
万德明很值得研究。
万德明1938年4月28日出生于上海贫苦商贩家庭。父母开一个小店卖菜，他从小起早贪黑帮家里干活，这也影响了他的学业。万德明初中毕业后不得不辍学到裕华纱厂（上海第五毛纺织厂前身）当学徒工，后来又到上海纺织机电厂当工人。
但他还是想念书的，万德明一边做工，一边上夜校，1964年获得纺织专业大学本科文凭，再加上精通业务，被评为上海市四个职工标兵之一。年纪轻轻的他就担任了当时全国最大的毛纺厂——上海“五毛”的厂长（此职务当时未正式公布）。
然而，天有不测风云，“文化大革命”爆发，作为“修正主义苗子”的万德明先是“靠边站”，后是下放劳动。
1972年，34岁的万德明突然时来运转，被召回担任了研制高射火炮自动火炮系统的项目负责人。万德明认为他后来的成功大部分都得益于这段特殊经历。20多年后，他说：“我原来只懂纺织，研制自动火炮是毛主席亲自安排的项目。我搞火炮吃了很多苦，但从北航和火炮研究所的老师那儿学到了真本领……中国第一门自动高射火炮试制成功，在东北验收，就是我万德明签的字。”
研制火炮的后期，万德明病倒了，患上了严重的肺炎。疾病影响了他的事业，此后几年中，他的身体时好时坏。这期间他在上海“二毛”担任一般干部。
1983年8月4日，万德明出任上海第二毛纺织厂厂长。
当时“二毛”的情况很糟。次品多，产品严重积压，负债达800万元之多，效益在上海10家毛纺厂中被称为“小九子”。
主要问题是“文化大革命”把人心搞乱了。“二毛”早就建好一个有5000枚纱锭的新车间，但职工宁愿挤在只有800纱锭的老车间里，就是不肯搬迁。
万德明要求一个星期内全部迁入，立即开工生产。
这一下炸了营。一些职工不敢硬抗，就七嘴八舌向新厂长提出种种诘难。万德明根本不吃这一套，说：“你们不要瞎嚷嚷，一个一个来说，有什么困难，我一个一个来解答！”
调皮职工第一次领教了内行厂长的威风。经过几小时“舌战”，所有诘难者被驳得哑口无言。万德明最后说：“还有什么话讲？明天给我搬！”
万德明16岁进厂，从学徒干起，30年中几乎干过毛纺厂所有岗位，在精纺方面已经可以称为“权威”。他到每一个岗位上“现场治病”，手把手教，仅仅3个月，工厂就走上了正轨，在1983年后5个月中竟实现税利600多万元，全年达850万元。“二毛”一举由“小九子”登上了全国精纺行业效益第一的宝座。
（一）“自家孩子自家打”
“上海职工好，但也有许多毛病，”万德明说，“‘文化大革命’把人心搞乱了，他们把许多心思用在对付领导上，我不得不花很大精力和他们斗智斗勇。对于这样的职工，厂长必须有魄力和功底，经过三年五载，他们发觉斗不过，才会把精力转到工作上去，逐步成为世界上最优秀的职工。”
万德明开始实施他的长期“人才工程”。
“国有企业干部职工有惰性，不激发不行。”他分析道，“一般来说，老职工对位置不太感兴趣，他们要钱；年轻人则不同，他们往往宁可不要钱，也想要一个好前程。在‘大锅饭’条件下，老职工弄不到钱就会疲软，而青年职工觉得没有前程也会疲软。”
“其实厂长只要理解这种心态，就可以激发职工活力。我当厂长后第一件事就是把老职工撒出去，派到江苏、内蒙古、广西、湖南、江西这些毛纺厂去搞技术咨询。这样做的好处很多：首先是厂里挣了钱——每一处可以收10万、20万元的技术服务费；然后是老职工满意，他们可以弄点钱，先富起来；而老职工一走，就让出位置给年轻人，他们肩上压了重担，活力也就出来了。”万德明的“人才工程”是相当成功的。后来，“二毛”兼并、联营、承包、合资21家企业，派了200多人——许多人在“二毛”是一般职员，出去担任厂级或中层干部，一个个都很能干。对这一点，万德明非常得意：“我们派出去的厂长大多三十来岁，业务精，拿着上千万元资金独当一面，基本上没有出大问题，这一点别的企业就很难做到。”
万德明对年轻人非常严厉。他常说：“自家孩子要自家打。自己打，有恨也有爱；要让别人打，就只有恨，打起来没个轻重了。”他认为企业最容易出问题的是搞基建和跑购销的人员，于是就经常到这些部门走动，时时敲警钟：“你们不要贪。工厂一年给你们那么高的工资，没有亏待你们，你们不要吃人家饭，不要拿人家东西！”
万德明的经营方法有些与众不同。他说：“工资成本越高，说明厂长越有本事。”在这种理论指导下，“二毛”11年来在为国家积累上亿元资产的同时，把职工收入也提高了10倍。他说，这是“高薪养廉”——工厂不亏待职工，职工也不亏待自己的工厂。“自家孩子自家打”，再加上“高薪养廉”，万德明的“孩子”都很守法，当然也就无须旁人来“打”了。一位中层干部说得好：“万德明这个名字，‘万’是为国家贡献成千上万；‘德’是品德高尚；‘明’是明白人，他太精明了！”
万德明的“精明”还表现在企业技改上。当时，“二毛”的设备比较新，但工艺非常陈旧，仅相当于国际上20世纪30年代的水平，这使呢绒产品质量很难上档次。万德明决心将其全部淘汰。这就涉及三个问题：技改所需巨额资金从何而来？原有旧设备向何处去？怎样保持技改当年效益不下降？
这三个问题曾使当时许多企业知难而退，但万德明来了一连串漂亮动作。1984年，国家曾一度放开贷款，鼓励工业企业贷款技改。当时的问题不是能不能拿到钱，而是敢不敢负债经营。大多数企业没有意识到这是一个转瞬即逝的宝贵机遇，坐等上级“拿计划”。万德明与众不同，他来了一个“先斩后奏”，一下举债4000万元！
旧设备向何处去？当时的普遍做法是折价卖掉，反正是国家的东西，损失就损失吧。万德明却将旧设备用于“投资”。当时，“二毛”在浦东有一个东沟分厂，是乡镇企业，有600名职工，3000纱锭，设备更破旧。于是，万德明就把淘汰下来的设备作为“投资”来对分厂进行技术改造。
怎样不影响当年收益？万德明发明了一种“金蝉脱壳”式的改造方法：“二毛”拆一台旧机器，马上安装一台新机器；而东沟分厂也如法炮制，安装一台旧机器，再淘汰一台老机器。运设备的卡车在中间穿梭，两处流水作业，有条不紊。用半年时间，两厂技改完成，都没有停一天产。
当时，“二毛”有1万纱锭旧设备，5000纱锭：“卖”给东沟分厂后，剩下的给谁？
1986年秋天，40千米之外的上海市松江县（今松江区）车墩乡有一家衬衫厂——松江服装厂，发生严重亏损，主动找上门来请求“二毛”联营。双方达成协议：“二毛”投入700万元设备，将松江服装厂改造成为毛纺厂，占股52%；松江厂以土地和厂房作投入，占股48%；“二毛”派人任厂长，负责技术和管理。
这是一次非常成功的尝试。1987年7月，服装厂改换门庭，挂出了“上海第二毛纺织厂松江分厂”牌子。
松江分厂效益很好，当年创利润502万元。由于乡镇企业享受免税，不到两年，“二毛”就收回全部投资。
与此同时，万德明又依样画葫芦，于1987年“收编”了150千米外江苏张家港一家亏损毛纺厂。“二毛”拿出350万元淘汰设备作投资，占35%的股份，挂上了“上海第二毛纺织厂江南分厂”的牌子。
江南分厂效益也很好，不到3年，双方都收回了投资。江南分厂年产值超过6000万元，成为当地最大、效益最好的企业。
经过这番技改，“二毛”拥有了东沟、松江、江南三家分厂，毛纺织能力一下翻了一番还多，达到2.5万纱锭，而职工总人数近5000人，实力大增。万德明抓住机遇大干快上。
