党的十一届三中全会以后，家庭联产承包责任制在全国得以实行，极大地解放了人民群众的生产力，大大提高了劳动效率。在困扰中国的温饱问题得到初步解决的时候，劳动力过剩的问题慢慢凸显。
此时，社会学家费孝通提出：社队工业是农民摆脱贫困的必由之路。他认为应该倡导大中城市的工业帮助、促进农村社队工业的发展。
随着国家对乡镇企业的扶持，到1983年，非国有的乡镇企业一举占据中国工业的半壁江山，年工业产值突破2万亿元，占中国工业总产值的1/2；乡镇企业职工数已达1.02亿人。
鲁冠球：第一个出访美国的中国农民企业家
1979年，鲁冠球靠着大榔头甩打出来的小小农机厂越搞越红火，生产轴承、失蜡铸钢、喷油嘴和万向节等多种产品，搞起了日后一些经济学家所称的“多角经营”。可是，这“多角经营”虽然消减了企业风险，但也肢解了技术力量和设备，耗散了企业负责人的经营、管理精力。企业难以实现质的飞跃，鲁冠球思考着走专业化生产的路。
（一）农民的儿子鲁冠球
1994年5月1日凌晨，北京天安门广场正在举行庄严的升国旗仪式。
在10多万人的队列最前排，正对着共和国第一旗杆处，肃立着一位天庭饱满、身架敦实的中年汉子，他就是被中华全国总工会评为“全国十大杰出职工”，被介绍为“站在改革前列的杰出乡镇企业家”的万向集团公司董事局主席鲁冠球。当国歌响起、国旗徐徐上升的时候，他心潮激荡，思绪万千，双眼渐渐模糊……
他无法不激动。25年前，这位农民的儿子，带领包括他妻子在内的6位农民，借了4000元钱办了个铁匠铺，用几把铁锤叮叮当当地反复敲击着富裕之门。光阴荏苒，沧桑巨变，创业者的汗水和智慧凝结成了光辉灿烂的果实。如今，万向集团已拥有下属企业17家，员工4400多名，资产8亿多元，主导产品万向节荣获国家银质奖，覆盖了全国65%的市场，并远销到世界32个国家和地区。企业荣获全国企业管理优秀奖，被评为国家一级企业、中国百家知名企业，并跻身全国500家最佳效益工业企业之列。
1985年，鲁冠球被评为全国十大新闻人物；
1986年，鲁冠球获全国优秀党员称号；
1987年，鲁冠球进入全国十位最佳农民企业家行列；
1988年，鲁冠球获首届全国经济改革人才金杯奖；
1989年，鲁冠球荣获第二届全国优秀企业家、全国劳动模范等称号；
……
1994年，鲁冠球先后荣获全国十大杰出职工、中国经营大师、中国创业骄子“500佳”、中国十佳民营企业家、中国乡镇企业十大功勋、中国十大改革风云人物等表彰。与此同时，他还获得了一系列社会名誉和头衔，如中国市场经济研究会副会长、中国工业经济协会副会长、中国乡镇企业协会副会长，并当选为党的十三大和十四大代表。
作为高级经济师和高级政工师的著名企业家鲁冠球，在艰苦创业的实践中不断探索、不断总结，把自己的经营实践经验提高到了理论的高度，从而形成一套自己的完整经营原则，如“两袋”（脑袋和口袋）投入论，国有企业与乡镇企业“老虎与猴子优势互补、共存共荣”的“经济生态平衡理论”，“阶梯式的用工制度”和“激励型的分配办法”等。
（二）藩篱下的萌芽
钱塘江浩浩东流，在入海前走了一个“之”字，抛下一片滩涂。在这片土地上，燃烧过吴越争霸的战火，也养育了一代又一代“喜奔竞、勤耕农、善匠贾”的萧山人。胡马窥江，宋高宗迁都临安（今杭州），与杭州仅一水之隔的萧山由此日渐繁华，江浙一带由此而成了中国工商业发达的地方。鲁冠球就生长在这种深厚的人文背景下。
1945年1月29日，鲁冠球出生在浙江萧山童家塘的一间破房子里。和当地的农家孩子一样，他的出生既给父母带来了欢乐和希望，也增添了生活的艰辛。与许多取名图吉利的中国父母一样，不知是来自哪一点灵感或豪气，他的父亲给儿子取了个“冠球”的好名字，希望他的儿子有朝一日能名冠全球。但鲁冠球的童年基本上是在兵荒马乱中度过的，他的成长平平淡淡，没有任何特别的征兆预示他将成为一名叱咤风云的企业家。
鲁冠球的家庭是一个奇特的科学与封建的结合体。他的父亲开过店，又靠自己的摸索，懂得了不少医道，做了游方郎中。而穷怕了的母亲，终日念经拜佛，希望菩萨能给她的后代带来富足的生活。
由于家境不佳，鲁冠球在初中二年级的时候被迫辍学，日后他一直将此引为平生憾事。为了让当地的孩子不再有同样的遗憾，20世纪90年代初，鲁冠球将自己应得的承包金全部捐献出来，在当地扩建了一所中学。这件事情引起了强烈的社会反响，当时的浙江省省长薛驹在学校建成的时候还特地赶来剪彩。
辍学后，倔强的鲁冠球拒绝接过父亲的手艺，他进了城，于是萧山县城的铁器社里多了名13岁的小铁匠。刚要满师，恰逢国家困难时期，他又被精简回家。做一个城里人、成为一名工人的梦想破碎了。“不让我在城里当工人，我就在家里当。”鲁冠球心里憋了一口气。不久，他便筹集一小笔资金开了一个粮食加工厂。因为这个合伙办的工厂在当时是“资本主义”的、“非法”的，尽管到处求情，三换地点，但仍然难逃厄运。还有一次，皮带支撑架倒了下来，差点砸死人。于是村上流言四起：这个厂办得不吉利。在堂而皇之地行政干预和愚昧的舆论压力下，粮食加工厂被迫停办。把机器折价变卖后，鲁冠球背上了几千元的债。债主上门，鲁冠球又被迫将祖传的房屋变卖。循规蹈矩的农民开始用异样的眼神打量这位异想天开的“败家子”。他们认为，这些可怕的发家致富念头，迟早会毁了眼前这个只有18岁的鲁冠球。
两次打击，并没有动摇鲁冠球摆脱贫困的决心。几天后，鲁冠球在钱塘江边上摆起了自行车修理摊。那年头的修车匠，可不像现在城里那些大把大把赚钱的个体户，鲁冠球从早忙到晚，也赚不了多少钱。被脱贫的愿望与成就一番事业的志向折磨与激励着的鲁冠球，又和本村的6个农民，用300元本钱起家，在3间破平房里拼拼凑凑地开了家铁匠铺。修镰刀、锻锄头、打船钉，鲁冠球叮叮当当地开始了艰辛的创业。但是，这“叮叮当当”的打铁声显然与时代的基调是不相符的。这个属性不明，带有“资本主义尾巴”嫌疑的铁匠铺，时时面临着被“割”掉的威胁。
不过，危与机似乎总是并存的。在一片“社社实现机械化，农机维修不出村”的热潮中，没有一点工业底子的当地公社急于找米下锅。鲁冠球也正想寻找一个“庇护所”。两相情愿，一拍即合。鲁冠球背着4000元的家当，从“资本主义”的阴影里一步就跨入了“社会主义”的阳光之中。在一栋84平方米的平房外，悄然挂出了一块并不醒目的牌子——宁围公社农机修配厂。25岁的鲁冠球成了厂长——这是1969年的事。
然而“社会主义”这道阳光所能给鲁冠球的，也仅仅是一种存在所必需的“身份”，他所面对的仍然是一个墩头、几把铁锤的惨淡境况。白手起家创业者的艰辛，在这家小企业里体现得淋漓尽致。“世上三样苦，打铁撑船磨豆腐”，铁匠鲁冠球早期的创业史简直就是一部苦难史。没有设备，没有资产，一切都靠土法上马，都要自己琢磨。更艰难的是，这个摇摇晃晃的企业，随时面临着原材料断档而关门的威胁。无奈，趁着依稀星月，不畏辛苦的创业者又踏上了征程。没有煤，就到杭州一些大厂的煤渣堆中拣尚未燃尽的煤块；没有钢，就到本地直至外省的企业找废料，自己加工。鲁冠球至今还清楚地记得当年是怎样骑着自行车，一天两三趟，一趟驮300斤，从20余公里外的杭州驮回这个厂的“财富”的。
就这样头一年下来，全厂的盈余是99元。
然而对鲁冠球来说，最大的苦恼并不是工作的辛苦或条件的恶劣，而是被迫赋闲。在鲁冠球的历史上，他的厂长身份并不像人们想象得那样顺当。“造反派”进了工厂，鲁冠球被勒令靠边站。向来以忙碌著称的鲁冠球这回闲得无聊，每天只能去车间给人送信。“造反派”在职工大会上公开煽动：“他鲁冠球不在位，我们就办不好工厂了？！”然而，现实嘲弄了这些自以为是的“造反派”，他们很快就尝到了自己种下的苦果。鲁冠球靠边站的短短十几天后，原料、产品销路都成了问题。这些人造反是内行，搞生产却一窍不通。工厂眼看就要关门，厂党支部书记老祝请鲁冠球复出。“造反派”没办法，夹着尾巴走了。
（三）避开“热门”找“缺门”
鲁冠球的智慧之库，始终跳荡着一根与众不同、惯于独辟蹊径的“神经之弦”。他善于因势利导，充分发挥逆向思维，反其道而行之，超常规把握发展的机遇，以至一个又一个“硕果”都让他率先摘取了。
到1979年，鲁冠球靠着大榔头甩打出来的小小农机厂越搞越红火，生产轴承、失蜡铸钢、喷油嘴和万向节等多种产品，搞起了日后一些经济学家所称的“多角经营”。可是，这“多角经营”虽然消减了企业风险，但也肢解了技术力量和设备，耗散了企业负责人的经营、管理精力。企业难以实现质的飞跃，鲁冠球寻思着走专业化生产的路。
“老鲁，造自行车吧，中国人多，自行车销势正旺着呢！”有人热心建议。但鲁冠球的经营触角敏感地发现，自行车制造业正在各地一哄而起。这时，一条并不惹人注目的消息倒触动了他的神经。国家在安排1981年国民经济计划时，汽车货运指标高达5.4亿吨；一些专家建议，要缓解中国交通紧张状况，得挖掘公路潜力。鲁冠球眼睛一亮，在“多角”中把万向节这个汽车上极易磨损且尤为关键的零部件作为突破口。
那时，全国大大小小的万向节厂已有50多家，几乎完全饱和。“缺的是进口汽车的万向节。不过，那玩意儿规格多、批量小、要求高、利润薄！”汽车工业公司的一位行家随口说道。
“好！我们就制造进口汽车万向节！”鲁冠球一拍腿，惊得那位行家目瞪口呆。
“我们搞乡镇企业，就得避开‘热门’找‘缺门’，销‘缺门’！”鲁冠球解释道。
将其他产品全部下马，专上万向节的消息不胫而走。
“鲁冠球这是怎么啦！”有人摇头，“摆着年产70多万元的现成产品不做，多可惜！”
“不甩掉70万元的坛坛罐罐，就创不了700万元、7000万元的大业。”鲁冠球铁了心。看准了就干下去，这是他的一贯作风。
多年以后，香港一位经济学家就此事评述道：“把生产的战略决策集中于向专业化进军的点子上，不生产滞销的产品，重点生产市场奇缺的进口汽车万向节，以此迅速占领市场，是极关键的一招。”
是的，一种选择决定了企业的命运、前途。事实证明，鲁冠球独具慧眼的抉择奠定了他日后“开疆拓土”“攻城略地”的基础。
（四）一笔43万元的“学费”
企业的“拳头”产品一旦确定下来，就要打入市场。经过几个月的试制，杭州万向节厂生产的进口汽车万向节通过了行业鉴定。鲁冠球把它取名为“钱潮”牌。他希望他的产品能像钱塘江潮水那样流向东海、大洋，流向世界。
有道是“皇帝的女儿不愁嫁”，可“钱潮”牌是“乡下姑娘”，在当时国营生产厂林立的情况下想要“出嫁”，着实得费一番心血。
时值山东胶南召开全国汽车配件订货会，鲁冠球租了两辆汽车，满载万向节，连夜向胶南驶去。小小县城，云集着3万客商。可鲁冠球连个正式代表证都没搞到，进不了业务洽谈室。
“摆地摊！”鲁冠球“既来之，则安之”，做出了果断的决定。但那些财大气粗的汽车厂对这个“地摊”斜眼也不看一下。
鲁冠球好生纳闷，他在摊前一个劲地抽着烟，琢磨着如何引起客商的注意。后来他派出30多人去订货会上探听虚实，原来买方与卖方正在价格上“胶着”。鲁冠球汇拢各种价格，做了个估算：自己产品降价20%也还有薄利可得，“把广告贴出去，我们降价！”
这下鲁冠球的“地摊”前，订货的人群蜂拥而至。那些国营大厂的卖方气得干瞪眼，他们都是带着“指令”来的，“将”在外，却仍得服从“君命”。
入夜，鲁冠球会同销售员在下榻的房间里检阅白天的“战果”，一阵“噼里啪啦”的算盘响过，传出一个令人振奋的声音：“订出去212万元！”
终于，万向节厂的网撒开了。但不久，来自芜湖的一纸退货信触发了一场至今为止仍令同行们惊叹的深刻自省。1980年秋的那封退货信给了鲁冠球当头一记闷棍，信中说：“贵厂的产品价格虽公道，但有些万向节出现了裂缝。”
产品的质量问题严峻地摆在面前，企业面临着一道发展的门槛，一跃而过就可能在很短的时间内迅速飞跃到一个新的发展层次，否则，可能丧失时机，滞留在原有的发展空间。“必须把已发往用户手中的不合格的次品收回来！”鲁冠球做出了出人意料的决定。