1987年，“二毛”成为上海市承包试点企业，承包利润基数为700万元。700万元以内的利润55%上缴国家，超过700万元的部分全部归企业。“二毛”抓住这个宝贵机遇，把利润做大到1500万元以上，每年留利超过1000万元，不仅很快还清技改贷款，还积累了雄厚的自有资金。
1991年，上海推行“转换机制，放开经营”试点，实际是国有企业仿照“三资”企业，扩大经营自主权。最初，“二毛”不在试点的候选之列。万德明进行了测算，如果搞试点，企业税赋率将由当年的实际水平的10%上升到16.5%，按当年的产品结构计算，试点后的几年，企业要多缴1000万元。然而，他更看重的是一个良好的经营机制给企业带来的活力。最后，万德明拍板：全力以赴争“仿三资”试点。这一年的年底，万德明如愿以偿，获得了“仿三资”权。
与此同时，万德明又全力以赴争外贸进出口权。早在1988年，“二毛”就采取“借船出海”方式，通过与市投资信托公司联合，成为上海首家以“合作经营，补偿贸易”形式自营进出口业务的企业。
（二）向下延伸，向外扩展
1991年初春的一天，美国HNS公司总经理济娜女士拜访万德明，并当即签订了20万米浅色精纺呢绒的加工合同。
万德明有一个很独特的经营原则：对方亏本的生意不做。这一次，按照惯例，他又询问购买原料的用途。济娜拿出随身携带的几种女式套装，说是要用这批面料加工12万件女装，正在上海寻找服装厂。万德明说：“那么请您明天还来这里，我为您找中国最好的服装加工厂。”
第二天一早，济娜赶到“二毛”，万德明已经找来了上海第一服装厂和第十二服装厂等实力最强的企业。经过几轮谈判，济娜找到了最好的合作伙伴，对万德明感激不尽。
生意做成了，万德明心中却很不是滋味，他当场就心算出服装厂在这次交易中获得的巨大利润。这个利润为什么不能由“二毛”去赚呢？
说什么也要办自己的服装厂，向下一道工序延伸。但是，这有两大困难：一是投资巨大；二是他不懂服装工艺和技术，怎么办？机会出现了。就在“二毛”不远的地方，有一家服装工业公司下属的光华西服厂，由于经营不善，在1991年发生严重亏损，产品库存积压200多万元，资金周转不灵，已经活不下去，于是主动找到万德明，请求被收编。万德明注意到，这家特困企业所缺乏的正是“二毛”所有的，而它的长处正是自己所需要的。1992年1月1日，“二毛”正式兼并了光华西服厂——西服厂并入“二毛”，“二毛”承担全部债权债务。万德明派出强大的工作组进驻西服厂，“不改牌子，先换脑子”，按“二毛”经营观念进行整顿，同时投入200万元资金，融资170万元解困。4月，西服厂实现扭亏为盈，5月，挂出了“上海第二毛纺织厂西服分厂”的牌子。
万德明做事讲究完全彻底。
西服分厂税利月月递增，效益不错。但也有一些问题，主要是场地太小，设备落后，产品很难上规模、上档次。1993年秋天，万德明开始与日本著名服装商青山商社谈判合资，并另外拿出地皮兴建新厂房。最后达成协议：“二毛”出资70%，青山商社出资30%，共同投资300万美元改造西服分厂，引进全套日本设备生产西装，产品80%以上返销日本。1994年9月28日，西服分厂成为中国规模最大、设备最先进的西服厂之一，同时挂出了“中日合资青山服装有限公司”的牌子。
“一个女子生三个外孙”，“光华”下面还有三家分厂——塔汇分厂、叶榭分厂和戬滨分厂。两家在松江县，一家在嘉定县（今嘉定区），都是严重亏损的乡镇企业。兼并“女子”，“外孙”要不要呢？
在这个问题上，万德明显示了巨大的人格。这三个厂的设备是“光华”淘汰下来的平缝机，而它们的市场是由“光华”向进出口公司接订单，加码后提供的。经过这样两道“盘剥”，三个“外孙”都穷得揭不开锅。现在“光华”被兼并，三个分厂便把目光投向了“外祖母厂”——“二毛”，死与活，就听万德明一句话。
万德明的想法是，不仅要管，而且要把三个“外孙”管成中国一流服装厂。
万德明找到一位很要好的港商，请他出资50%改造塔汇分厂，合资办成了“秋明服装有限公司”。
万德明按“秋明模式”，找到日商小泉商社对叶榭分厂进行改造，也是各出一半资金，合资办成了“申泉服装有限公司”，税利超过180万元。
万德明投入100万元资金扶持戬滨分厂。
就这样，万德明救一家、活四家，名声远播。
1992年的夏天，成都毛纺厂找上门来，请求联营。“成毛”是一家很不错的现代化花园式工厂。然而，自从1989年10月投产以来，它就没有过一天好日子。厂长换了一茬又一茬，却未能阻止效益下滑，亏损一年比一年严重。到后来，一直耐着性子提供资金的银行看势头不好，急忙刹车，不仅不再“输血”，还采取回来一笔货款就截留一笔的做法：我只管收回国家贷款，哪管你洪水滔天！
银行的做法是合理的，但“成毛”就只有宣布破产一条路了。这一年夏天，“成毛”所在地双流县（今双流区）派人向“扭亏大王”万德明求援。
万德明听完“成毛”情况后，没有丝毫犹豫，马上给了它两个外贸订单，同时派出18人的技术小分队，由总工程师、设备科长带队到“成毛”监督完成加工。他们创造了奇迹——用“成毛”职工、“成毛”设备生产出的呢绒，一级品率达到92%！
要知道，此前“成毛”一级品率一直没有超过40%。很显然，问题不是出在设备和工人身上。万德明分析道：“‘成毛’的问题实际是缺管理人才、缺资金、缺技术、缺市场信用。而我们恰好在这四个方面都有富余，‘二毛’应该承包‘成毛’，支援西部企业。”
就是这样一个两相情愿的联合，也经历了艰苦的谈判。
争执焦点在于“成毛”的巨大债务。双流县态度明朗：“挂起来”，以后企业发展了再说。但银行不干，我们咋办？退一万步讲吧，贷款可以挂起来，但贷款利息，“二毛”应该认账。这个问题也是后来历次“扭亏谈判”多次遇到的难点。万德明认为，在别的问题上可以讨论，但在旧账问题上一律不商量：“欠债还钱，天经地义，你此前欠的债与我何干，就该你还。我们承包5年要投入4500万元自有资金，再替你还上3320万元利息和折旧费，‘二毛’不等于白干吗？”
万德明又说：“我们拿出资金、人力和经验帮助你扭亏，使1200多名职工有活干，几年后交还一个有市场竞争力的企业。对国家、对职工而言，这就是最大的‘学雷锋’，再要求别的，我们就不干了！”
谈判陷入了僵局。
最终，成都市委的开明态度促成了合作。
1992年8月7日，“扭亏大王”万德明千里入川，签订了为期5年的风险承包合同。
10月6日，万德明派出了20多人组成的小分队，由新厂长带队开始对“成毛”实施抢救计划。“二毛”从外部对“成毛”进行大规模的援救。首先是满足资金需求，包括“二毛”提供的原料折价，短期内援助资金超过计划，达3000万元以上；其次是满足原料，由上海每月发送两车皮进口澳毛和其他一些辅料；然后是满足市场，“二毛”随时向“成毛”提供充足的加工订单……
而更大的援助，是社会信用、知识产权方面的无偿支援。“成毛”挂出了“上海第二毛纺织厂成都分厂”的牌子。
“二毛”成都分厂迅速扭亏为盈，承包当年即实现收支持平。第二年（1993年）产品一等品率保持在94%左右，产值超过5000万元，税利超过800万元，职工连续增加了两级工资。一个真正的花园式现代企业在大西南重新崛起。
就在谈判承包“成毛”的同时，上海市郊松江县另一场艰苦谈判也开始了。
兼并光华西服厂及其下属企业成功，生产精纺呢绒的“二毛”终于向下延伸，进入了成衣加工领域。但是，万德明还要向上延伸，进入羊毛毛条加工领域。