于是，30多名职工奉命访遍芜湖及全国其他地方的客户，“背”回的3万多套次品堆成了一座小山。这些价值43万元的产品，对于当时尚不富裕的万向节厂可谓一笔相当可观的财富。
“拿次品当正品，就是对人民犯罪，企业就要熄火，大家也得散伙。”在此后召开的产品质量现场会上，鲁冠球面对与会的全体职工，道出了企业的经营思想与价值标准：“个人干事业，一个‘严’字能得益一辈子；企业求发展，一个‘严’字就是大本钱。”说到这里，鲁冠球手一挥，3万多套万向节以5分钱一斤的价格，进了废品收购站，化作了铁水，为此企业半年没有发奖金。随着这些万向节同去的还有落后的思维方式与狭隘的价值观念，鲁冠球这笔学费重建了一代农民的商品经济观念。
以此为契机，万向节厂开始了彻底的脱胎换骨。“以提高经济效益为中心，以提高产品质量为突破口”，鲁冠球跨过“图眼前，抓现钱”的狭隘小农意识的门槛，唤起企业的质量意识，开始建造科学管理的“大厦”。
秋天是收获的季节。1980年的秋天，机械工业部在全国56家万向节生产厂中，挑选3家作为国家定点生产厂。企业整顿小组来到杭州万向节厂，经过一个星期的严格检查，报告终于出来了：99.4分。唯一一家只能在考场外答题的乡镇企业，居然在563的角逐中高居榜首。
（五）“举大事者必以人为本”
1984年，鲁冠球作为第一个出访美国的中国农民企业家，来到了美国最大的万向节厂——舍勒公司。在参观了一批现代化的工厂后，鲁冠球受到了强烈的震撼。直到今天，他回忆起来还深有感触：“看到他们自动化的生产，我只有一个想法，就是不想干了。在我们这一代，肯定是赶不上了。后来我又想，只有拼命地干，才是唯一的出路。我们这一代赶不上，还有下一代嘛。”在美国考察期间，鲁冠球仔细寻找差距，发现技术方面的差距是必然的，更主要的是管理方面的差距。美国同行舍勒公司总裁在与鲁冠球握手告别的时候，也对他说：“我们都是农民的后代，我送你一句话，先进的技术不能弥补落后的管理，而先进的管理可以弥补落后的技术。”
回来后，鲁冠球在企业里推出一个重大的举措：选送20名工人去有关大专院校学习，其中10人专门学习管理。从此，在鲁冠球的经营思想中，对人的重视开始放在首位。他深刻地意识到，企业要发展，必须培养一个善管理、懂经营的企业家群体。创建企业文化，以人的发展为核心，逐渐成为万向集团管理风格的“秘诀”。记得美国“钢铁大王”卡内基说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，4年之后，我将仍是一个钢铁大王。”出身农民的鲁冠球的“企业人本”思想与这一认识如出一辙。
从此，鲁冠球求贤若渴，唯才是举，一时间竟成为佳话。
1984年春天，阳光灿烂。
国务委员张劲夫来厂视察。参观完工厂后，国务委员非常兴奋，连声赞叹：“了不起！了不起！乡镇企业办成这样子不容易。”会议室里，鲁冠球汇报了近几年工厂的发展情况。汇报完后，国务委员问：“你有什么困难吗？”困难当然很多：原材料紧缺，价格不断上涨，流动资金又少……鲁冠球可以列举一大串困难。然而，他首先想到的却是人才！
“给我们几个大学生吧！”他说。
国务委员一愣，他万万没想到鲁冠球会提出这个问题。一路上，他到过许多厂矿，厂长们一提困难不外乎资金、原材料，从没有人提出过要人的问题。一些国营大厂人满为患，技术力量成团，千里马只能当驴使唤，推都推不掉，谁会提出要人？而面前这个乡镇企业的厂长竟提出要几个大学生。这可是个新问题。
“别的困难我们能克服，我们缺乏的是人才，分给我们几个吧！”鲁冠球如饥似渴。
“问题不好办哪！教育发展不快，国家在这方面也有困难。”国务委员沉思着说。
“我们可以付钱！说‘买大学生’有点难听，就算向国家付培养费吧！5000元、10000元都可以。”鲁冠球显得有点迫不及待。
“付‘培养费’？好主意！”国务委员来了兴致，“你可以向省里打个报告，请有关部门给安排，就说我赞成的。”
报告很快批下来，当时浙江省委的一位副书记亲自写信告诉鲁冠球：有8名大学生分配给地方乡镇企业，可以给“杭万”4名。
鲁冠球欣喜若狂，他立即向有关部门支付了24000元培养费，又找来行政科长，逐项交代迎接大学生的工作。他说：“无论如何要腾出两间房来，让大学生两人一间，有个幽静、舒适的环境。房内给每人配备一张写字台、一盏台灯。椅子每人要两把，人来客往好招待。每人发给一辆自行车，一定要‘凤凰’牌或‘永久’牌……”
听着厂长的交代，行政科长乐了：“厂长，您这是给儿子办喜事哪！”
“是我们厂的喜事！”鲁冠球回答。他亲自用小轿车把4名大学生接到工厂，并把自己获全省“万人”优秀厂长的奖品——一台彩电搬到了大学生宿舍。
从此开始，鲁冠球的目标是：建成一个“大学生院”。除了向学校要毕业生，他还通过各种途径引进各种人才。
有的企业要人积极，但留不住人才，落得个“竹篮打水一场空”，但鲁冠球却不是这样。他善于用人，大胆用人，关键的一招就是“留人留心”。在解决好各种待遇，让人才们的生活无后顾之忧后，鼓励他们最大限度地发挥特长，挖掘潜能，为企业创造效益。“既然是人才，那就得用在刀口上。”鲁冠球深刻认识到，作为个体的人才往往怀着一种创造、实现自身价值的需要，换一种角度来说，企业无非是为他们提供实现这种价值的阵地和支点。
鲁冠球之前重用犯过错的经营人才，最终取得了超出预期的经济效益。鲁冠球洞悉“塑造一批企业家，培养企业中坚力量，从人入手，提高产品质量，占领市场”的用人之道。
1993年，杭州万向节总厂热处理车间的关键生产设备——无罐气体渗碳炉经过高等院校的专家多次试制，结果都不甚理想，而投入的资金眼看一天一天增加，大有“血本无归”的趋势。
“金水，你以前在热处理车间待过，你来搞出两台新的来，怎么样？”鲁冠球想到一个人，叫朱金水，曾当过车间主任，40岁不到，为人精明能干，但就是思想不稳定，不热心于本职岗位，经常外出“抓黄鱼，捞油水”，甚至搞第二职业，几年前从车间主任的位置上调下来，现在闲置在那里。但朱金水对机械和热处理业务有一股钻劲，对渗碳炉这个难关，他曾经主动提出自行制造炉子的想法。于是，鲁冠球寻思找他试试。
“行，不过得给我资金和支配权，由我全权承包。”朱金水一拍胸脯，拿出男子汉的气魄，看起来胸有成竹。集团领导经过研究，同意由朱金水组建一支强有力的“攻坚”队伍，把这个至关重要的项目拿下来。
跑材料、出图纸、设计可行性方案，甚至制造中的重体力活，如平整钢板等，朱金水都抢在前头，拼命苦干。智慧和汗水的付出，终于在短短数个月里换来引人瞩目的成果，两台国内先进水平的渗碳炉试制成功了，为企业节省了130万元资金！高等院校的有关专家目瞪口呆，跷起大拇指：真是奇迹！万向集团的效益就是靠这样的“奇迹”扶摇直上的。
（六）赚外国人的钱才是真本领
1984年，杭州万向节总厂生产的产品占全国总产量的1/4。但鲁冠球却意识到，只在国内市场称雄不算好汉，有本事要去赚外国人的钱，只有同时占有国内和国外两个市场，形成“互补效应”，企业才能立于不败之地。
世界范围内的万向节市场是广阔的，据当时有关部门提供的数字表明，全世界轿车保有量：美国1.6亿辆，日本9000万辆，联邦德国2000万辆……世界各国总共不下4亿辆，每年仅维修一项就需要2.2亿套万向节。
鲁冠球开始行动了。他搜集国外万向节市场的信息，寻找一切机会，让杭州万向节总厂的“钱潮”牌万向节在外国人面前露脸。1984年春，美国派莱克斯公司亚洲经销商多伊尔公司的总裁多伊尔先生和美国席菲柯锻造公司经理奥东尼尔先生来到万向节厂。他们来到车间，不时地从成品堆里拿出万向节，用仪器认真地检测。当天一份向美国出口万向节总计万套的合同书，在简陋的接待室里草签了。不久，“钱潮”牌万向节就堂堂正正地出现在派莱克斯公司的货架上。一年以后，再次签订了在以后5年内杭州万向节总厂每年向美方出口20万套万向节的意向书。
那年5月，这些出口的万向节在美国、澳大利亚、南美等地进行路试，结果这些万向节经受住了复杂路面和恶劣气候的考验。派莱克斯公司给鲁冠球发来了电传：“我们对杭州万向节厂的技术水平表示敬意。”
可是市场的竞争是残酷的，特别是在国际市场，有时会出现许多意想不到的难题。这回鲁冠球就碰到“请君入瓮”的困扰。
1987年9月，多伊尔和国际部的经理莱比赶到杭州万向节厂，提出一个垄断性的要求：杭州万向节厂的产品由他们包销，凡是杭州万向节厂的产品，都必须经过他们公司才能出去。这不是让杭州万向节厂变成他们的生产基地吗？天下哪有这么便宜的事，坚决不干！鲁冠球断然拒绝了这一要求。
开着空调器的洽谈室，气温骤然上升。
演“红脸”的莱比说话口气咄咄逼人：“鲁先生，你还是签这个协议为好，否则，我方将削减向贵厂的订货量。”
演“白脸”的多伊尔老成持重，“绵里藏针”不露声色，他慢慢吞吞地说：“尊敬的鲁先生，你会看到，这里有两种选择：一种是我们向贵厂产品提供技术资金、先进设备、市场情况等优惠，而条件只是贵厂产品由我们独家经销；还有一种是你们可以把产品卖给其他客户，但我们也可以转向其他的地方诸如印度、朝鲜的产品。鲁先生，你会选择哪一种呢？”
面对谈判对手，鲁冠球沉着冷静，既然是“贸易伙伴”，那就是平等相待、机会均等的。由你“独家经营”，别无分店，不是要把我系在你的套索上吗？
“我厂与贵公司的关系，它的基点应该是相互合作，共同发展。至于产品，我们愿意卖给谁就卖给谁，贵公司是不应该干涉的！”鲁冠球不卑不亢。
多伊尔“霍”的站起来，收起皮包：“很遗憾，我们将停止进口贵厂的产品！”
听完翻译的话，鲁冠球把身子靠向沙发，沉稳的话语使对手都感到吃惊：“那请便！多伊尔先生，倘若你能在世界各地找到价格更便宜、质量又比我们好的万向节，你可以随时终止合同。但我仍然感谢当初贵公司对我厂的支持，因此也随时欢迎贵公司来继续合作。”
不久，一份措辞严厉的函件出现在鲁冠球的办公桌上。美方在信中说产品存在质量问题，需要检验，而检验费要由万向节厂支付。随即，原定1987年出口46.5万套万向节的计划被削减到21万套。“只要签订独家经营合同，检验费和削减等事可以一笔勾销。”多伊尔在来信中“宽容”地说。
数十万套的万向节积压在仓库，资金流转出现困难，企业效益直线下降，工人奖金大幅度削减。但全厂职工并没有在对方压力下屈膝，大家憋着一股劲，齐心协力地开发出了60多个新品种，打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、联邦德国等18个国家和地区的市场，当年创汇近100万元。企业终于挺过了难关。
圣诞节前，一辆豪华轿车驶进了杭州万向节总厂，走下来的是多伊尔和莱比。他们捧出一只铜鹰，放在鲁冠球的办公桌上。
“鲁先生，我们敬佩您精明、强硬的性格。愿我们的事业像鹰一样腾飞全球！”双方重新签订了1988年的供货合同。
（七）成功男人的背后
走进鲁冠球的办公室，你肯定会吃惊于它的简朴。没有地毯，没有空调，能够称得上讲究的只有一台电脑和几盆花草。他的办公桌是1970年代自己厂的木匠打的，直到现在还在使用。一年365天，除了开会，他几乎每天都是早上7点上班，晚上7点回家，午饭不回家吃，只是在办公室里吃份简易的盒饭了事。当记者问他为什么不好好地吃一顿饭时，他说：“这样既省钱又省时间，还可以多看点书，多考虑一些问题。现在我总感觉时间太少，不够用，所以总是想方设法挤一点时间来学习。”
企业的产品已经更新了好几代，巩固了老客户，开拓了新市场。但他家房子还是1983年建的，一直没有时间去翻新，不过他认为这样住住也就可以了。现在很多人家的子女结婚都摆阔气，迎新车队都由几辆、十几辆车组成，酒席也是几十桌，而他三个女儿出嫁，都是按厂里的规定，与其他职工一样，一辆车子接送，客也不多，酒也不办，只请几位至亲，没有请朋友和上级领导，送来的礼都退回去。像他这样的人，女儿结婚用十几辆车子、办几十桌酒席，很容易，但他却认为没有必要，只是在《钱江晚报》上登了一句祝贺的话。
当然，鲁冠球并不是在家搞“独裁”，他这样做都是得到家里人同意和支持的。他的妻子作为建厂7个创始人之一，直到退休前，一直干着最累、最脏、很多年轻人都不愿干的钻床工。鲁冠球不但办公室里没有装空调，家里也没有装空调，晚上看书、读报到很晚，夏天就用一台电扇，农村蚊子很多，穿的白袜子，由于拍打蚊子而成了斑斑点点的“彩色袜子”；到冬天就披上军大衣，脚上穿一双女儿买的厚棉鞋，看书、处理事务到深夜。
曹德旺：中国玻璃大王
不经意的、历史性的一小步——承包工厂，当年赚了20万元，然后将其中40%的钱用于企业再发展，20%发给了工人。这在当时当地都是令人惊叹的壮举。一夜之间，曹德旺赢得了空前的好评和社会信誉，也顺理成章地以“思想觉悟高”和“经济头脑好”成为当地政府的“座上宾”。
（一）大生存之痛
曹德旺说起自己的过去，会哭。
他相信自己少年时期吃过的苦是常人难以想象的。自幼家贫，14岁辍学。放过牛，卖过烟丝，贩过水果，修过自行车。经年累月一日两餐食不果腹，在歧视者的白眼下艰难谋生。
那是精神和肉体蒙受的双重苦难，但他并未逆来顺受，而是不断地与命运抗争。
20世纪60年代，十六七岁的曹德旺做过一段时间水果生意。他每天凌晨2点起床，因为从高山镇家里骑车到福清市需要4个小时，如果想收购到好的水果，就必须在6点钟天亮前赶到，等农民们天亮来卖水果，少年曹德旺像大人一样精明地讨价还价。差不多到中午，装好一车水果后，曹德旺就地生火做饭，饭囫囵下肚之后，中午的气温往往已近40℃，可怜这个十几岁的孩子还得冒着流火酷暑，蹬车载着300多斤水果，挥汗如雨地往回赶。他必须在下午5点以前回到高山镇，将水果批发给商贩。晚上八九点钟回家吃完晚饭后，曹德旺得马上睡觉，否则第二天起不来。
为了生存，他每天都必须这样残酷地向体能极限挑战。
这段刻骨铭心的经历，铸就了今天曹德旺坚毅的性格和意志。奋斗到30岁，一切可能的生意都做过的曹德旺，成了谁也算计不过的“人精”，也终于有了5万元“巨资”。此时他一有空就找书看，无论古今中外，入眼皆可读，读来皆入心。结合生活对照自身，举一反三，触类旁通，聪明的曹德旺渐渐成了一个博古通今的“杂学家”。
更聪明的是，曹德旺结合传统儒家思想为自己总结出了一套“成功五字真经”：仁、义、礼、智、勇。仁，是仁慈善良，是健康包容的心态；义，是道义责任，是敢于承受、勇于担当的胸襟气度；礼，是礼仪，做人的分寸和对人对事应有的尊重；智，是智慧、眼界，看事情要有穿透力和前瞻性；勇，是敢于挑战未来和自身极限。
从此，这简单而深刻的五个字，成了曹德旺一生的座右铭。
不久，福清市高山镇成立了一家异型玻璃厂，四邻八乡中有名的“能人”曹德旺到厂里当了一名采购员。“我天生就是经商的料！”言及此，曹德旺笑得气定神闲。他靠吃苦耐劳跑遍天下，靠智慧礼仪与人交往，几年内将水表玻璃的供销做得风生水起。
1983年，曹德旺承包了这个企业，当年赢利20万元。为什么能赚钱？“我是‘万员户’啊——什么都干过，采购员、推销员、财会人员、管理人员、运输人员、后勤人员等，没有人比我更清楚市场的需求是什么，没有人比我更清楚市场和企业管理该怎样结合，没有人比我有更广泛的社会关系……”
不经意的、历史性的一小步——承包工厂，当年赚了20万元，然后将其中40%的钱用于企业再发展，20%发给了工人。这在当时当地都是令人惊叹的壮举。一夜之间，曹德旺赢得了空前的好评和社会信誉，也顺理成章地以“思想觉悟高”和“经济头脑好”，成为当地政府的“座上宾”。就在与政府打交道的过程中，曹德旺惊奇地悟出一个道理：无论自己做什么，只要得到政府的支持，就等于一只脚迈进了成功的大门；而政府的所思所想，往往就是社会下一步的发展方向，里面就有自己最迫切需要抓住的机会。
从此，曹德旺与政府一直保持着密切的关系。
1985年，曹德旺以自己的房子抵押贷款，一举入股高山异型玻璃厂，占了50%的股份，成了真正意义上的老板。这是福建省公有制企业第一次与私人合资。有了“根据地”，他开始将目光投向全国。凭着在“社会大学”中锤炼出的洞察力，他清楚地看到社会改革的洪流，正朝着自己探索的方向奔腾而去……
那是一个全社会都在探索的时代。在“摸着石头过河”的过程中，大量的进口汽车涌入中国，而低等级公路却使汽车玻璃频频损坏。当时中国使用的汽车维修玻璃，通常从日本进口。日本人卖给中国几千元一块的玻璃，成本仅仅一两百元。
耿介倔强的曹德旺不服气了：“中国难道只能依赖进口，被迫接受这种不公平吗？”曹德旺开始四处奔走，见人就宣泄胸中的义愤：“我一定要做出一块属于中国人自己的玻璃！”当然，曹德旺更主要的是看中了其中的巨大商机。
与民族大义结合起来，曹德旺的商业梦想很快就得到了上上下下的支持和喝彩。
1986年，40岁的曹德旺开始转产汽车维修玻璃。资金可以借贷，但没有技术，没有人才，一群空有一腔报国志的福建农民，不屈不挠地与看不清、弄不明的汽车玻璃较上了劲儿，他们想方设法从全国各地挖技术、搞图纸。好不容易从上海耀华玻璃厂找来一套旧设备图纸，曹德旺如获至宝，马上比照着自己建电炉，搞熔炼，没日没夜地泡在厂里。有人从外地来找曹德旺，将他从工人堆里拉出来一看，一身一脸全是烟灰油污。
曹德旺已记不清创业初期经历了多少次失败考验，但他坚信自己的方向是正确的。他告诉员工们：“只要找对了路，我们就不怕远。”最后，试产终于成功。产品信息通过业内渠道发布出去，超低的价格一下子让汽车维修厂家争先恐后前来订购。当年曹德旺赢利70万元，挖到了他真正的第一桶金。
今天看来，曹德旺在偏僻贫穷的福清市一个小镇旁颇有些“义气用事”地迈出的这一“小步”，多年以后被证明是关乎中国整个汽车玻璃行业荣辱兴衰的一“大步”。
但是当年这一“小步”就这样不经意地、历史性地迈出去了，谁也不知道未来会怎样，只有曹德旺在不停地唠叨：“中国人应该有一片从自己的玻璃看出去的天空……”
（二）两种中国人
那时曹德旺黑而瘦，皮肤粗糙，衣着粗陋，双手因长期干重活而显得骨节粗大，一看就是个典型的南方农民。
但曹德旺是个个性倔强而精神强悍的人，他胸中有一种不服输的“气”，他就是靠这种非凡的意志力达成了所有看似不可能的目标。他只有初中文化，对社会经济的理解却比所有认识他的人都深；身为一介农民，却死活要将那些根本看不见的全球顶级玻璃企业拉来与自己竞争。1987年，他带着一帮人跑到玻璃制造设备最先进的芬兰考察，硬是弄回了一套中国大型国有企业花重金也买不到的世界最先进的机器。
当时，国家规定因公出国考察人员有外汇补助，节约归己。于是所有出国考察的中国人形成了一种从国内带食品，尽量不在外国消费的风气。外国人不但要专门为中国人安排有厨房的宾馆，还要天天面对中国人弄出来的遍地垃圾和乌烟瘴气，致使外国人对中国人很是不屑，于是就拿陈旧的机器设备来欺骗搪塞。
曹德旺却不一样，他掏自己的钱，叫所有人在外国“大大方方地吃喝，不能在外国人面前丢人现眼”。果真，芬兰人觉得这群中国人不一样，堂堂正正有大国气象！肃然起敬之余，也就心甘情愿地把一套全球最先进的设备卖给了这群“能做大事的中国人”。
回到国内，当曹德旺明白一切时，顿感心情复杂，哭笑不得。他一边为自己感到自豪，一边为同胞感到羞耻。
后来，曹德旺总结说：“能买到机器，是因为‘人品见商品’。”
自那以后，曹德旺在业内更加孤独，更加目空一切。他不屑于将国内企业放在眼里，他眼里，只有排世界第一的日本ASAHI（旭金属工业株式会社）、第二的英国皮尔金顿、第三的法国圣戈班、第四的美国PPG（匹滋堡平板玻璃厂）等。此时曹德旺越来越像一位英勇的战士，他只与这些名列世界500强的全球顶级玻璃企业战斗！
“有了金刚钻，敢揽瓷器活”。世界一流的设备投产后，曹德旺立即着手将日本玻璃挤出中国。当时一块挡风玻璃成本不到200元，却可以卖到1500—2000元，这已经是不可思议的暴利了，以至有人认为1986年到1988年间曹德旺不是在做玻璃而是在印钞票。但是在业内看，这仍是一个很便宜的价格，因为从日本进口的相同品质的挡风玻璃价格是这个价格的近10倍！难怪曹德旺义愤难平。也正因如此，曹德旺才轻而易举地占领了这一市场。到20世纪90年代初，中国维修市场上的日本玻璃已销声匿迹。
曹德旺就这样以闪电般的速度，成长为中国最大的汽车玻璃制造商。
1990年，曹德旺抓住美国将高能耗、高成本产业进行策略性削减的时机，挥师美国，一举占领了10%的汽车玻璃维修市场份额，成功地开辟了这一行业最大的海外市场。
曹德旺的“福耀”在国内外市场快速攻城略地，立马成为中国汽车行业和福建省高层津津乐道的话题，曹德旺一夜之间成了福建的宝贝和骄傲。1991年，中国试水股票市场，福建省仅有一个发行股票的公司名额，政府毫不犹豫地给了曹德旺。
（三）怎样才能做出世界一流企业
1991年，政府拿福耀做试验公开发行股票，当时社会和公司上下对股票都一无所知，谁都不愿掏几千上万元现金去买几张花花绿绿没用的纸。曹德旺求爹爹告奶奶地劝说企业内外稍有点钱的人买了股票。然而两年时间内，许多不明白股票为何物的小股东沉不住气，听信社会谣言说股票上不了市，这只是曹德旺圈钱的把戏，于是纷纷要求退股。曹德旺一方面有口难辩，一方面苦劝无效，只好默不作声掏钱回购。这一退不打紧，听说的人都来退，仿佛银行挤兑风潮。无可奈何，曹德旺只好大规模借钱回购。他原本只占极少一点股份，这一退，他和他的家族一下子占了65%。1993年6月，福耀玻璃正式在上海证券交易所上市，股价从2元猛涨至50多元，原本没几个钱的曹德旺一夜成为巨富！而那些退股的人则在家里呼天抢地……
“我发财，其实都是他们逼的……”曹德旺苦笑两声，一脸孩子气的无辜。
“但至少，这体现了我的诚信。企业的诚信，首先体现为老板个人的诚信。”而另一个让人惊叹的信息是，福耀玻璃上市10年，筹得资金1.13亿元，而现金分红却达2.61亿元，成为中国股市唯一一支分红高于筹资的股票，而且是翻一番！实在令人叹为观止。有人说曹德旺犯傻，他却说：“上市公司的基本要求是什么？是诚信。那些用尽手段只顾圈钱不顾股东回报的公司，用什么来向股东体现最基本的诚信？没有！而福耀就是要用这种与众不同的方式来告诉天下人，我们是一家值得全社会信赖的真正的优质公司。这才是福耀的价值所在，才是中国股市健康发展的希望。试想如果中国1300多家上市公司都这么做，中国股市还会是现在这个样子吗？中国股市对中国经济的贡献将绝对比现在大得多！”
曹德旺越说越激动，不由得有点“气难平”。
到1993年，福耀已占有国内40%的市场份额，同时进入了房地产和装修行业。曹德旺的日子过得轻松起来，闲来无事时还学会了打高尔夫球，在碧草蓝天之间悠游信步。但事实上，曹德旺像心中压了个秤砣一般寝食难安——福耀上市成了公众公司，企业经营好坏已不是个人的事了，自己要对几万名股东负责，企业的下一步该怎么发展才能使股东利益最大化？在经营上该怎么做才能达到国际资本市场对上市公司的要求？
1994年，曹德旺将公司年度经营报告带到香港，请香港证交所总监按国际标准进行评估。总监是位女士，一针见血地指出“主业不突出”！她说：“你们既做汽车玻璃，又做房地产，还搞装修工程，你们究竟想吸引什么样的股东来继续投资呢？做玻璃的对房地产不感兴趣，同样，做房地产的对汽车玻璃不感兴趣。你的不专业会让投资商犹豫，因为不专业就不会成为最后的赢家。”一席话，让曹德旺茅塞顿开。“从那一刻起，我开始下决心把汽车玻璃做深做透。”
接着，新加坡和中国香港的投资银行为曹德旺又提了两条建议：一是聘请国际审计公司，这对树立国际品牌至关重要；二是引进国际大公司，帮助福耀建立规范化管理。此时曹德旺再次如醍醐灌顶，他终于明白怎样才能将企业做深做透、做到世界一流的水平了。