当时“二毛”已经做到了两头在外，即从澳大利亚进口羊毛，纺织成呢绒，做成服装，再出口到日本。但是，一个老问题一直困扰着万德明：“二毛”本身没有加工毛条的能力，进口的羊毛只好在国内另寻厂家，委托加工成毛条，再纺织。这又引出两个问题：一是毛条质量难以保证，影响“二毛”呢绒质量；二是毛条厂不可避免会“正常偷毛”，发生数量问题。这中间第一个问题最为敏感，“二毛”纵有通天本领，使用的毛条如果达不到世界一流水平，织出的呢绒也就很难成为世界一流。
不能在原料问题上受制于人。这就是万德明的结论。
远郊松江县一家厂房面积达2万平方米、又有污水处理能力的上海麻纺厂，找上门来请求联营。
上海麻纺厂建于1979年，是为解决回沪知青就业问题而创办的。这家企业也曾红火过，职工人数最多时超过1500人，是华东地区麻纺业“三巨头”之一。但是，由于麻纺织设备工艺十分简单，乡镇企业便遍地开花。到1992年，上海麻纺厂已经被风起云涌的乡镇企业挤得溃不成军，亏损竟达1980万元，800名职工中有600多人放假回家。麻纺厂走麦城，松江县社会稳定出了问题，有关部门便找到了“扭亏大王”。
谈判进行了好几个月，焦点仍是那些斩不断、理还乱的债权债务。万德明还是那条扭亏原则，“决不认旧账”。几经周折，双方才达成共识：原来的债务与新厂无关，自己处理，仅将企业有效部分做资产评估；麻纺厂提供场地和厂房，再筹款200万元，一共折价1050万元，由“二毛”投入1050万元资金购进制条和毛纺设备进行技术改造，双方各占50%股份；麻纺厂更名为“上海第二毛纺织厂华亭分厂”，由“二毛”派出厂长进行全面管理。
万德明很有魄力，在短短的一年之内，先后完成了毛纺厂立项、送审、报批和新企业的设计、改造、施工。近700吨老设备全部拆除外运，投入1200多万元资金维修厂房，购进300多台/套新设备，全部安装就绪；然后拿出2000多万元流动资金用于初期经营。
这个厂一下被救活了。华亭分厂拥有从制条条染、复精梳、毛纺、毛织，直至修呢的配套工艺流程，形成年产毛条2000吨、染色毛条1000吨、毛纺织坯布100万米的生产能力。1993年6月，挂出了“二毛”华亭分厂的牌子，当年产值超过1亿元，税利超过400万元。
（三）“2%的失误”
万德明常说：“厂长是不允许犯错误的，主要是不允许犯大的错误、战略性错误。我是名好厂长，98%决策是正确的。”
是的，他的决策基本是正确的。
1993年10月，科威特政府向上海服装进出口公司订购一批毛料军装，要在中国寻求原料生产厂家，有关部门马上想到了实力强大的“二毛”。这是一笔涉及315万美元、织造44万米呢绒的大买卖；但是，时间紧、要求高，也是笔有很大风险的生意——仅仅铺垫原料的资金即达300万元，交货期只有两个月，如果出问题，后果不堪设想。在接不接单的问题上，众人都拿不定主意，而万德明接了下来。他说：“这是一次难得的机遇，也是一次重大考验，看我们究竟实力怎样。”他在每个车间、每个科室，甚至每台织机上悬挂着这个购销合同复印件，以警醒每个职工：如果“砸单”，后果不堪设想……
这个决策是正确的。包括四家分厂，这批衣料一级品率达创纪录的98%以上。仅这笔生意就净赚1500万元！
那么，还有2%的决策可能出错。
事实上，在帮助别人扭亏问题上，万德明就有过失误。
杭州有一家企业——杭州毛纺厂，由于市场全面不景气，发生亏损，1992年春天托人找到了万德明，经许多人出面说合，他也就答应下来，只不过思想上有一点保留：合作3年，不谈“二毛”利益，纯属帮忙。
1992年9月，万德明派出干部担任“杭毛”厂长，对企业进行整顿，并接了一些订单交给“杭毛”做，当年一举实现了扭亏为盈。
“杭毛”最初是配合的，对万德明很感激、很尊重。后来他们渐渐发现市场好转，生意好做一些了，便想，“二毛”没有太大投入，“企业改革”也就那么一回事，除厂长换了之外，设备还是原来的设备，人马还是原班人马，企业就红红火火，于是觉得合作有点吃亏。
这一年年底，“杭毛”提出了企业经营权的问题——他们要自己派厂长。
“这不能全怪‘杭毛’，”万德明事后说，“我们用人也有失误。我过分相信人，深入实际不够，一句话，用人不当，派出的厂长也发生了一些问题。”“二毛”撤出后，1993年，“杭毛”效益发生急剧滑坡，上半年亏损达50万元！
不管怎么说，扭亏企业重新发生亏损，这是“二毛”从未有过的事。“扭亏大王”万德明战无不胜的神话被打破了。他感到非常生气。
此时，“杭毛”又找上门来，请求“二毛”按照最初约定，再派一位厂长。
万德明这次没有意气用事。他又向“杭毛”派出了厂长，临行前，他下了一道死命令：“上半场球咱们踢输了，下半场你得给我踢赢，至少，这下半场你要给我踢平。”新厂长很能干，经过半年努力，“杭毛”1993年这场球基本踢平，不赚不赔，1994年更走上了良性循环，盈利100万元。这可以说是第二次扭亏为盈，“二毛”名声又回来了。但是万德明感到很不开心，他指示新厂长“见好就收”，合同期满就撤出杭州城。
实际上“杭毛”已经能够自立，过得也有滋有味。但是，由于有了上一次教训，他们反而不那么自信了，又托人找万德明要求续约，希望继续合作下去。
到1994年春天，万德明领导下的上海“二毛”四处出击，已经连续救活苏、浙、川、沪11家亏损企业，集团成员接近20家，家家盈利。
“扭亏大王”万德明闻名遐迩。
“墙内开花墙外红”，“二毛”的顶头上司——上海市纺织公司坐不住了。要知道，此时市场疲软，上海精纺业也不十分景气，“二毛”一家创造的利润远远超过纺织公司下属其他全部企业的总和。
上海市有关部门做出决定，在纺织系统内要求两名著名企业家——“元丰”厂长傅兆智和“二毛”厂长万德明自己挑选企业，再兼一家毛纺厂厂长。傅兆智挑了1993年创税利13万元的“一毛”，而万德明挑了1993年“利润为零”的“十二毛”。
万德明选“十二毛”，有自己的“小九九”。
这个“十二毛”是一家很不错的专业生产粗纺呢绒、羊绒和毛毯的大型企业。11年来，“十二毛”一直是围绕羊毛精纺，朝着纵向发展，逐步形成了从羊毛进口、洗毛、制条、染条、精纺、织造、整理、成衣、出口销售一条龙。而万德明一直有一个夙愿，那就是朝横向发展，涉足相关的粗纺、羊绒、毛毯领域。
2月19日，万德明轻装简从，到“十二毛”上任履新。
“扭亏大王”兼任厂长，“十二毛”职工欢欣鼓舞。不说别的，“二毛”职工的高收入就非常吸引人。
然而，当财务科长汇报情况时，气氛陡然紧张起来。这位科长谈起1993年“十二毛”不赚也不赔，利润恰好为零时，一向轻言细语的万德明突然拍案而起，眼睛盯着他，一字一板地说：“你本事不小，利润会做出零来！老实讲，你算得准不准，企业到底亏不亏？”
财务科长当下就变脸变色。嗫嚅半晌，才怯生生地说：“……老实讲，去年亏了1000多万元。”
此话一出口，全厂立即大哗，干部都不相信自己的耳朵。
万德明说：“这可能不是你的错。但是，以后是我当厂长，不许你再这样做账了。一定要弄清楚，企业到底亏了多少。”
一查账，不觉又大吃一惊：实际亏损是6000万元，已经到期的债务即达3282万元之多。“十二毛”已经破产，问题出在前厂长身上——他下过死命令，财务科长如果不把账“做平”，就不发奖金。
公司领导更加吃惊，他们不敢相信自己眼皮底下有人敢这样弄虚作假。很快，公司派出以财务处长为首的专职审计小组进驻“十二毛”。
这一查，更不得了：“十二毛”亏损不是6000万元，而是7500万元！
万德明原本是到一家利润持平的企业去兼厂长，现在却发现是一家严重亏损、资不抵债的企业，其心情可想而知。然而，情况又发生了急剧变化——自己忽然变成了被告，要求马上出庭应诉。事情还不止于此，一场更大的风暴即将降临。
原来是《上海经济报》一名记者把“十二毛”严重亏损的事捅了出来。这家有影响的地方报纸以头版头条位置刊出了题为《这六千万元亏损应由谁负责》的报道，指名道姓揭露前“十二毛”厂长欺上瞒下、指示财务科长做假账的行径。
报道一出，上海滩闹得沸沸扬扬。
首先是长期受蒙骗的“十二毛”客户急了，登门逼债，急如星火；然后是各家贷款银行急了，急忙追索欠贷欠息；更要命的是，一些一时拿不上钱、拉不上货的客户告到法院，请求法院立即冻结“十二毛”的全部财产。对此，法院立即采取措施，指令开户银行对“十二毛”实行账户冻结，要求“法人”万德明出庭应诉。
“十二毛”开户银行有多少个呢？
信不信由你，一共21个！
这一天，“十二毛”21个账户全部被冻结。“十二毛”可不是一家小厂，它有2000多名职工，还有1500名退休老职工要吃饭。说来也巧，冻结银行账户的第二天，就正好遇上要给退休人员发工资。万德明立即指示动用“二毛”资金为老职工发工资，但已经晚了：当天正好遇上“二毛”厂休日，有关人员不在家，领不出钱！
很明显，如果第二天1500名老职工领不到自己应得的退休金，什么事都可能发生。
万德明也急了，找到法院请求“网开一面”，解冻与退休金有关的一家银行账户，法院当然不肯答应。在这种情况下，万德明只好动用社会关系，最终通过开“现场办公会”使发放退休金的银行解冻了。一场风暴过去了，“十二毛”厂长还当不当？万德明到底还是与众不同。他二话不说当了厂长，并开始埋头工作。“十二毛”落到这步田地，可以说是病入膏肓。万德明发现，它的主要问题还是“吸血鬼”太多。
说来难以置信，在1992年的“公司热”中，“十二毛”除了厂部办公司外，各科室、车间也一齐上，形成大家办子公司、子公司又办孙公司的格局。挂在“十二毛”名下的子公司、孙公司林林总总竟达12家之多，办得都十分红火。
他们开展什么业务呢？说穿了，就是吸“十二毛”的血，吃“十二毛”的肉——他们把持着“十二毛”产品上游和下游，或者低价购进原料，高价转卖给“母厂”，或者压价“吃”进“母厂”产品，再高价卖出去。当然，也有相反的情况，一位台商来订货，他们以19元/米的价格卖出，而“十二毛”的生产成本即达22元/米。更可笑的是，上海做出租汽车生意的公司家家赚钱，而“十二毛”与某港商合资办的出租车队，1993年竟亏损60万元，每辆车平均亏1万多元！
这哪里是“子公司”“孙公司”，分明是一群“吸血鬼”，是个别领导的“储钱罐”。
万德明当厂长后第一个措施就是驱逐“吸血鬼”、砸烂“储钱罐”。他一下就砍掉9家子公司，把他们扫地出门，永不来往；留下的三家也做出明确规定：做什么生意都行，但决不允许做与“十二毛”相关业务！
然后，万德明开始治“乱”。
“十二毛”作为一家大厂，产品销路不错，市场占有率不低，订货单络绎不绝，但是管理十分混乱：外面来料加工，因为是熟人，就可以分文不取；原料进货渠道杂乱无章，质量差，价格还往往高出市场价格一成以上；到处摆阔，来客不管生意做大做小、做成做不成，一律盛宴款待，开支动辄成百上千……
万德明说：“一个好厂长要卡成本。进原料价格越低越好，卖产品价格越高越好，买入、卖出和生产过程中发生的各种费用越少越好。”他采取十分激烈的措施来降低成本。原料成本一下由原来占六成降到只占三成，每月营业外支出由原来超过20万元一下降到了一两千元的水平。
万德明认为企业发展的关键还不是节约开支，而是要把“饼”尽可能做大，也就是要生产出更多、更好的产品，卖更多的钱。
他上任后立即着手调整产品结构。原来“十二毛”生产的羊绒又厚又重，每米重达六七百克，他指示立即停止生产，改做市场热销的轻薄型羊绒。这项措施使原料成本一下下降20%，加上价格骤升，这样一降一升，使每米羊绒盈利高达80元以上，而产品出口比例由原来的15%一下提高到85%！
万德明有一个说法：“工资成本越大说明厂长越有本事。不要裁员，不要卡工人，工人收入越高越好。”他着手提高职工收入。
在这方面，万德明可以说是“仁至义尽”。“十二毛”全部银行账户已经冻结。他凭借自己在“二毛”的崇高威望，动用“二毛”的钱来改善“十二毛”职工的生活。
此前“十二毛”连续3年没有给职工提工资，他上任后将工资连升两级，加上奖金，职工每月平均收入增加30元。原来职工医药费长年累月无处报销，他要求财务科做到月月报、月月清，不许拖欠职工。更让职工感动的是，原来“十二毛”搞过一次非法集资，从职工手中集了500万元，包括利息已经将近600万元。“十二毛”资不抵债，职工非常担心新厂长不认这笔账。而万德明二话不说，千方百计筹来资金，迅速向职工偿清了集资款。
与此形成鲜明对照，按照“决不认旧账”原则，他在某些方面又决不让步。经过几番周折，1994年8月，原“十二毛”宣布破产关闭，挂出了“上海春明粗纺厂”的牌子。
万德明成了春明粗纺厂厂长。他常说：“‘十二毛’原是一家好厂，职工好，干部也好，不能亏待他们。”
在这种指导思想下，他没有从“二毛”派进一个人，放手让“春明”自己管理。他惜才怜才，将原“十二毛”一名副厂长提为常务副厂长，让他主持全面工作，自己仅从旁边协助；原财务科长做假账，犯有严重错误，批评后仍任原职；而原厂级和科室、车间的领导班子原封未动……
这些做法使许多人不解。他说：“此前我扭亏了11家企业，基本做法是派出‘二毛’干部去管理，现在看起来已经没有必要了。你见过合资厂吗？美国人、日本人到车间转一圈，‘叽里呱啦’一顿讲，职工根本听不懂，当着美国人、日本人的面，车间主任就对工人说，刚才总经理讲了你必须如何如何做，不然就炒你的鱿鱼。其实他也听不懂外国话，不过是‘假传圣旨’，讲自己要讲的话罢了。但如果他对工人讲是自己的意见，工人就不见得会听他的。这就叫‘打鬼借重钟馗’。现在我们‘二毛’名气很大，‘二毛’的人已经和钟馗差不多了。”
“原来成都毛纺厂技术力量很强，他们从新疆、宁夏、湖北挖了许多技术人员来管理，但这些人互相不服，谁也不听谁的，结果产品质量上不去。我们派人去后，一旦发生争论，他们说，咱们别争，听‘二毛’的人怎么说。那么我到‘十二毛’当厂长，名声比我们派出的人更大——‘扭亏大王’嘛，带有一种神秘色彩，一说话有人听，很好管理，就完全没有必要派些‘小钟馗’了。”
万德明不向“春明”派人，两个月后，自己也很少去，厂里有重大问题由常务副厂长通过电话向他请示。但是，“春明”一下变得十分红火。他2月19日上任，3月就实现扭亏为盈，首次出现了9万元盈利。此后20万元，50万元，100万元，200万元……一步一个脚印，1994年盈利上千万元！
（四）万德明说“厂长”
在万德明领导下，以上海“二毛”为龙头，截至1995年，已经形成一个由22家企业组成的世界级精纺集团，职工人数超过1.5万人，具有年产4000吨毛条、1000万米呢绒、150万套（件）服装的能力，固定资产超过6亿元，年产值超过8亿元，年利税超过1亿元，是我国第一家从羊毛进口到成衣出口的全能型大企业。也许另外几个数字更有意义：11年来，“二毛”固定资产增长10倍，职工工资增长10倍，企业自有资金超过1亿元；11年来，万德明“接管”、兴办21家企业，流动资金都是使用“二毛”自有资金，目前其资产负债率仅为40%；11年来，万德明扭亏12家企业，目前家家赚钱，效益在本地区或本系统内名列前茅。我们采访万德明，当然希望他讲出有普遍意义的“扭亏经”。万德明说：“不会有那种东西。我们的办法别人学不了——他们不会有这样的好厂长。”