恰好在这一年，全球第三大汽车玻璃企业法国圣戈班图谋进入中国市场。曹德旺闻讯，立马前往洽谈合作事宜。两年之后，双方签约，圣戈班投资1530万美元、福耀投资1470万美元成立合资公司，其中法方占51%股份，中方占49%，曹任总经理。
在曹德旺看来，一个激动人心的“拿来主义”算盘开打了，同时一场新的战斗也拉开了序幕。
应该说，法国圣戈班是一匹狼，也是曹德旺的一块跳板。
按照专家的建议，曹德旺一边砍掉了房地产等外围产业，一边谋求与世界顶级企业进行合资。此时福耀显然已经到了一个“坎”上，很长一段时间增长缓慢，靠曹德旺一己之力已不能使企业迈过这道“坎”，实现质的飞跃。唯有借助最强大的外力，才能在运营、管理、技术、理念上使公司朝世界一流企业迈进。
所以，圣戈班即使是控股，曹德旺也心甘情愿。
1996年，合资协议签订，两家公司举杯相庆。但在觥筹交错的背后，一个最根本的问题被忽视了——圣戈班在全球有300多家公司，福耀只不过是其全球体系中配套中国客户的一枚棋子，它给福耀的定位只是一个大型生产基地；而福耀引进圣戈班是为了求得自身更大的发展，这个发展当然包括将福耀打造成一个全球品牌——这一点，恰恰为圣戈班所不容。
这一点，为两家公司日后的分道扬镳埋下了伏笔。
多年以后，有观察家根据种种迹象分析认为，这里面也许有一段至今尚未被证实的公案。他猜测说，曹德旺应该一开始就知道两家目的不同，迟早会分，但为了全面提升企业素质，必须冒险引进圣戈班；该学的东西学到手之时，两家也必然会在福耀是否发展为国际品牌的问题上产生分歧。
这时，曹德旺的如意算盘是不理会圣戈班，直接从矛盾的焦点入手，自行调整福耀海外市场的运营策略，努力将福耀打造成全球品牌。调整过程必然造成亏损，两家冲突将更加激烈，分手势所必然。分手之后，福耀利用已经逐步完善的海外渠道，应该很快实现强劲反弹。
总之，只要实现与世界巨头合资，福耀就肯定能得到自己想要的东西。
合资第一年，福耀即开始调整海外策略。
先是在美国投巨资购置土地，将原有的工厂改为仓库，做批发分销，3年下来亏损数百万美元。然后改做直销，从中国工厂直接发货给客户。1998年，福耀再施重手，彻底清理美国公司库存和有关资产——这成为福耀集团该年巨额亏损的直接原因，尽管调整使美国业务“柳暗花明”，但“为时已晚”。
而圣戈班在北美有自己的工厂，两家立即针锋相对，矛盾激化。
合资前的1995年，福耀净利润为4800万元；合资第一年，猛然缩水到40万元；1997年有所回升，为1192万元；1998年又骤降为亏损1790万元，这是公司上市以来首次亏损，银行不贷款了，3年内从股市配股融资的资格也丧失了。曹德旺顿感危机四伏，合资“前途无望”。
此时圣戈班去意彷徨，犹豫不决。而曹德旺已急切地想重掌大权。双方坐下来谈判，福耀用了很多种语言陈述分家的理由，法国人却面无表情地表示未听懂。曹德旺急了，一拍桌子用汉语大叫：“我不干了！这话总听懂了吧。”至今，曹德旺这一声有些粗鲁的喊叫，仍被福耀人认为是有“民族气节”的表现，让人觉得异常痛快。
1999年6月，曹德旺和福耀以4000万美元溢价回购了圣戈班持有的福耀股票，“同床异梦”的日子终于结束。
曹德旺兵行险招，用3年时间冒险赌了一个局，最后，果真使圣戈班结结实实地从一匹狼，变成了福耀全面提升企业能力的一块跳板。
戏剧性的结果果然出现了。分手后，福耀立刻恢复了生猛状态，当年就实现利润7000万元，2000年利润翻了一番达1.5亿元，2001年达到2.2亿元。1999年，美国公司也扭亏为盈；到2001年，重新恢复美国市场10%以上的市场份额，占福耀总销售额的40%。
“这次合资，真是一场艰苦卓绝、斗智斗勇的战斗。”曹德旺长长吁了口气，“重要的是，这次合资确实让福耀产生了质的飞跃，从只能生产跨入了设计、研发领域。从此，福耀真正成长为足以与全球最优秀的汽车玻璃制造商抗衡的大型企业集团。”
（四）纵横全球与国内布局
经过多年努力精耕细作，福耀在国内市场早已是一骑绝尘，上海通用别克，广州本田、奥迪，一汽红旗、捷达，上海桑塔纳，二汽富康等合资轿车全采用了福耀玻璃，国内另有184家汽车制造商让福耀为之配套。50%的市场占有率，换句话说，“中国大路上开的汽车，每两辆就有一辆用的是福耀玻璃”，这成了曹德旺一生的骄傲。目前，“福耀”是中国汽车玻璃行业唯一的“中国驰名商标”，拥有国内同行规模最大的研发中心，全国有500多家连锁专卖店，与中国人寿、太平洋、平安三大保险公司长期稳定的合作，使公司有着更健全的销售网络……2004年，福耀玻璃销售额达到24亿元，利润达到创纪录的5亿元。
2001年，美国福特汽车公司将“全球最佳供应商”金奖颁给了福耀。与此同时，福耀在全球市场大显身手，在加拿大、日本、澳大利亚、俄罗斯、欧洲、中东等地和中国台湾、香港地区已占有相当的市场份额，它的一举一动已开始牵动全球汽车产业链的神经。
当然，崛起太快也引起了国际市场的不安。福耀在美国市场12.5%的占有率和25%的净利润率，让全行业亏损的美国本土企业感到痛苦不堪。美国人终于决定“奋起抗争”。2001年3月，全球第四大制造商美国PPG向美国商务部申请对福耀进行反倾销调查，并加征11.8%的反倾销税。
消息传到国内，曹德旺瞠目结舌，热血上涌！这意味着福耀集团一半的营业收入在将来可能成为泡影。“屈辱”“蔑视”“尊严”等感情色彩强烈的词语全跳了出来。
“我没有倾销，我一定要打官司，我要据理力争！即使打输也是赢，我要告诉全世界，美国人是怎样的不公平。”脾气一向火爆的曹德旺，像一头易怒的公牛，先后不惜血本砸了300万美元请了国际律师，挺直腰板飞到美国与他的“巨无霸”对手“硬碰硬”去了。
长达3年的马拉松官司最终在2004年以福耀的胜利告终。整个过程，曹德旺对美国人是“又打又拉”，先是不依不饶据理强攻，让美国人认识到不合理的“反倾销”不能从根本上解决问题，同时福耀2003年加大力度，使其在美国的销量不降反升，比2002年上升了30%。美国人感到有点束手无策了。
此时，曹德旺不失时机地采取了具有东方智慧的外交手段，台上唇枪舌剑，台下请客吃饭。曹德旺对PPG老板说：“我这全球老六与你这全球老四打架，肯定会打得前三名高兴死了。我们两败俱伤，得利的其实是他们。”曹德旺给美国人讲了中国成语“鹬蚌相争，渔翁得利”的含义之后，说：“我们应该握手言和，合作双赢。”PPG也认识到，即使把福耀挤出美国，国内的高成本也不会让自己的日子好过。最后双方达成协议，由PPG向福耀提供技术、设备支持，福耀完成中国工厂的浮法玻璃（汽车玻璃原料）技术改造，负责生产产品，PPG负责北美市场的物流和销售渠道。然后，美国停止了对福耀的反倾销调查。
一对势不两立的“官司冤家”，就此化干戈为玉帛，皆大欢喜。
至此，这场官司非但没将福耀从美国扫地出门，反而使美国市场完全打开，更多的美国汽车制造商陆续成了福耀的客户。
它的“国际广告”效应，还为福耀开辟了通向欧洲市场的新路径，福耀在日本、俄罗斯、澳洲的市场份额，也分别迅速扩大到7%、10%、30%！曹德旺一脸得意：“这就叫化腐朽为神奇。”
其实，曹德旺一直深信“经商就是做人”，他也相信这条中国人的商业哲学放之全球而皆准。他每次出差欧洲，第一站必往法国圣戈班看望其总裁，双方友谊非同寻常。所以至今，福耀还在不断获得圣戈班的技术支持。“即使是对手，你也首先应该尊重他们。”
全球市场棋行天下，国内市场的战略布局也是紧锣密鼓。面对来自海外同行在国内市场上的竞争，具有王者气概的曹德旺，用了一句话来表达了他的不屑：“我眼睛都不看他们一下。”他向记者列举了一家著名的日本企业，“它进入中国已十几年了，是占中国市场份额最大的外国玻璃商，2004年利润是2000万人民币。”曹德旺在鼻子里“哼哼”了两声，“但仅仅是我的1/25！”
话虽这样说，但按企业自身发展规律的要求，该做的事一点不能松懈。从2001年开始，福耀在东部上海、西部重庆、北部长春、北京陆续投入数十亿元资金建立大型生产基地，布局掌控全国市场，以满足各大汽车厂商就近配套的要求。这几大基地，已成为福耀稳定的“铁三角”，全部投产之后，福耀的整个中国市场将成为一盘联动棋局……
2005年6月1日，欧洲市场新的路径打通，德国奥迪本厂正式采用福耀玻璃。这让曹德旺很是兴奋了一阵，因为欧洲人的严谨苛刻使其市场比美国市场更难以撬动，“那才是真正的高端市场”。为了成为真正的国际化大企业，福耀一直在面向全球大力招聘人才，公司里忙碌的外籍工程师随处可见，日本人、美国人、法国人正在进入总经理和核心技术阶层。
“福耀真的是越来越强大了。相信三五年之后，福耀将进入全球第四甚至第三名……”
曹德旺一边说，一边抱着双臂在他巨大的办公室里来回踱步，表情坚毅而轻松。
（五）一个善良的性情中人
福耀新落成的办公大楼前，和曹德旺的奔驰轿车并排停着的，是一辆小小的白色敞篷电瓶车。“这是保安的车吗？”记者好奇地问。陪同人员笑了：“不，那是曹总去后面工厂检查工作时开的车。工厂太大，走路太远，他就自己开这个车去。车是他从高尔夫球场弄回来的。”
记者这才知道，曹德旺是福建高尔夫球协会会长，打球是他唯一的业余爱好。别人都将打高尔夫作为交际方式，这个奇怪的老头却只打球不理人，从来都是一个人三下五除二打完就走。曹德旺也从不出现在时下走红的企业家们常出没的各种沙龙聚会场所。他像一个苦行僧，抓紧一切时间工作，没有休息日，每天早晨4点钟就起床。日复一日对脑力和体力的透支，使他看上去比实际年龄要苍老许多。
曹德旺甚至连吃饭的时间也不放过，他的用餐时间一般是5—6分钟，往往是中层干部们还没遛达到餐厅，他就已经吃完饭开始看报纸了。曹德旺的秘书告诉记者：“他就是这么努力，从原来需要查字典才能看完一份报纸，达到现在能给专家和财会人员讲课的知识水平。”
他的确很努力。他还写文章，福耀集团内刊《福耀人》每期的重点栏目“总裁寄语”，都由他亲自撰文谈自己对经营管理和做人做事的感悟。“教导后生，是我的责任。”
曹德旺以身作则，很多中层干部也在工作中不断自觉给自己施压。据盖洛普公司统计，普通公司只有20%的中层干部会有这种“带自虐倾向”的施压，有30%—40%的人如此，就已经是非常优秀的公司了，而福耀集团的中层干部内，这样的人达到80%！这也从另一角度解释了福耀集团能迅速崛起的原因。有不止一个中层干部这样向记者解释：“不断给自己施压，是受了曹总充满了社会责任感和民族责任感的企业家精神的感染；另外，因为曹总帮助困难员工总是很慷慨，这让员工们对他非常尊敬。”
曹德旺性格奇倔，但又是个善良的性情中人。他谈到自己的母亲时会哭；谈到当年穷得没饭吃，一个掉得只剩两颗牙的老人递过来一个红薯，想了想又掰回半个的陈年旧事时，也会哭。有困难的员工重病住院，几万十几万元的费用他全部承担；他已记不清自己资助了多少穷苦孩子从中学读到大学毕业。他年轻时吃过太多的苦，知道穷困会从精神到肉体给人带来多么大的摧残打击，所以他对社会困难有求必应，他给所有员工创造最好的工作和生活条件。
他是一个真实的人，从不矫饰内心的想法；他是个坦荡的人，没有什么不可以推心置腹地与人交谈，他可以充满爱意地谈他大字不识的结发妻子。他想力所能及地造福社会，普度众生。他信佛。他说：“人生在世，就是为了给他人带来幸福。”
何享健：“美的”号舰长
党的十一届三中全会之后，对中国人来说，赚钱发财已不是什么不可告人之事。想发财的“何享健们”也终于可以甩开膀子大干一场了。1980年，他们偷师学艺，用手工敲制出了第一台风扇，并给这个摇摇晃晃的宝贝，取了个动听的名字：“美的”。接着，他们重新注册成立了美的风扇厂。何享健这才有了个好听的称呼：厂长。
（一）“航空母舰”
何享健是珠江三角洲腹地的顺德市（今须德区）一家乡镇企业的老板。在当地，他有个雄赳赳的绰号，叫作“舰长”。这个“舰长”指挥的“美的”号，在中国多如恒河之沙的乡镇企业中，恐怕可以称得上是艘“航空母舰”了。