那么，什么样的“好厂长”才能扭亏呢？
万德明说：“首先，一个好厂长要懂经营管理，懂生产技术，懂市场行情，还要懂财务核算。在这些方面你缺一样，别人都会蒙你、骗你。企业经营就像打仗，与企业家打交道的每个人几乎都在算计他。”
“这中间没有什么秘密。‘二毛’是一个好厂，但也是长期较量的结果。实际上我比每一个干部职工都强，一些人不服，较量了好几年，最后只好说姜还是老的辣！”
“我比我的干部职工都要强。我父亲有一种特殊才能——心算，卖菜的时候，手里拎着秤杆，嘴里就报出了价码。弟兄好几个，这一点只有我继承下来了。‘十二毛’财务科长递给我的财务报表，我眼睛一扫就知道他做了假账。我现在管着22家企业，大多在外省外地，许多人奇怪，‘二毛’派出去的人几年中怎么没有出大问题呢？说穿了也不神秘，我每天晚上11时到12时在家听驻外厂长经理电话汇报，隔着几百里几千里，有一句假话也能听出来。”
“第二，一个好厂长要无私。我不爱财，‘二毛’其实就我一个人在管，是一个‘独裁者’，弄钱太容易不过，但我不弄。‘二毛’攒下了1亿多元自有资金，哪怕平均分，我也可以得好几万，但我不分。”
“我不爱当官，不想当局长。一个厂长要是整天想着当局长，许多该干的事就没有工夫，或没有胆量去干了。这么大的摊子，我名片上只有两个头衔——上海‘二毛’厂长和高工。”
“我也不爱出名。许多企业家有机会就上电视、上报纸，我看不上。什么一级企业、二级企业，什么优秀企业家，什么金奖、银奖，我们都不要。不是不想要，是算过账，不想花太大的代价去要。报一级企业、报优秀企业家、申请金奖银奖要填许多表格，准备大堆大堆的申报材料，要跑许多路、花许多精力去应付评审接待任务。企业家爱名容易误事。如果把这些时间用来研究国际市场澳毛价格变化曲线，每公斤为企业省5美分，一年就是好几十万美元。一些企业家宣传两年就垮了，都是名声害的。”
“我还不爱出国。为什么有些企业总是进口最贵的羊毛，总是把产品低价卖出去？因为他们厂长爱出国——逛完了玩完了，总得做点生意才好回国向职工交代，什么样的合同他都敢签。”
“第三，一个好厂长要有独立见解。搞股份制好不好？当然好。‘二毛’发展以后，上下左右都劝我搞股份制。我不干。为什么？股份制对穷厂有利，可以从外面弄到钱。我们‘二毛’是富厂，这些钱是职工的，一搞股份制就成大家的了；再说，炒股腐蚀职工，一名工人一天挣30元工资，炒一天股赚100元，他还有心思做工吗？倒过来，炒一天股赔1000元，他更没心思做工。”
那么，要把企业搞好，实现扭亏为盈，一个好厂长应该抓什么呢？
万德明说：“扭亏重点要抓投入产出。厂长必须要控制住投入产出。”
“我常说，做好做坏在工人，做盈做亏在厂长。一个工厂，工人生产的产品再好，厂长也可以把它做亏。‘十二毛’产品就不错，但由于原料高进，产品低出，一年就亏进去好几千万；反过来，企业产品不好，厂长也可以做盈。你信不信，我就是倒腾澳毛和呢绒都可以把‘二毛’做盈。”
“控制投入产出，厂长的责任就是在世界上找到产品的最低成本和最高价格。”
“寻找最低成本，不能在职工工资上做文章，要在工资之外去控制，包括低价进原料、减少浪费、节约非生产性开支等。寻找最高的产品价格同样重要。许多人问我，美国人的钱最好挣，你为什么与美国人不太打交道，而把产品卖给最精的日本人？这个答案很简单：目前精纺产品的最高价格在日本。日本原来价格不是很好，但日元升值后，情况发生了变化，一套细呢西装在日本卖四五万日元，现在折合成美元就是四五百美元，美国人是不肯出这个价钱的。”
“一定要控制好资金，尤其是在我们国家。俗话说：‘害人之心不可有，防人之心不可无。’人是会变的，一个好人也可以变成坏人。金钱很腐蚀人，许多人在金钱面前把持不住自己。企业家不能控制好资金，一害企业，二害职工。有人说：‘疑人不用，用人不疑。’这一点我做不到，我用人，也要防人。一个职工在10万元面前心不乱、不胡来，你就能断定他有100万元不胡来吗？我没有这个把握，数额一大，他可能会变，甚至数额不大也可能变——他交上坏朋友了，喝上酒了，学会赌博了，为1万元也可能胡来。作为企业家，你要控制部下的变化，要了解他最近在干什么，在想什么。”
“作为一个厂长，你还要控制人才，抓住人才。一般来说，能干人不老实，老实人不能干。我们派出去的厂长都很能干，外界已有定论，他们不老实怎么办？这不是一个空泛的问题，据我所知，许多企业派出去的干部，时间一长就出大问题：我行我素，尾大不掉，自己赚钱，让总厂背黑锅……我的做法是用人才，但也要防人才、控制人才。这也是为他们好，不是害他们。我们有一个干部很能干，但毛病也不少，吃酒，讲‘兄弟义气’，我用了他五次，免了他五次。车间主任、分厂副总工程师、总工程师，换了好几个职务让他干。职工说这叫‘五擒五纵’，快赶上‘七擒孟获’了。管人很不好管，我们前后派出去二三十名厂长，就有两个人出了点问题，主要是不听招呼……”
“要顶住上下左右的错误意见。我们有许多厂长是有权无威。厂长是上面任命的，肯定有权；但‘威’上面任命不了，要靠厂长自己三年五年以身作则去建立。我们有些厂长朝令夕改，自己说话不算数，今天说对了，明天又说错了，布置下去的工作也不检查不过问，随波逐流，人云亦云，威信从何而来？”
“当厂长是很难的。职工随时都在考你，考你是否懂行，是否具有企业家的敏感和直觉，是否具有临场处理事情的能力。比如出席财会会议，你得当场拍板，这个拍板还要是正确的。这很不容易，说得明白一点，你的部下在他的领域都是专家，他在等待你出破绽。职工的话不可不信，但也不可全信，全听职工的可能会上当。有时上面的话也不能全听，上面并不了解企业的全面情况，他们的话对于厂长是一种指令，不是命令。听上面的话出了错，企业垮了，一个厂长没有权利说：‘都怪局长，是他让我这样干的。’”
“因此，我认为，”万德明最后说，“企业扭亏说到底，是要找到一个懂行、无私、有见解、能控制成本、抓住资金人才而又有权威的厂长。”
万德明显然就是这样的厂长，但他是否已经成为“神医”，能救活任何亏损企业呢？
“有一个好厂长，原则上就能救活，”他说，“没有一家企业会是全烂掉的。这就像重症病人，他要死的时候大多也只有一两个器官出毛病，不会全身都烂掉。我觉得精纺企业我都能救活，但要有一个条件：我要待在‘二毛’、依托‘二毛’。”
“道理说出来就简单了，”万德明笑着说，“‘二毛’有钱，我注入资金给你改造设备，再给你一点流动资金；‘二毛’有进口澳毛，我给你好原料；‘二毛’有企业形象，我去接赚钱的订单交给你做。有了这些东西，你还会亏损吗？”
高丰：骑“鹿”闯天下
1985年春天，高丰另起炉灶，招来17名待业青年，搞起一个羊绒衫厂。包头叫“鹿城”，工厂取名叫“鹿苑”，产品就叫“鹿王”牌。
1985年5月4日问世的鹿苑羊绒衫厂也许是中国最可怜的国有企业。没有钱，没有设备，也没有厂房，只有一张营业执照和几间破车棚。
1986年8月31日，包头市轻纺局党委正式发文，任命高丰为鹿苑厂厂长。人有了，枪有了，名分有了，高丰开始为“雪莲”加工羊绒衫，当年赚了15万元。
（一）纤维皇后
150多年前，当一群英格兰水兵点燃火药捻，用军舰上的大炮猛烈轰击广州城时，在中亚细亚，一群苏格兰人手持毛瑟枪，向克什米尔山地居民发起了野蛮冲锋。
他们大获全胜，满载而归。英格兰人献给女王陛下的是光彩夺目的广州丝绸睡袍，苏格兰人献给女王陛下的是轻柔华美的克什米尔羊绒衫。相比之下，苏格兰人的礼物更讨女王陛下的欢心：丝绸服装虽然很迷人，但远远比不上羊绒衫高贵，羊绒是迄今为止人类发现的最优良的纺织纤维，价格以克计算，比丝绸高出10倍以上，被人们誉为“软钻石”和“纤维皇后”。
全世界最好的羊绒不仅出在克什米尔，竟然也出在有“丝绸王国”之称的中国。“敕勒川，阴山下”，位于蒙古高原的“鹿城”包头竟然是世界上最大的“纤维皇后”集散地！
虽然如此，“纤维皇后”却一直没有给包头带来财富。中国羊绒生产起步很晚，20世纪60年代出口原绒，70年代出口水洗绒，80年代初才出现三个现代羊绒企业——新疆“天山”厂、北京“雪莲”厂和内蒙古东胜“鄂尔多斯”厂。而且，无论规模还是产品质量，中国羊绒衫在世界上都没有太高地位，财富和荣誉都归了万里之外不产1克羊绒的英国。150年来，总部设在苏格兰爱丁堡的英国道森公司生产的羊绒衫垄断世界市场，每件价格高达300美元！
知道这种状况的中国人都愤愤不平，包头市轻纺局基建科副科长高丰则暗暗下定决心，要在有生之年改变这种状况。
高丰，1936年出生于青岛一个商人家庭，小学文化，中等个，大嗓门。1961年响应“支援边疆”号召，来到包头。1980年夏天，高丰参加了一个重要的合资谈判。当时包头市轻纺局领导的想法是由“鄂尔多斯”每年提供100吨无毛绒，用香港京辉公司的资金建设一家年产30万件羊绒衫的工厂。
谈判进行得很艰苦。1981年春天总算达成合资协议，双方签了字。然而，协议拿上去，一棒就给打死了：按照计划体制下的分工，呼和浩特市只能搞毛纺，鄂尔多斯只能搞绒纺，而包头只能搞棉纺！
生气不解决问题，只能等待。
光阴荏苒。1984年，城市改革刚开始，而农村改革已经进入一个崭新阶段。农副产品市场放开，羊绒也在放开之列。东方地平线终于出现了一缕曙光。
“时势造英雄”，这一年夏天，包头市纺织品经营部亏损9万元，积压商品50多万元，经理被人告了，高丰被派去收拾烂摊子。他用4个月时间处理了积压品，年底净赚8万元，破天荒地给职工发了奖金。
“功高震主”，经理很不高兴，开始处处想让高丰为难。
“惹不起，咱们躲得起！”1985年春天，高丰另起炉灶，招来17名待业青年，搞起一个羊绒衫厂。包头叫“鹿城”，工厂取名叫“鹿苑”，产品就叫“鹿王”牌。
1985年5月4日问世的鹿苑羊绒衫厂也许是中国最可怜的国有企业。没有钱，没有设备，也没有厂房，只有一张营业执照和几间破车棚。
但是，这家工厂有高丰。高丰在合资谈判中结识了一批有用的朋友，他借到7000元钱，又五进北京，与雪莲羊绒衫厂达成协议：雪莲预付给他300万元资金收购羊绒；代收羊绒不赚钱，作为补偿，“雪莲”替他的工厂培训职工……
这一年，高丰货款两讫，把收来的羊绒如数交到北京。这本是一件稀松平常的事，但“雪莲”对他感激不尽。这一年“雪莲”到各地收绒，被骗得很惨。高丰能够履约，“雪莲”便低价卖给他两台旧分梳机和20台横织机。他又找到呼和浩特纺机厂，凭朋友关系赊进一台价值50万元的洗毛机……1986年8月31日，包头市轻纺局党委正式发文，任命他为鹿苑厂厂长。
人有了，枪有了，名分有了，高丰开始为雪莲加工羊绒衫，当年就赚了15万元。
（二）羊绒大战
高丰只不过正常履约，却在北京建立了良好信誉。1987年初春，包括雪莲在内，北京3家企业竟打过来2800万元的羊绒预付款。
但是，此时“羊绒大战”已经拉开序幕，从一个极端走到另一个极端，由只准外贸一家收购羊绒变成了“国营、集体、个体一齐上”。于是，羊绒价格急剧攀升，掺杂使假，坑蒙拐骗，巧取豪夺，什么招都使上了。内蒙古大草原上空战云密布。
高丰只好“走为上”，绕开主要产绒区，跑到一些偏远山区一斤一斤地收，一两一两地攒。
有一次，他的副厂长康仲奎随身带着60万元汇票到陕西榆林，一下车就被绒贩子纠集的几百个农民包围起来，几十吨掺着白糖、面粉的羊绒收也得收，不收也得收，不放下汇票休想走人。
高丰派出另一名副厂长马传高星夜前往营救，没想到一下车又被软禁起来。绒贩子还调来七辆摩托、两辆吉普，随时准备追捕“逃犯”。
高丰又派出第二支救援队秘密前往。那光景真像侦探片，这两名“地下工作者”趁人不备混进旅馆，偷偷拿走了汇票。绒贩子发现后大发雷霆，竟将康、马等三人扣为人质，严加看管。但是，老虎也有打盹儿的时候。一天深夜，他们把行李扔在旅馆，假装上厕所，溜了出来，悄悄翻过榆林城墙，钻进一片玉米地……
生意没法做下去了。高丰将剩下的600万预付款汇回北京，并付了利息。
这一年，高丰赚了144万元。1988年，“羊绒大战”如火如荼，每吨原绒价由5万元多剧升至30万元。一家大厂发誓要拿出4000万元预付款挤垮绒贩子。有人建议高丰如法炮制，他说：“我们自己没有钱，损失都是别人的预付款，这会失去信用的。和那家大厂相比，我们的40万比他们4000万还金贵！”
1989年更是险象环生，人们都好像疯了，拿钱不当钱，30多万元一吨的掺假原绒也有人敢买。高丰仍然采取“走为上”，避开风暴区，领着“子弟兵”走向边陲荒漠。青海、陕西、甘肃、新疆、宁夏，以及阿拉善、巴彦淖尔都留下了他们的足迹。他们一户泥屋一顶毡包地收，一个羊圈一块草滩地找，披星戴月，忍饥挨饿……
“羊绒大战”使参战各方元气大伤。1989年底，国际市场无毛绒由每吨120万元跌到50万元，那家大厂损失惊人，有人估计全自治区损失超过10亿元。然而，高丰的17吨无毛绒却卖出每吨18万美元的好价钱。英国希尔公司经理希尔对采访他的记者说：“我经营羊绒30年了，这样好的羊绒还是第一次见到！”
希尔先生的话并不夸张。长期以来，由于细羊毛与羊绒很相似，而价格相差10倍，一些人便掺细羊毛做假。世界上最高的羊绒标准是羊毛含量不超过0.2%，而希尔购入的这批无毛绒经检测，含羊毛不超过0.1%——这也许是自羊绒问世以来的最高纪录！
这给鹿苑带来了荣誉，许多外商到处打听“鹿苑”，纷纷来到包头。
不久，世界羊绒业巨头——英国道森集团向鹿苑订购了20吨无毛绒。然而由于轮船公司出了差错，距交货期只有两天时，羊绒还压在天津港，高丰气得破口大骂。但骂完还要想办法，他当机立断：立即租车转运到首都机场，改海运为快件空运。
改空运多花费了50万元，有人认为这样做很不值。高丰说：“我花这50万是为了维护中国人的尊严，这些年有些人总是违约，让英国人瞧不起！”
高丰文化不高，偶尔也显得有些鲁莽。
这一天，高丰到职工食堂用餐，发现桌上到处堆着吃剩下的肉皮冻，当下就骂开了：“这伙小兔崽子，才吃了几天饱饭，就这样糟蹋粮食！”他定了定神，找来塑料袋一块一块拾，打算拿到职工大会上去做活教材。拾着拾着，忽然发现肉皮上长着不少猪毛，便改变主意，来到卖饭窗口，问：“还有肉皮冻吗？”
“有！有！”炊事员忙不迭地回答。
“给我来三大碗。”然后对身边一名职工说：“你跑步去把工会主席和食堂管理员给我找来，说我请客！”
客人到了。高丰说：“我请你们吃肉皮冻。”然后埋下头，一个人大口大口吞吃带着毛的肉皮冻。
吃完肉皮冻，高丰突然把碗一推，一拳砸在桌子上：“我给你们那么高的工资，你们就这样对待我的工人？！”他用最粗俗的山东话骂了个昏天黑地，最后才说：“这些工人是我花高价到北京、天津培训出来的，是世界上最好的工人。没有你们，他们到哪儿都当工人；但没有他们，你们就当不了主席和管理员……从明天起，你们轮流到这里吃饭。再发生这样的事，你们给我滚蛋！”