这艘“航空母舰”的外观气势，连财大气粗的日本人见了，也啧啧称奇。广珠公路边上的“美的工业城”内，投资5亿元建成的十几幢现代化的四层高大厂房，每幢的每一层，都有一个标准的足球场那么大！日本人说：“我们日本大公司的厂房，也没有这么先进和气派。”
这城市花园式的工厂，这全中国最先进的生产线，这豪华程度足可媲美五星级酒店的办公楼，会是乡镇企业？太让人难以置信了！
不错，这正是乡镇企业。只不过，还用乡镇企业来称呼它，似乎又不太确切了。作为中国第一家股票上市的乡镇企业，它的正式名称叫作“广东美的集团股份有限公司”，是深圳证券交易所当仁不让的龙头股。
“美的”不仅是一艘“航空母舰”，还是一支“特混舰队”。截至1995年，它的旗下有19家全资和控股企业，在中国轻工行业100强中排位第七，资产总值23亿元，年销售额20亿元。这里一年出产50万台空调器、50万台电饭煲、50万台小家电、100万台微电机、600万台电风扇。内地不少县级甚至地级城市全部的工业加起来，怕都难以与之抗衡。
何享健的“舰长”绰号，是在纷飞战火中打出来的。他不仅指挥着“美的”号投入了10余年来在中国大地上爆发的空前激烈的“风扇大战”“空调大战”“电饭煲大战”等历次重大战役，一路攻城略地，还驾驶着“美的”号乘风破浪，开赴远洋作战，在欧美市场抢滩登陆，大显英雄本色。
且让我们来看看这位“舰长”的几段战斗经历。
（二）扁舟起航
“美的”的历史可以追溯到1968年，只不过那时候它还不是一艘舰，充其量只能算是一叶小舢板——23位北镇居民掏尽腰包凑齐5000元钱，办起的一间塑料加工小作坊。何享健是这23人的带头人。那时他当然也不是什么舰长，也没人称他为厂长，因为他们办的作坊连厂都称不上，他的头衔叫组长。
23个想发财又怕发财的老百姓，23个心中装着恐惧、悲哀和难以抑制的生存欲望的普通人，团结在何享健周围。在当时那种环境下，他们的追求也不高，有活干、有碗饭吃就可以了。
竹木油毡纸搭就的简陋厂房，手工操作的简单机械，便是他们的全部家当。原料是收购来的废旧塑料，产品是塑料瓶盖。
这23个人至少比别的人提前了10年开始涉足商品经济，并品尝市场的酸甜苦辣。因为没有谁来“计划”他们。他们要上门去向别人推销自己的货，若是产品卖不出去，他们就得自己“消化”掉。他们还得频频“根据市场变化调整产品结构”。塑料瓶盖没销路了，他们为汽车运输公司加工汽车挂车刹车阀。刹车阀没人要了，他们又开始为广州的电风扇厂加工零配件。
他们混到了碗饭吃，也学会了几下敲敲打打的毛糙手艺。但重要的是，他们更早地经受了市场的冲刷洗礼。他们这种人，文化不高，本事不小，只怕没有机会，一旦机会来临，就会令人刮目相看。
假如中国不改革开放，何享健就永远只能是个组长。
不是机遇看上了何享健，是何享健抓住了机遇。
十一届三中全会之后，对中国人来说，赚钱发财已不是什么不可告人之事。想发财的“何享健”们也终于可以甩开膀子大干一场了。1980年，他们偷师学艺，用手工敲制出了第一台风扇，并给这个摇摇晃晃的宝贝，取了个动听的名字“美的”。接着，他们重新注册成立了美的风扇厂。何享健这才有了个好听的称呼：厂长。
“美的”的帅旗一挂起，就奋战在硝烟弥漫的战场。
20世纪80年代以来，中国的企业进行了若干次先是一哄而起，然后又自相残杀的市场大战。第一场，便是20世纪80年代初期点燃的风扇大战。
“美的”出世的时候，市场上的风扇牌子已经不少了。就像后来中国每个省都有彩电厂、冰箱厂一样，也是遍地都有风扇厂。那时，从外国引进生产线的情况还比较少见，很多地方还没能力生产彩电、冰箱，当时中国人还买不起那些高档家电。然而，风扇却是人人可以生产的，因为它技术不高、工艺简单，而且大家都买得起。
生产厂家过多，品牌五花八门，大战不可避免。初时，战况还不算激烈，刚刚“下水”的“美的”号，在何享健的指挥下加入战团，左冲右突，一番苦战之后，总算凭借广东人的“高明”和顺德人的“大胆”，在群雄混战中攻下不少堡垒，争得了自己的一块地盘。
战争愈演愈烈，打到80年代中期时，孰强孰弱，孰优孰劣，也应该分出个高下了。战争的结果，必然是弱肉强食，由那几个能战斗到最后的霸主来重新瓜分世界。这时候，全中国的电风扇，还能在各地的商店里见得着的，还能在中央电视台天天做广告的，数来数去也就只剩那么几个牌子了，除了不倒的“长城”，不谢的“菊花”，其他还有啥？
那么，“美的”呢？莫非也已经“壮烈”？
非也！此时的“美的”号已经按照“舰长”何享健的战略部署，冷静地、令人惊讶地退出了国内风扇市场之争，远涉重洋开辟第二战场去了。
何享健以大将般的口吻说：“天下之大，何苦要自相残杀！”
国人正在同室操戈、兄弟相煎之时，何享健却已探得消息：欧美国家的风扇业已经由于人工成本过高，走入了低谷，世界风扇市场正被韩国和中国台湾的企业占据着。
何享健当时的想法再简单不过：韩国和中国台湾企业能靠低的人工成本打败美国、日本，我为何不能以其人之道还治其人之身？咱们是很穷，工资还很低，但这就是咱们的优势。
然而，在当今世界，要与人争雄，光有浑身是劲的“大兵”不行，还得有精良的装备。为此，“看准了就要干”的何享健，不惜以“美的”的全部家当做抵押，向银行大规模贷款，引进了国外最先进的技术设备，在国内率先推出了全塑型“彩虹”系列风扇，再经过一次又一次的技术革新、一项又一项的质量攻关，使产品质量达到了国际先进水平，同时又把成本降到了最低限度。
坚船利炮铸就之后，“美的”号便在摸清了“水情”的何享健的指挥之下出击了。
这才是真正的世界大战！角斗的结果，韩国企业大势渐去，中国台湾企业优势不存，都不得不拱手给北镇人让出不少地盘。“美的”出击第一年，出口值就一举达到5500万元，次年更突破亿元。以后，“美的”在世界风扇市场的战果越来越辉煌，美的工业城每年生产600万台风扇，70%以上出口，销往36个国家和地区，年创汇超千万美元，成为国际机电产品出口基地，荣获全国乡镇企业出口创汇“飞龙奖”，把那些沉溺于“内战”的国内同行远远地抛在了后面。
很多年以后，当人们回顾起“美的”的这一段精彩的战略转移时，有人说，当时谁也没想到能把风扇打到海外市场去，可以说根本就没这个意识，因为国门才刚打开不久，海外市场是个啥情况，大家都是一抹黑，何享健这个小镇上的“土老帽”能想到这点，不过是因为广东毗邻香港，他们又有亲友在外面，因而信息灵通，近水楼台捡了个便宜。
不管怎样，超前一步就是胜利。后来，这成了“美的兵法”的重要一条。
美国哈佛大学一位经济学教授来到“美的”考察时，对何享健1985年的“风扇战略大转移”推崇备至，认定可将它作为市场学的一个成功案例，写入哈佛经济学的教科书中。
（三）实力之战
20世纪80年代中后期开始，伴随着广货的大举北伐，中国的经济结构和区域实力对比发生了深刻的变化。过去，中国人是“开大会上北京，买东西到上海”；到后来，开会还在北京，但全中国做生意的人都往广东跑了。
“可怕的顺德人”，就是从这时候开始叫响的。之所以有此一说，就在于顺德人充当了“北伐”的中坚力量。顺德人生产的家电产品后来居上，大规模攻占国内市场，令上海人大喊“狼来了”。顺德人的胆识和魄力，让曾经的“老大哥”广州人也自叹弗如，惧他三分。
光是“美的”的大本营北镇，一个传统的鱼米之乡，就足以令人汗颜：世界最大的风扇生产基地，亚洲最大的饲料生产基地，中国最大的微波炉生产基地，全国出口创汇最大的乡镇……
何享健领导的“美的”，在北镇自然是当仁不让的大哥。但也就是在这个镇上，“美的”仍有不容忽视的竞争对手，一直对“美的”虎视眈眈。北镇光是年产风扇百万台以上的企业，就不少于3家。
何享健并不惧怕竞争。但是，在他“经常出国去转转”之后，他对经济发展的规律似乎有了新的认识。他渐渐意识到，当初美欧退出风扇市场，后来韩国、中国台湾又相继退出，这接力棒式的传递，与其说是我们打败了人家，不如说是人家主动拱手让给了我们。因为经济发展到一定水平后，再干这种劳动密集型的产业，是没有出路的，必须向技术密集型转变。因此，“美的”也必须及时而主动地把这个接力棒传出去，另辟蹊径，谋求新的发展。
在“舰长”的指挥下，1989年，“美的”号开始了第二次战略转移。
何享健选择了发展空调。和风扇一样，这也是市场上的大路货。并且从一开始，何享健就预测到，按经济发展和人民生活水平提高的速度，不出几年，空调就会成为中国人家庭的普及品，但这也同时意味着几年之后，中国必会爆发一场比风扇大战更加惊心动魄的空调大战。
各路诸侯都在磨刀霍霍，准备一决雌雄。仅在顺德，就有几家大空调厂在筹备上马。
抢先一步永远是市场竞争的重要法则。然而，正如当年生产风扇时一样，“美的”开始搞空调时，市场上的牌子已经不少了。但何享健对此却不以为然，他要抢别人没有抢的先机，那就是在生产技术和产品质量上领先一步。
一开始，何享健就决定同外资合作，把规模搞大，把档次提高，即所谓的高起点、高投入。不料，由于某种政治原因，空调公司刚上马，外资就退出了，庞大的基建工程几乎马上陷入瘫痪。怎么办？不少人主张“缓行”。何享健分析了大局：空调热潮将至，如果缓行，就会错失良机；空调大战将临，出击晚了，只有挨打的份。无论如何，必须坚决地上！
何享健创造了奇迹。在一年多的时间里，“美的”多方筹资，引进德国、日本、美国、瑞士等国家的先进设备，快速建成了一座年产能力为50万台各式空调的现代化工业城，第一时间完成了大战前的武装准备。
1993年，是空调大战的关键一年。何享健应战的各项战略技术措施也相继出台。“美的”在与日本芝浦公司合作生产微电机之后，紧接着又与日本东芝公司签约，在空调器上进行技术合作。这两个项目的实施，缩小了“美的”在空调制造技术上与世界先进水平的差距，提高了产品在国际、国内市场的竞争力，不啻为“美的”增加了火力强劲的大战武器。
此时，下海多年的何享健已经明显地感受到，如果说前几年还多少有些比机遇、比胆识的话，现在可以说是比实力、比硬功的时代了。什么是实力？资本就是实力！他认识到，一个现代企业，与其说是在经营产品，不如说是在经营资本。企业发展的过程，就是不断壮大资本的过程。
1993年11月12日，“美的”成为中国乡镇企业中第一家上市公司。何享健在深圳证券交易所大厅里，亲手敲响了“粤美的”上市交易的大铜盘。
“美的”发行股票筹集到的巨额资金，既为大战积蓄了资金实力，又能对其他方面进行投入，丰富和完善了企业的产品结构，分散了投资风险，使企业在竞争中多了几种手段。
一切准备就绪。“美的”号吹响了出击的号角。
“美的”空调的电视广告里，巩俐那温情脉脉的笑容倾倒了不少观众。笑容是温柔多情的，竞争却是残酷无情的。那笑容背后，你是否感受到一股杀气？那不是巩俐的杀气，那是“美的”的杀气。
腥风血雨，尸横遍野。
经过1994年的一轮大比拼，中国的空调大战，鹿死谁手还未见分晓。到了大决战的1995年，表面看上去战况尤烈，局内者却都早已心知肚明：局势已渐明朗，尘埃基本落定！
市场是最后的法官。1995年，“美的”集团销售值突破20亿元，其中空调占七成以上，第二次战略转移大功告成。
战争的硝烟未尽，但是，大浪淘沙势所必然。强者，挺过了这一关，曙光就在前头；弱者，此番一旦落败，恐怕连翻身的机会都没有了。这就是竞争的无情。
不消说，中国的空调市场，将像彩电市场、冰箱市场一样，最终为几个强者霸占和瓜分，其他的要么被侵吞，要么从此退出历史舞台。
（四）掌舵之道
何享健和珠江三角洲这片热土上涌现出的许许多多的乡镇企业家一样，有着几乎是“标准化”的经历：出身贫寒，学历很低，白手起家，艰苦创业，抓住机遇，飞黄腾达。时代在进步，人也要进步。残酷的市场竞争，对企业的经营者不断提出新的更高的要求。翻开一部改革开放以来的发展史，尤其是乡镇企业的发展史，就不难发现，国内许多名噪一时的“企业家”“改革者”，最终都“虎落平阳”。并非时代对这些“草莽英雄”不公，而是他们自身的素质没有随着时代的进步而提高，最终只能成为历史的匆匆过客。
从23个人、5000元资产的小作坊发展到员工6000人、资产总值23亿元的大集团，从一个小镇上的乡镇企业发展到一个一举一动都牵动若干人神经的上市公司，“美的”走过了一段激越的历史，“舰长”何享健也走过了一段不寻常的路——一个现代企业家的成长之路。
何享健有超乎常人的魄力和才能，但他说，他只是个指挥员，起掌舵、协调、监督的作用，“美的”号要打胜仗，还必须要有一批英勇善战的精兵强将。
企业家们都知道人才重要，不少人更意识到人才是企业生存竞争之本。但真正能抛开一切私心杂念用人的，又有几个？
不少乡镇企业发展到一定阶段后，停滞不前了，成不了大气候，原因就在于乡镇企业家们不善用人，既爱才又怕才。他们往往摆脱不了“草头王”的习气，就像水泊梁山上的王伦一样，对才学高过自己的不敢引进，生怕人“功高震主”，自己压不住阵脚；同时，对当年一起创业打江山者，不能用理智取代感情，无论才能高低，都让他们坐上一把交椅，以维护乡镇宗族在企业中的绝对权威。
何享健不是王伦，他不安于当“草头王”，他要把“美的”造为一艘大船，去扬帆远航。他清醒地认识到，“美的”要发展为“集团化、多元化、股份化、国际化”的企业，不能光靠北镇人，也不能光靠顺德人和广东人，要靠全中国甚至全世界的人才。“美的”要走出乡镇企业的樊笼，必须和“山大王”观念彻底决裂。
当年一起“桃园结义”的23个北镇兄弟，经过20多年的磨炼，有的好学不倦，积累了企业管理的经验，成了难得的将才；有的则还停留在原来的层次上不求上进。这天，何享健把他们召集起来开会。尽管他意识到他的谈话要得罪乡亲、得罪元老们，十分难于启齿，但他还是硬着头皮说了。
茶话会的气氛相当紧张，何享健的话惊动了所有在场的人。他说，现代企业不同于聚众结义、大斗分银、大碗吃肉的绿林山寨……接着，他分析了现代企业的要求和世界著名企业的成功之道，讲述了国内某大集团公司因搞世袭制而导致破产的悲剧……最后他说，没什么价钱可讲，不行的就得下来。他指着会议室里摆着的一台电脑说，你们谁服气，可以来玩玩这台电脑，会玩，算是过了第一关，但还要过五关斩六将，合格的才能继续留任。
在场的人面面相觑。
何享健又说，大家可以放心，公司在生活上会尽可能照顾你们，“美的”人永远不会忘记我们23个人艰苦创业的光荣史……
何享健“杯水释兵权”。元老们得到了好的照顾安抚，他们理解了何享健为了企业前途的良苦用心，没有埋怨他“忘恩负义”。有的人退下来后，仍主动承担起自己力所能及的工作。有的在美的工业城扫街，有的在看管仓库。
“我宁可放弃可赚100万元利润的生意，也不放弃一个有能力的人才。”何享健不仅说到了，也做到了。“美的”从全国各地招募进来的有专业技术职称的730人中，光是博士、硕士就有40多人。“美的”的管理人员中，竟有九成是“说普通话的”外地人，其中还有两人进入了7人组成的集团董事会核心领导层。有的高级专业技术人才一来，就当上了高层主管，拿董事级的年薪。有人问何享健，你怕不怕管不住这些人才？何享健回答道：汉高祖刘邦，论治国平天下不如萧何，论运筹帷幄、决胜千里不如韩信，但他能把这些人才收归麾下，既有容人之量，又有识才之智，还有用人之术，所以天下是他的。
何享健正是一个专门领导人才的人才。
和不少广东企业人才走马灯似的来了一批又走掉一批的情况不同，大多来了“美的”的人就在这里扎根了，很少有“炒老板鱿鱼”辞职走掉的。
因为英雄有了用武之地——科研人才甚至可以申请组建“个人实验室”；因为这里有公平的分配机制——“能力工资制”；因为这里有舒适的工作和生活环境——花园般的工厂、花园般的住宅区、丰富完善的娱乐设施……
更重要的是，这里有一套民主的管理制度。
何享健大权在握，却并不独裁。他说：“专业化的工作，要由专业化的人才去干，通才要信任专才。”何享健欲使“美的”空调更省电，他问博士马军能不能解决这个问题，博士想了想说：“能。”“好，给你钱，给你腾个地方，你想办法搞出来。怎么搞是你的事，我不管。”
何享健还经常到国内外去“潇洒走一回”，一是为了解市场的大走势，以便制定新的竞争策略；二是想看看自己离开“美的”后，这部大机器能否正常运转。
“舰长”回来之后，发现并没有什么疑难问题在等着他来裁决和处理，“美的”人各司其职，“美的”号在正常航行着。他不在，地球照样在转动。他放心了，“美的”的机制建立起来了。
这难道不是企业管理的一场深刻革命？
20世纪80年代中期以来，“美的”销售值以年均70%的高速度增长，由一叶风雨中飘摇的小舟成长为一艘劈波斩浪的航空母舰，成为中国乡镇企业的明星和骄傲。
“美的”号，愿你一路顺风。
徐文荣：横店集团的“冒险史”
1978年，中央推出农村改革政策，鼓励农民兴办乡镇企业，但严格规定，一要为农业服务，二要为国营企业拾遗补阙。徐文荣又启动了他的超前思维：农村市场经济虽然比自给自足的封闭式经济要好，但这一市场毕竟还很狭小，它不可避免地要制约企业的发展；若想大发展，看来非闯入国民经济大市场中去不可。
（一）一个农民企业家的“冒险史”
浙中丘陵地带的一个山包下，建有南宋状元陈亮的坟墓。陈亮是12世纪著名的思想家、文学家，杰出的爱国主义者。他的坟前有大片田畈，每到春天，绿的小麦、紫的草籽、金的油菜、白的梨林、红的桃花交相辉映，美不胜收。几百年来，当地人一直把这片田畈叫“状元文章”。
离“状元文章”不远的地方，就是横店。这个在今天号称“中国农村最富裕乡镇”的横店镇，30年前，不过是一片群山加溪流的穷山沟。农民们“开门望见八面山，薄粥三餐度饥寒”，不仅家无储粟，而且人无远志。这里是昔日金华大地出了名的穷地方。
人们说，几十年来横店最出息的人名叫徐文荣——今天的横店集团董事长兼总裁。1997年，当中央电视台摄制组来横店拍摄专题片时，这里的父老乡亲们拉着记者们的手说：是徐老板给了横店人好日子。
徐文荣，1935年出生在一个贫寒的农民家庭。他自小灵气，少年时就学会了耕耘收种一应农事。但是做一个侍弄土地的行家里手，绝不是他少年时的梦想。
浙江东阳人多地少，素以“百工之乡”著称，由于历史上受“浙东学派”“重工商、重事功”的影响，向来有“拜师求艺、从技谋生”的传统。徐文荣的父亲就是一位农忙种地、农闲亦工亦商的手工匠人，他从事的是字画装裱和胡琴、箫笛等乐器的制作与买卖营生。
徐文荣3岁就跟随父亲四处做小生意，15岁就挑着货郎担走村串户，18岁脱产做了商业干部——一脉相承的生活履历，使他很早就隐约明白了“无工不富，无商不活”的真谛。
“无工无商，穷得叮当。”三年困难时期，徐文荣回乡务农，旋即又被推选为村支书。在那片人均半亩地的土地上，徐文荣眼看着乡亲们年年“大干”却年年填不饱肚子，岁岁辛劳却岁岁面有菜色。即便是收成较好的1974年，横店农民劳作一年后的收获，也不过是300多斤稻谷，人均年收入不足75元。
“祸兮福之所倚”，被人遗忘本是人生最悲惨的坏事，但是在特定的时空里，徐支书将它变成了好事。
徐文荣领着村民们悄悄地搞手工业，把做出来的东西卖到外地，换回粮食。这是横店人第一次认识到什么是“生意”。
随后，徐文荣又“得寸进尺”，“胆大包天”地建起了五金厂、木雕厂、粮食加工厂……横店村的劳动日值很快从两角提高到八角；有了钱，村里很快修了桥，挖了水井，还红红火火地盖起了大会堂……
让周围农民羡慕得恨不能迁居于此的横店村不再被人遗忘，“四清”工作组的人敲开了徐文荣的家门：“作为横店村党组织的领导，为什么不带着社员走社会主义道路？”
徐文荣坦然相对：“什么叫社会主义？譬如我家5口人，分到103斤大麦，要吃100多天，一直到割稻，一天平均只有2两口粮，难道这就是人们所希望的社会主义？”
“农村不能办厂，以粮为纲，这是上面的指示。”
“我办厂也是上面的指示，毛主席讲过，发展社办企业是农村光明灿烂的希望所在。”
工作组大为光火：“你这个人胆子也太大了，要好好从思想上解决问题。”
徐文荣理直气壮地回敬道：“思想是空的，肚子才是实的。”
这就是徐文荣著名的“103斤大麦理论”和“主义论战”，然而在理论上站起来的徐文荣却并不能战胜一切。“不搞运动搞经济，不抓革命抓钞票”，逾矩出界，证据确凿，徐文荣“理所当然”成了横店乡最大的“走资派”，被关押，受批斗，坐“牛棚”，最后只好冒死从“牛棚”逃往外地。在他浪迹他乡的日子里，妻子何彩仙被逼擎着以他为模型的稻草人游街达150多次。
难道梦想富裕的中国人一定得如此多灾多难吗？几年后回到家乡的徐文荣面对备受折磨的妻子，面对死寂的企业，面对再度贫困的乡亲，流下了一生中唯一的一次眼泪。这回，他更放手带着大家办厂，一个接一个：无线电元件厂、土农药厂、蘑菇菌种场、竹编厂等。正等待着二次进“牛棚”时，命运却开始向他微笑了。
1975年，邓小平开始着手各行各业的全面整顿工作，努力恢复濒临崩溃的国民经济。徐文荣看到了机遇和希望，他以最快的速度办起横店第一家经过省轻工局批准的“正经”企业——横店缫丝厂。当地农民积压的1000多担蚕茧立即找到了出路，缫丝厂的产品在市场上也立即找到了销路。投产当年，盈利7.6万元，超过当时全乡农业税的总和。
缫丝厂开工那一天，成了横店人有史以来最盛大的节日。1万多人欢欣鼓舞地从各个村庄汇聚到缫丝厂，庆祝属于农民自己的大喜日子。徐文荣却心情沉重，为争夺238个招工名额，他家说客盈门，有来自各大队的，也有来自其他公社的。他心底明白，这不仅仅是在争招工名额，而是在争“农民务工权”，是贫困者在争夺脱离贫困的权利。
从成功的农民企业家徐文荣身上，我们可以看出他有很多特点，但他最大的特点在于抗阻抗压、敢作敢为的超前行为——这话是横店集团常务副总金钦良说的。
粉碎“四人帮”的第一年，市场上尼龙、腈纶针织品畅销。囿于社队企业种种政策限制，徐文荣已不可能再办一个针织厂。于是他又一次“踩上政策的钢丝”，在缫丝厂里办起针织车间，生产五颜六色而价格低廉的尼龙衫、腈纶裤。这些产品被一车一车地运到附近的中等城市出售，常常是后一车未到，前一车已卖完了，仅有的几辆汽车昼夜不间断地跑都来不及。在那个各类商品极其紧缺的年头，徐文荣用这种“母鸡怀里孵小鸡”的办法，先后办起了针织、内衣、建材等好几个车间。招工越来越多，影响越来越大，实力越来越雄厚。
1978年，中央推出农村改革政策，鼓励农民兴办乡镇企业，但严格规定，乡镇企业一要为农业服务，二要为国营企业拾遗补阙。徐文荣又启动了他的超前思维：农村市场经济虽然比自给自足的封闭式经济要好，但农村市场毕竟还很狭小，它不可避免地要制约企业的发展；若想大发展，看来非闯入国民经济大市场中去不可。
一次，他听说有一个在西安某大工厂工作的东阳女婿回来探亲，觉得这是一个捕捉信息的好机会，于是他就开着拖拉机，把那位东阳女婿接来横店，向他请教：现在全国市场上最需要什么产品？这位女婿告诉他：目前国家紧缺磁性材料。徐文荣毫不犹豫，立即远赴数千里外的陕西引进了磁性材料生产线。他认定，全国那么多电视机、收录机，那么多高音喇叭、发声玩具，都会需要磁钢磁片的，这是一个广阔的市场！实践证明了徐文荣决策的正确，磁性材料生产业不久后就成为横店的支柱产业。
自然，徐文荣这种为更多农民争取“务工权”超越了政策的行为，受到来自方方面面的打击；在当时的中国，这本身就是拿自己的命运冒险。有人说：“企业发展了，修正主义也培养起来了。”又有人说：“徐文荣这个人，论本领，可以当皇帝；论罪行，可以枪毙！”
然而，“论罪当斩”的徐文荣又一次得到了改革开放政策的支持：1984年，中央转发农牧渔业部《关于开创社队企业新局面的报告》，取消了对乡镇企业发展的多种不合理的政策限制，徐文荣创办的无数家“非法企业”一夜之间都合法了。“这不仅说明徐文荣的超前思维是正确的，并且还说明中央的政策本身就来自人民群众的创造。”接受采访的东阳市委领导将徐文荣的“幸运”上升到了理论的高度。