高丰很少对职工发火，他说工人都是他的孩子。北京飞包头的航班大多晚上10点到，他每次出差归来，都让汽车直接开到厂里，看望上夜班的“孩子”们。
这一天深夜，正在国外访问的高丰被一阵急促的电话铃声惊醒了，原来女工陈全叶一只胳膊被机器铰断了，是一位副厂长从包头打来的长途。
高丰马上指示他赶到包头机场，不惜代价包一架飞机，直接送小陈到上海接肢。机场的人说：“‘运七’飞机来回是90个座位，你得全买下。”有高丰的指示在，副厂长大包大揽：“不就5万多块钱吗？不商量，赶紧办吧。老板讲了，工人是靠胳膊吃饭的，说什么也要给她接上！”
转过身，高丰拨通鹿苑驻上海办事处主任的电话：“你马上给我找最大的医院，找最好的大夫，一定要把小陈的胳膊接上；同时派一辆车到虹桥机场门口等着，不能耽误1分钟。”
办事处主任凌晨4点跑到一家大医院联系手术，引起值班医生和护士纷纷猜测：包机飞到上海来，不知是哪位大人物的千金。当他们后来发现手术台上是一位普通女工时，感到非常震惊：“姑娘，你可真有福气！”
（三）投资有限
“巧妇难为无米之炊”，鹿苑刚起步时没有国家一分钱投资，虽然年年赚钱，但要与英国道森这样的大公司比肩齐背，真不知得等到何年何月。
高丰想到了合资合作。
然而世界上任何谈判都必须以实力为后盾，鹿苑没有实力，关于合资的谈判进行了一年多，也没有一点结果。
高丰常说：“我这个人运气特别好。每当有难，总有贵人搭救。”正当高丰在合资问题上进退维谷时，果然出现了一个“贵人”——香港人余志良。余志良与高丰同岁，好几次高丰与外国人的合资谈判就是他牵的线。眼见着一回回谈判顶牛，他多次发狠道：“可惜我是个穷光蛋，我要有那么几十万，就和鹿苑合资！”现在他兴冲冲地跑到包头来了：“咱们合资！我什么条件也不要。”
进一套意大利先进梳纺设备需要170万美元。高丰一分美元也没有，他要余志良出58万美元，占25%股份，并请他在香港另外拆借112万美元。
余志良很憨厚，跑回香港就用岳父的房产做抵押借了58万美元，并与一家银行说妥再贷112万美元。他租一间办公室，雇一个女秘书，在香港挂出了“更达投资有限公司”招牌。余太太张小妹流着泪打电话给高丰：“我们先生就是看中你这个人……这可是把我们一家老小的身家性命，还有我老爸一家都交给你了！”高丰很感动，回答说：“请余太太放心。我这个人一辈子都不愿欠别人的情，你们两口子的恩情，我变牛变马都要还。”
鹿苑与更达合资，合资企业就取名叫鹿达羊绒有限公司，预计年产无毛绒30吨。1988年6月签订合同。7月，余志良打入58万美元，并于11月向意大利宝尼诺公司开出购买设备的首期预付款10%—17万美元。
其实，早在合资伙伴选定之前，1988年初春，高丰在包头青山宾馆就与宝尼诺香港总代理卡尼迪进行了购买设备谈判。此时高丰对国际行情所知甚少，他抱定一个宗旨：先将对方报价拦腰砍一半，发现对方烦躁、宣布中止谈判时再一点一点往上加。他说：“卡尼迪是中间商，厂家的钱一分钱不能少，但一定要把中间商赚的这部分砍下来。”
这种谈判方式使被他称为“老鬼子”的卡尼迪暴跳如雷，一次次上厕所，一次次宣布中止谈判。1988年1月31日是一个星期六，谈到半夜又谈崩了。“老鬼子”说：“高先生，您完全没有一点诚意，您的钱太不好赚，您留着吧……我得给太太通个周末电话。”
当时包头电话很落后，几次也没有接通，“老鬼子”十分沮丧，坐在那里默默地望着高丰和他的翻译。高丰抄起电话，对总台小姐说：“我是羊绒衫厂的高丰，请你不惜一切代价接通意大利——你有什么事，我们过后好商量！”
两个小时后，电话接通了。打完电话，“老鬼子”兴奋起来：“我们刚才谈到哪里了？”
高丰说：“我们是一家小厂，钱都是借别人的。你帮我一回，别赚我的钱。我也会回报你——现在鄂尔多斯用的是日本梳纺机，你要打开内蒙古市场总要投入的，就投到我们厂。冒这一回险，我今后不仅要接着买，还要为你在西北打广告，动员别人也买……”
“老鬼子”叹了一口气：“高先生，我斗不过你。”凌晨三点，他终于拿起笔，以高丰最后出的170万美元价格，在合同上签了字。
高丰以最低价格买到了世界上最先进的设备，加上香港资金到位，“鹿达”羊绒在包头名声大振。
1989年9月24日，中外合资鹿达公司正式成立，高丰任董事长兼总经理。1990年梳纺设备安装就绪，1.7万件“鹿王”牌羊绒衫首次进入日本高档时装市场。
“鹿王”牌羊绒衫市场看好，必须尽快扩大生产规模。1990年8月15日，高丰活蛇吞象，以350人的鹿苑兼并了有700多名职工的西装厂，并着手建成合资企业。
高丰通过中国银行找到香港中银建设投资公司副经理侯文藻，此人在大陆办过几十家合资合作企业。谈判很顺利，中建投资150万美元，占43%股份。这次合作购进三梳三纺6套设备，需300万美元，中建还帮助他从香港盐业银行借到150万美元。1992年春天，年产100吨羊绒纱、20万米面料的鹿建羊绒纺织有限公司问世了。
有了这样的实力，乘着小平同志南方谈话的春风，高丰主动找到市政府，提出要兼并他的邻居——包头市木器厂。市领导也很精明，说不能由你高丰挑肥拣瘦，你得同时吃下亏损的针织厂、毛纺织厂、袜厂和纺织供销公司。
这可难住了高丰：当时鹿苑只有1100人，而这5家企业职工达3454人；鹿苑自有资产仅300多万元，而这5家企业亏损额达3630万元！
高丰是有魄力的，1992年4月11日，当包头市领导袁明铎、王凤岐到鹿苑现场办公，同意部分减免亏损款后，他一口应承下来。
这又是一次活蛇吞象，一次高风险赌博。当然，最难的是安排这3454名职工。
高丰不是一个按规矩办事的人。他把3454名职工分30多批分配，每批处理100多人，都领到职工食堂，按年龄、学历、工龄站队，他亲自询问，当场敲定，每次只用半小时。
出人意料的是，这次分配非常平静，平静得令包头市委信访局领导感到惊讶：“3年过去了，我们这儿没有一个鹿苑的人来上访，没有见到一封上告信。这可真不容易呀！”
通过兼并，1992年初夏，高丰一下成了有近5000名职工的鹿苑羊绒集团的董事长、总经理和党委书记。他提出要在短期内把兼并过来的5家企业全部办成合资。
高丰说：“现在有些人要放在解放前就是汉奸，办合资就出卖民族利益，让一些外国二流子把我们的钱骗走了。”他提出了著名的“合资四原则”：
——坚持中方控股，中方任董事长和总经理；
——坚持现汇投入，外方不允许用设备折价；
——坚持自主销售，产品价格由中方决定；
——坚持自主经营，不许外方参与经营管理。
这样苛刻的“四原则”增大了合资难度。但是，此时的高丰已经不是当年那个粗鲁的基建科副科长了，他口齿伶俐，见多识广，合资进展相当快。
香港宏业贸易公司总经理徐洪业是高丰的老朋友，出资84万美元，占50%股份，什么条件也不要，半年内资金全部到位。1992年10月13日，鹿苑第三家合资公司——年产30万件羊绒衫的鹿宏绒衫有限公司诞生。
第四家更顺利。此前，鹿苑与日本唯尔斯通株式会社有业务来往，双方互相信赖，就在与徐洪业谈合资的过程中，唯尔斯通突然插进来，要求合资办一家羊绒服装公司。
这次谈判可以说是“在友好的气氛中进行的”，日方派技术人员来指导生产和设计，投入40万美元，占40%股份，仅仅3个月，就与鹿宏同时建成了年产2万件羊绒服装的鹿通制衣有限公司。