大浪淘沙，经过几年的沉浮，这些在计划经济夹缝中生长、“无爹无娘”、生死存亡全凭自己本事的企业，在市场中有了相当顽强的生命力。它们成了横店日后发展的基础和骨干。
这时的横店人在铁的事实面前，已清楚地看到了工业文明对于农村脱贫致富的重要性。1982年，横店工业产值超过了全乡农业产值的两倍多，而从事工业劳动的人口仅占总人口的6%。
1981年，徐文荣把以缫丝厂为主体的6家企业联合在一起，成立了东阳县（今东阳市）横店轻纺总厂；1984年，横店工业公司成立，徐文荣出任总经理；1987年，横店公司工业总产值突破亿元，横店镇成为金华地区第一个亿元镇。
（二）横店模式
创业谈何容易。除去“政治风险”外，徐文荣又开始为行政干预给企业经营带来的严重掣肘深感苦恼——办厂要用能人，上面有人偏偏要塞进“关系户”；企业要有自主权，上面却动辄指手画脚。久而久之，徐文荣不买账了，于是“资产阶级独立王国”的大帽扣了下来。
1983年，东阳县专门组织了专案组前来横店查账，理由是想当然的：徐文荣办了那么多厂子，岂能没有经济问题！结果查来查去，横店的财务制度非常健全，徐文荣不仅没有一分钱的经济问题，相反还有部分招待费和车费是自己垫着的。
因猜忌、诽谤而受审查，这几乎是早些年中国成功的企业家人人都得跨越的一道“绊马绳”。徐文荣“为人不做亏心事，半夜敲门心不惊”，轻轻松松地“过关”了。但是这么搞专案，却给企业带来了不可估量的损失，仅据6个月的统计，横店两家大厂在查账中的直接损失就达15万元。
“这样搞法，乡镇企业会毁于一旦，刚刚得到温饱的农民兄弟又要过苦日子了。”徐文荣大发牛脾气，“轰”走了5位拉帮结派、暗插亲信、干扰生产的横店镇干部，主动上访，一次、两次、三次……终于争得了县、镇两级党委的支持。
1984年初，横店镇撤销了镇工业办公室，其职能全部赋予横店工业公司，实行彻底的“政企分开”。相比全国各地，徐文荣提前10年吃下了这只国内许多企业至今也吃不下的“螃蟹”。
企业摆脱行政干预后，马上就显示出了强大的活力。横店工业公司刚刚成立时，恰遇国家银根紧缩，许多乡镇企业纷纷下马。而横店却通过内部调整，集中资金搞技改，开发新产品，使公司产值反比上年翻了一番，利润增长了58%，“横店奇迹”一时间轰动国内。
徐文荣吃下的第二只“螃蟹”就是向高科技进军。比大多数国人至少早20年搞“市场经济”的徐文荣，也幸运地比别人更早意识到外向型经济和科技含量的重要性，他告诉手下的销售厂长们：“乡镇企业不仅要突破农村小市场，还要突破国内市场，到国际市场去搞竞争。”他在看过日本的一次科技博览会后不无感慨：“别看今天我们生产什么就能卖掉什么，如果不面向世界，不发展高科技产业，不‘求高图洋’，我们的产品迟早要被别人赶下舞台来。”
几次出国考察后，徐文荣摒弃了原有的“母鸡生蛋孵小鸡”的企业扩张手法，提出了“高价钱买高科技，高科技出高效益”的思路，人称“徐文荣定律”。
徐文荣威望极高、胆魄非凡，当他拿出几乎是横店的全部家当建设磁材工业基地，将劳动密集型产品结构导向科技产品结构，先后进行了三轮技改大投入时，横店公司几乎没人表示异议。1987年，当他冒着亏损500万元的风险，卖掉300多台织机，并将回收的1200多万元资金全部投向高科技项目的开发时，横店人鼓掌赞成。
他出资100万元，买下了西安交通大学花了8年时间研制的“高压赋能铝箔”成果；出资60万元，拥有了提高大屏幕彩电清晰度的“YC/亮色度分离器”的独家生产权；出资20万元，获得了生产抗癌新药“乌比美克”的专利。横店人像迎接自己的亲儿子一样迎接这些自己压根不懂的新鲜事物。“大不了从头干起！”对苦日子记忆犹新的横店人和徐文荣一样具备了“拿得起、放得下”的开放心态。
1993年，经国务院经贸办审批，横店正式成立我国第一家综合型乡镇企业集团。顺时应势，徐文荣果断提出了“非高科技不上”的口号，两年下来累计向高科技项目投资达5亿多元，不仅购买技术，而且还自己试验开发。在横店目前拥有的高科技产业中，有10个项目为国内首创，有100多种产品远销欧美等世界各地，并且拥有全国第一、世界第二，以“中国磁都”美名享誉世界的磁材工业基地……踏上高科技的跳板，短短几年时间，横店集团的产品竞争力已经远远地走在了无数实力雄厚的国有企业之前。
高科技需要高投入，两年投入5个亿，徐文荣哪来这么多资金？各界人士对此众说纷纭。但是横店员工却知道，“老板”手上有三张王牌：第一张是“市场导向，外向型”；第二张是“高科技养大鸡”；第三张则是“集团化，多轮滚动”战略。而正是企业早期的迅速集团化，保证了横店今天对高科技产业的高投入。
早在3年前，横店集团就已经形成了六大支柱产业，拥有100多家紧密型企业的规模。投入高科技的资金来源，首先当然要依靠100多家企业自己的积累。横店集团的利润中，除1/3作为职工奖金外，其余部分全部投入再生产。其次便是依靠调整。行业有兴衰，企业有盈亏，这是市场规律。徐文荣曾经用关闭3个绸厂和其他5家滞销企业、拍卖2家亏损企业、出租11家微利企业的办法，筹资1000多万元投入高科技项目。第三则是依靠银行贷款。企业的高速发展，使得横店对银行而言堪称有了AAA级信誉；实行集团化后，某一个甚至几个企业的兴衰都已不能动摇集团的根本，“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”，被国有企业的呆账、坏账弄得焦头烂额的银行因此格外青睐横店这样的“投资保险柜”。
集团化的优势，不仅表现在高投入上，在其他方面也是受益匪浅。譬如说，它便于企业间的互相支持、帮助。1990年末，集团刚刚成立时，下面有17家亏损企业，但是在其他几十家企业的连动作用下，其中16家在第二年便扭亏为盈。又譬如说，它还便于企业统一规划、统筹市场。1989年，横店工业公司旗下的3家磁性材料厂，为争夺用户，互相残杀，竞相压价，使总厂一月下来减少了60万元利润；集团成立后，实行“分散生产、统一经营”的办法，磁性材料子集团第3年盈利高达2500万元。再如原针织三厂，产品质量好，外贸额高，但成衣力量跟不上；针织七厂则成衣力量强，但针织质量不行，无法在外贸市场竞争。一个美国客商来到横店，看了情况，仅仅订了18万元产品便走了。1991年，集团促成两厂优势互补，使横店针织品生产整体上了一个台阶——那位闻讯而来的美商便一口气订了720万元的产品。
对于近年来国内民营企业风起云涌然而败多胜少的现象，有经济学家曾经下过一个定义：“1+1＜2”。然而，徐文荣却认为，“真理总是具体的”，就横店集团的发展来看，“1+1”是大于2的，100多个“1”相加所带来的好处显然远远大于产业多元化所冒的风险。而且，徐文荣多年来始终牢记一句话，“在战后日本经济增长过程中，起先导和加速作用的不是别的，恰恰是具有较强抗震能力的企业集团”。
进入20世纪90年代后，对企业界来说，恐怕没有比“改制转轨”更热门的话题了。承包制曾让中国企业趋之若鹜，股份制也曾使无数人幻想“一股就灵”。
1992年，浙江省开始搞股份合作制改革试点，政府有关部门找到徐文荣，希望他在横店率先搞起来，并承诺只要横店一搞股份合作制，徐文荣个人就可拥有当时全部10亿元资产的10%股份。
转眼间就可坐享亿万富翁的生活，这份诱惑对于今天的每一个人都是难以抗拒的。然而，徐文荣拒绝了，他说：“经营之道，法无定法，‘一刀切’‘一阵风’是中国人的误区，企业目标的实现方式并不是唯一的，而且横店也不能成为少数几个人的私有财产。”“横店不是谁家的”，横店人都明白，“徐老板”考虑最多的，是怎样让大多数人都过上好日子。
时隔数月，有上级领导见横店集团没有一点搞股份制的动静，就亲自跑来做徐文荣的思想工作。徐文荣借此机会，阐明了自己的观点：搞股份制的主要目的，在于明晰产权关系，增强企业活力，或者是筹集社会闲散资金来发展规模经济，而作为社团经济形式的横店集团早已解决了上述问题。更重要的是，这种所有制形式已经能够调动社团成员强烈的奉献精神，而且也更有利于企业利润的集中调配……
在这里，徐文荣首次提出了“社团所有制”的概念。1993年4月29日，在北京钓鱼台国宾馆举行的中国乡镇企业横店之路研讨会上，徐文荣阐述了“社团所有制”的核心内容：……1984年的政企分开，明确了横店集团的资产不归政府所有；1992年不搞企业资产量化到个人的股份合作制，明确了集团的资产也不归任何个人所有。从所有制角度看，横店的产权归全体员工共同所有，任何个人离开企业都不得带走资产；从企业地位看，它完全独立自主，不依附于任何权力机构；从组织形式看，对外实行有限责任制，对内则是资产一体化运作；从运行机制看，它是自负盈亏、自主经营、自我积累、自我约束的市场经济主体；从地域关系看，它含有较强的社区性，负有社区建设的责任……在中华人民共和国的最高讲台上，面对100多位中央领导和专家学者，徐文荣侃侃而谈，第一次详细地回顾了从“政企分离”到“科技兴企”、从“集团多元化”到“社团所有制”的风风雨雨。此后不久，人民出版社围绕“横店模式”一连出版了五本专著。理论界对横店的这份执着回眸与热切厚爱，令创业30年、年近花甲的徐文荣隐然有了三分学者气质。
1990年，横店的工业总产值为1.8亿元，1994年增至17.5亿元；1996年，横店的总资产达到28亿元，工业总产值37.6亿元，其中出口净值占70%以上。
（三）农民的最高理想
如果将横店称为中国农村实现现代化的试验场，可谓毫不为过。
如果把徐文荣看作中国农村经济改革的先行者，也堪称名副其实。
在横店镇政府大门两侧，6块金光闪闪的大铜匾聚集着国务院30多个部委对我国农村社会经济发展的关注和期待：国家社会发展综合实验区、国家星火技术密集区、全国2000年小康型城乡住宅示范区、全国乡镇企业示范区、全国小城镇建设试点镇、全国小城镇综合改革试点区。而在横店的土地上，又折射着徐文荣对21世纪农村生活的精心规划和长远理想：一片片绿油油的农田和一道道蓄满水的水坝交相辉映，一栋栋现代化标准厂房和别墅式农民住宅连片成群，一条条宽阔的水泥路和一道道桥梁构成四通八达的交通网，一座座小山上散落着建筑风格各异的大型文化村、娱乐村、农民度假村、电影拍摄基地和大型公园……日本NHK电视台慕名而来，两次派摄制组到横店拍摄专题片，当记者们登上满目葱茏的八面山，把镜头摇向美丽的南江之畔时，他们被震撼了——这哪里是中国的农村，这分明是一座歌山画水、缀满文化与科技珍珠的现代化都市。
到1996年底，横店集团普通员工年均收入超过1万元，决策管理者年均收入突破10万元；集团内部建立了9个基金会，基金总额逾2.5亿元，为集团内28000多名员工的幸福生活提供了基本保障。与此同时，横店农民的人均年收入达到4810元，2.6万农户平均每户拥有一辆摩托车，几乎家家都盖起了三四层高的楼房……接受记者采访的东阳市委书记杨守春说：“在社区建设上，横店集团8年投入资金4.5亿元；在带动一方富裕上，横店8年兼并了68个村。徐文荣做了政府多年想做但没有力量做的事情！”
回眸30年的艰辛创业，徐文荣感慨万分。如果说当年的“自发改革”源自一种生存的本能，那么在企业战车的“隆隆”推进中，徐文荣渐渐有了一种坚韧不拔的理性。
“中国革命的成功，是农村包围城市，中国要在21世纪中叶成为发达国家，也要走农村包围城市这条路。这是因为，只有农村实现了现代文明，中国才有希望实现真正的现代化。”
“我的追求，是要让横店的农民兄弟都成为有钱、有文化的现代文明人，要让横店的现代文明与世界的现代文明对接。”
说出这番话的徐文荣，已不仅仅是个企业家。
然而，另一方面徐文荣又看到：中国的农民，只有摆脱了贫困，才会活出生活质量，才会提高自身素质，也才会去主动追赶和接近现代文明。所以从这一个角度来看，横店集团的存亡兴衰就有了一种非同小可的意义。