第五家只用两个月，资金就到位了。一年前，高丰曾与泰国一家公司谈过合资，话不投机，吹灯走人。这事不知怎么传到泰国裕华房地产公司总经理刘志建的耳朵里。刘老板是潮州人，在中国内地念的书，为人很豪爽：“高老板，我们来办吧！什么条件也不讲，我相信你这个人。”刘志建拿出75万美元，占40%股份，于1993年6月15日办成了年产50吨精纺纱、50吨精纺条的鹿裕泰羊绒精纺有限公司。
第六家合资只用了一个月。协议还没有经上级批准，外方资金就到位了。
3年前创建鹿达时，高丰曾从中国台湾盛美机械公司进口20台“飞虎”牌织机，这家公司的香港地区代理万中杰到包头来谈判，带着一名沉默寡言的随员。然而，当高丰再为鹿建引进设备时，这位随员亮出新名片，摇身一变，竟然成了“盛美公司董事长李宾”。此时李宾知道他有意再办合资企业，便主动说：“高老板，我和我的香港朋友出资75万美元，占50%股份，什么条件也不要，你赚钱后分给我们就行了。”
这次合资要进70%的盛美的机器，高丰担心他用设备折价，便说：“你得现汇投入。”李宾说：“行！”高丰说：“买什么机器，我说了算。”李宾说：“行！”高丰说：“如果进你的设备，价格要重新谈。”李宾说：“行！”
事后有人问李宾：“你怎么这么爽快呢？”他说：“我了解高老板靠7000元借款起家的历史，他从来没有坑过朋友。”1993年11月8日，年产20万件精纺羊毛绒衫的鹿盛精纺羊绒衫有限公司成立。
第七家合资谈判就很有些浪漫色彩了。
土耳其法贝克国际有限公司总经理比让一次到中国做钢材生意，他太太在伊斯坦布尔开了一家羊绒专卖店。为讨太太欢心，比让便在广交会上采购了一批中国羊绒衫、披肩和围巾。
没有想到，太太后来就天天逼着他到中国寻找生产“鹿王”牌羊绒衫的工厂。比让再次到中国，便找到包头来了。
这次谈判更像一场喜剧：高丰提出要比让出100万美元，占25%股份；他坚持要出200万，占50%股份。高丰担心他占的比例太高会要求经营权，比让说：“我是做钢铁的，一点儿也不懂羊绒，要什么经营权？当然，如果你让我太太做黑海地区总代理，我们夫妇就感激不尽了。”1994年2月2日，年产20万米羊绒披肩、围巾和面料的鹿发染整有限公司问世。
第八家的合资方是中国香港达亚能源有限公司。这家公司的母公司是赫赫有名的香港上市公司——荣荣工业集团，这家集团的董事长和总经理是哥儿俩，一个叫林金川，一个叫林金佑。此前高丰曾向他们采购过部分纺织机械，互相都有好感。合作条件相当优惠：林家不参与经营，投资142万美元，占25%股份，3年还本付息，此后按10%分利。1994年3月22日成立了年产200吨羊绒纱的鹿金羊绒纱有限公司。
至此，高丰的“鹿苑”里有了8头合资的“鹿”，无论从企业规模，还是从设备水平上看，鹿苑集团都具有了世界第一的实力。
（四）包头鹿鸣
但是，鹿苑集团仍然不是世界第一，至少有两项指标还非常不如人意：它的品牌还远远没有建立，世界最负盛名的羊绒衫不是King Deer（鹿王），而是有150年历史的英国道森国际集团的Ballettye（巴莱泰茵）和Pringle（普林格）；鹿王羊绒衫有70%出口日本，但大多贴着别人的商标售出，那里的消费者还不认“鹿王”。
高丰得出一个结论：要想在全球，尤其是在日本建立品牌地位，必须与英国道森集团和日本最大的商社——伊藤忠商事合作。用他的话说，就是“让道森、伊藤忠这两个大翅膀带着鹿王的肚子飞”。
其实，道森集团也有意在内蒙古搞家合资公司，早在1991年就派人找过当时的自治区主席布赫。布赫主席态度很明朗：欢迎道森合作投资，你们与内蒙古几家大羊绒衫厂具体谈条件，无论选中谁，我都支持。
因此，从1991年开始，高丰就与道森进行合资谈判。这是侏儒与巨人的谈判，当时鹿苑年产羊绒衫仅6万件，道森集团派出的代表董事彼德先生很牛气，提出的条件不容商量：道森出资占25%，技术和品牌再占15%，与鹿达合资，共占40%股份；部分原料出口权归道森。高丰不同意道森技术占股和控制原料。彼德说：“请你计算一下再和我谈。你们的羊绒衫只要使用我们的商标，在国际市场上价格就可以增加30%以上，占15%技术股多不多？”
高丰说：“我们也有三个优势：使用世界上最好的机器、有世界最好的原料和工人，替代你们仅仅是个时间问题。你也计算一下再和我谈。”
第二次谈判来的是道森公司总裁昆斯勃格。这已经到了1993年，鹿苑年产30万件羊绒衫，并列为中国四大羊绒衫厂之一。昆斯勃格的一名翻译私下里问高丰：“你们这么大、这么好的工厂，为什么要和我们谈合资？”高丰说：“道森日子也过得很不错，你们为什么要和我们谈呢？”“这是不言而喻的，世界最好的原料出在这里，如果你们再搞出好的成品，我们的日子就难过了。”这一次昆斯勃格降低了谈判条件，放弃原料控制权，并将技术股降到10%。但是高丰仍然不肯让步，他对昆斯勃格说：“我相信不要太长时间，你们就会放弃这最后一个条件！”
1993年11月10日，高丰飞到苏格兰道森总部再次谈判合资。这一次道森出面的已经是董事局主席米勒先生了。刚见面，米勒就来了一个下马威：“高先生，一个多月前，你在呼和浩特一次会议上是不是发表过不利于本集团的言论？”
高丰一愣：“我在一次业务会议上呼吁禁止向英、意等羊绒制品大国出售无毛绒，他怎么就知道了呢？”他马上镇静下来，高声说：“没错，我反对向你们出口羊绒原料。这些年，西方国家一方面用我们的原料赚钱，一方面从制成品上卡我们，欧共体一年只给中国15万件羊绒衫配额。请您记住，中国人是有尊严的，现在我们有第一流的设备，只要控制住原料，早晚有一天会迫使你们放松该死的配额！”
高丰以为米勒会暴跳如雷，没想到他听完翻译后微微一笑，并伸出大拇指：“好！好！讲得好！我是一个爱国者，我也尊敬所有的爱国者。高先生，我们集团董事局已经做出决定，取消技术占股要求，与贵集团通力合作！”
但是，这次谈判又失败了。米勒提出不仅要与鹿苑合资，还要与八头“鹿”合资，也都占25%股份。此时鹿苑保持着产量每年翻一番的超高速发展速度，高丰告诉米勒，他的合资伙伴不会同意后一要求的。果然，首先是泰国老板刘志建火了：“世界上并不是只有英国人才有钱！高老板，不就几千万人民币吗，我出，我来在每个公司占25%股份！”
但是，高丰仍然想与道森合作，好说歹说取得鹿达港方老板同意，于1994年2月17日接受道森173万美元投资，将鹿达扩大为年产150吨无毛绒、30万件羊绒衫的鹿达吉利羊绒制品有限公司。道森在这家子公司中占25%股份。
1994年，鹿苑集团职工达7500人，设备达到十梳十纺，规模和设备两项稳居世界第一；尤其引人注目的是，1995年鹿苑可产120万件羊绒衫、25万米羊绒呢、35万条羊绒披肩和围巾，产量也可能达到世界第一位。眼见着一位羊绒巨人在东方崛起，1995年2月24日，米勒决定放弃一切额外条件，在爱丁堡与高丰签署协议，投资5200万元，成立“鹿苑——道森羊绒纺织集团”，合作期50年，并将一家工厂的全部设备从苏格兰搬到包头。
此时，东方也传来喜讯：日本伊藤忠商事一名重要部长3月14日飞抵包头，与道森对等，完成对鹿苑投资25%的协议文件。
这是世界羊绒业中心由苏格兰爱丁堡向内蒙古包头移动的一个重要时刻。日本鹿苑株式会社社长川上修评论道：“道森、鹿苑、伊藤忠三家世界最优秀的企业联姻，标志着世界羊绒业的新时代到来了！”