然而，这毕竟是一个号称“第三次世界大战是商战”的时代，也是一个人与人、国与国、市场与市场的距离变得近在咫尺的时代。徐文荣清醒地意识到，在今天的市场风云中，没有一个中国企业家有资格睡上安心觉。
人生忧患企业始。徐文荣自创业开始就充满忧患，所以他一直努力超前，时至今日，却似乎站得越高，忧患越多：
——中国乡镇企业的传统优势正一天天地丧失，政策的襁褓渐渐解除，衍生的问题日益堆积，有些方面的优势甚至已丧失殆尽。横店如何寻找新的支点，向现代企业的纵深迈进？
——横店论其规模，已经是中国乡镇企业最大的“航空母舰”。小企业需要壮大，大企业需要养生，横店是否已经做到布局上的完美无缺及调控中的合理有效？横店360多个产品中，几乎没有一个响当当的全国品牌，原因和对策是什么？
——当全中国的企业都在甩掉“办社会”的包袱时，横店却投入了大量人力、物力、财力大办社会，保持企业持续快速发展的目标与建设社会主义新农村的理想是否能够并行不悖、互为补充？
……
忧患中的徐文荣日益深切地意识到两件事：其一，把握市场经济规律越来越需要货真价实的学问；其二，“徐文荣就算浑身是铁，也打不了几颗钉子”。作为集团总裁，他的工作重心开始逐渐向网罗、培养与使用人才方面转移。
徐文荣的人才战略分两部分：首先是有针对性地引进、培养经营管理人才和科学技术人才，这是集团在新形势下良性发展的基本保证；再就是不分类型“萝卜白菜一把抓”，徐文荣称为“引进人才掺沙子”，以带动当地农民抛弃旧观念，接受现代文明，提高整体素质。这是横店集团发展的后续保证。
几年来，徐文荣大规模引进的各类人才已达1200多名，其中大多数都被安排到重要的管理和科研岗位。
以人才战略为基础，徐文荣孕育出了他的“文化力培养及开发思路”。
数十年前，毛泽东主席曾说过：“中国最重要的问题是教育农民。”在徐文荣看来，即便是今日的中国，现代化的难点仍然在农村。
徐文荣指出，所谓现代化，是一个社会在经济、政治、社会、文化和思想等层面统一的整体推进过程，而且多个要素互相连动，互为因果。就当代中国农村而言，落后的文化对经济和社会发展已经形成了根本性的阻碍和制约。千秋嶙峋的中国农村，世代躬耕的中国农民……一个“农”字，使具有五千年文明史的泱泱大国，经济风景线上平添了多少沉重。他告诉记者：“横店人尽管已经率先拥了楼房、彩电、摩托车、新式家具……但假如他们的文化水平不提高，他们的价值观不发生转变，横店集团的生存环境仍然得不到改善。”
多年来，徐文荣先后选派了上千名青工到全国各地大专院校读书学习，这些人学成后成了企业的技术、管理方面的骨干。在“外培”的同时，徐文荣还强化了“就地培养”措施，从现代化的幼儿园到小学、中学、中等技校等一应俱全。1994年，“中国横店大学”隆重“开张”。这所中国第一所由乡镇企业创办、国家承认学历的全日制大学，凝聚了徐文荣一个雄心勃勃的口号：让横店人扫除“大学盲”。
“冬霜夏雨金秋果”，徐文荣的苦心孤诣换来了令人欣慰的回报——企业员工的整体素质蒸蒸日上，管理层的领导决策水平迅速改善，科研能力大大加强；从幼教到高教，健全的员工教育体系为企业在今后更为激烈的市场经济竞争中取胜奠定了良好的基础。
同时，横店集团由文化力思路派生的新兴文化旅游产业也风姿初露。在徐文荣的运筹中，整个横店可利用的山山水水，都将融入具有多元文化特征和价值的中国农民旅游城——其蕴藏的社会效益和经济价值，在不久的将来势必成为横店集团新的经济增长点，达成企业效益和社会效益的完美统一。
从文化的角度，用文化的办法来改造乡镇企业生存和发展的自然环境，堪称徐文荣在近年来诸多不同凡响的改革举措中极为亮丽的一笔。
10多年前，一位著名的报告文学家写道：“农民阶级是一个没有前途的阶级。”徐文荣却用自己的实践告诉人们：“假如我们不自我设限，则世界上没有什么能限制我们的发展。”
100多年以前，卡尔·马克思用他那支改变历史的笔，为我们描绘了一个集体和社会的理想状态：庄严和勤劳、智慧和善良、秩序和理想、繁荣和欢乐……这个古今中外多少仁人志士为之流血奋斗的目标，在横店，在徐文荣的视野里，已经浮现了它的雏形。
梁庆德：从鸡毛掸子到格兰仕的世界第一
1978年，在中国历史上具有里程碑意义的党的十一届三中全会召开以后，沉睡的中国终于从“以阶级斗争为纲”的误区中解放出来，重新驶入经济建设的快车道，全国各地掀起了经济大比武的热潮。当“大干工业”之风吹到广东顺德桂洲这个穷得叮当响的农业镇时，当地政府急了，连着几夜开会研究，壮着胆子提了一个“10年建一个亿元工业区”的设想。可谁来具体操办？他们想到了镇上的“能人”——镇工交办副主任梁庆德，此人有三大“优势”：成熟——42岁；文凭高——中专；有经验——在镇办小厂做过厂长。
（一）细滘河边背水一战
一旦生活汇编成册后，其生动性就会有所流失，像生动的表情在面对镜头时的骤然生硬。
1978年，在中国历史上具有里程碑意义的党的十一届三中全会召开以后，沉睡的中国终于从“以阶级斗争为纲”的误区中解放出来，重新驶入经济建设的快车道。全国各地掀起了经济大比武的热潮。当“大干工业”之风吹到广东顺德桂洲这个穷得叮当响的农业镇时，当地政府急了，连着几夜开会研究，壮着胆子提了一个“10年建一个亿元工业区”的设想。可谁来具体操办？他们想到了镇上的“能人”——镇工交办副主任梁庆德，此人有三大“优势”：成熟——42岁；文凭高——中专；有经验——在镇办小厂做过厂长。
1978年9月，老实巴交的梁庆德辞去公职，开始筹备办厂。没有资金、设备，没有项目、技术，甚至连一块好地也没有——好地都种了庄稼以解决镇里人的吃饭问题，划给他的仅仅是细滘河边一片长满荒草的滩涂。他身无长物，只是相信了一位风水先生“依细滘河水而建，倘能背水一战，必大胜”的话。于是他带着十来个人在河滩上搭了几个窝棚当作厂房。
天下事，或激或逼而成者十之大半。当然，你首先得明白自己能做什么。起初，他们到附近的农家去赊购些鸡鸭毛来，做成鸡毛掸子，拿到城里去卖。其间梁庆德了解到一个信息：目前国外羽绒需求量大，国内许多外销单位货源紧缺。回来大家一合计：桂洲镇唯一不缺的是鸡鸭鹅毛，收购成本低，技术含量不高，销售上又不用自己操心，能行。
梁庆德说服镇里破天荒给他贷了30万元，成立了桂洲羽绒厂。他招了几十个人，全体出动，走街串户收购羽毛，经手工洗涤后供外销单位出口，劳累了一年多，1979年产值就有46万多元。梁庆德和兄弟们高兴得几夜没合眼。
“好风凭借力，送我上青云。”就这么个小作坊，几年下来就攒了几百万元。走出了第一步，梁庆德开始不满足于近乎原始的原材料加工业。
1983年，他与广东省畜产品进出口公司合作兴建了华南毛纺厂，引进日本新型毛纺生产线，年产300吨毛纱，真正实现了工业化生产，当年出口创汇达200万美元。1984年，由于手工洗涤的羽绒含脂量高，容易生虫，被日、美等国客商纷纷拒于门外，中国羽绒加工业遭遇沉重的市场打击。一时间，国内羽绒大量积压，没受过多少市场洗礼的大批小企业立马陷入困境。梁庆德却抓住这一良机，短短两月之内，倾其家当筹集400多万元资金，购买了日本先进的羽绒脱脂洗涤设备，使产品迅速适应了海外市场需要。同时全面低价吃进积压羽绒进行再加工，争取到大量国内同行无法完成的高档水洗羽绒订单，年产量猛增至600吨，当年产值达到3000多万元。
当人们意识到“亿元工业区”不再是一个遥不可及的梦想的时候，梁庆德丝毫不敢懈怠，触角开始向下游利润较高的成品业延伸，以每年开一家厂的速度迅速扩张。先后与港商合资建成华丽服装厂，与美商合资建立华美实业公司，生产羽绒被和羽绒服，直接出口。1988年，梁庆德集中所有合资厂，联合组建桂洲畜产品企业（集团）公司，统筹安排生产，相互协调作业，在创业的第10个年头，总产值居然真的突破了亿元。此后又接连建成桂洲毛纺公司、华诚染整厂，开始涉足染色纱业务。与此同时，其生产的“格兰仕”牌羽绒被、羽绒服打着时髦的“出口转内销”旗号，尝试着进入国内部分市场，由于质量过硬、款式新颖，上市即成俏货，当年国内销售额超2000万元。1992年6月，公司正式更名为广东格兰仕企业（集团）公司。同年，集团总产值达1.8亿元，出口创汇2300万美元，成为国内羽绒加工业首屈一指的名牌企业。
（二）行到水穷处，坐看云起时
成熟发展的时代是平实的，创造商业轰动和奇迹越来越困难。20世纪90年代初，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加重。再加上走到一个高点的格兰仕，却一直拿不到自营进出口权，羁绊渐多，企业发展速度明显放缓。梁庆德开始把眼光放到业界之外去寻找企业新的利润增长点，以图开辟第二战场。
当时，随着国民生活水平的提高，国内家用电器消费量打着滚地往上翻，顺德家电工业群迅速崛起，华宝、神州、万家乐、爱德等家电品牌在格兰仕身边一个个地树起来。梁庆德也想借势完成企业战略转移。但上马大家电项目还没这个实力，选什么小家电项目好呢？
1991年，梁庆德去拜访上海朋友俞尧昌，俞提出了搞微波炉的建议。这位中国农工商实业总公司的要员、四家企业的法人代表分析说：“微波炉在发达国家的家庭普及率相当高，国内市场虽然还没培育起来，但趋势是明显的。因公出国人员，按规定回国时可在免税商场买件小家电，许多人买的就是微波炉。”
有需求就有市场。梁庆德眼前一亮，接下来的几个月，他调查了全国市场后发现：微波炉在国内尚属高档商品，售价都在2500元左右，全国年销量也就20万台，主要集中在上海、北京等大都市，而且基本处于原始自然的出货状态，市场培育几乎为零。业界老大顺德蚬华的市场重点在海外，国内竞争压力不大，可以进入。
但隔行如隔山。梁庆德对微波炉完全是两眼一抹黑。于是他五赴上海，诚意邀请微波炉制造专家加盟，均无功而返。单就生活环境而言，华南的偏远小镇怎能与上海大都市相比？“美国旧金山原来不就是一个渔村吗？”当执着的梁庆德第六次敲开他们的家门时，诚心和信念打动了包括后来被称为“格兰仕技术三兄弟”等在内的业界专家。他们来到那片滩涂上，开始撑起格兰仕的脊梁。
1992年9月，梁庆德组建格兰仕电器有限公司，与日本东芝签订了5年技术合作协议，并斥资400多万美元引进当时最先进的微波炉自动生产线。两月后，第一台“格兰仕”微波炉下线。
然而，市场较量并非纸上谈兵那般容易。当时上海微波炉销量占全国销量的70%，这是非攻下不可的市场。梁庆德亲自到上海设立办事处，直接指挥进店工作，但产品没有知名度，认牌不认货的上海商家谁买你的账？梁庆德“低声下气”和他们商量：货卖掉了我再收钱，卖不掉我自己搬走。
于是每天他的业务员把产品一台台扛进商场，向还没有微波炉概念的消费者挨个讲解产品的用法和妙处。1993年一年下来，一个个累散了架，也只艰难地销售了不到1万台。
这样的成绩被“老大”蚬华着实嘲笑了一番，说梁庆德是“盲人骑瞎马”。松下、惠而浦等列强也断言：不用他们出手，不出一年，格兰仕就会自己倒下去。没想到，梁庆德在厂区正中央竖起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在木块上，要求员工每天上班之前到牌前集合，默想两分钟。他动情地对全体员工说：“什么时候能摘下这块牌子，就看大家了。”
知耻而后勇的做法，让格兰仕人群情激昂，大家为着同一个目标奋勇争先。
1994年1—5月，格兰仕微波炉产销量突破3万台。正当“耻辱牌”被员工们亲手摘下来的时候，一场“灭顶之灾”却悄悄降临到他们的头上。
6月，百年不遇的特大洪灾席卷整个珠江三角洲，细滘河滩上多处出现严重管涌，洪水一刻钟之内迅速淹没了格兰仕全部厂房，厂区积水深达2.8米。梁庆德当即下了一道死令：人员全部后撤，设备物资不去管它。年近六旬的他在水里连续战斗48小时，直到最后一名员工安全撤出。他将员工们安置在镇上最好的宾馆住下，对他们说：“大家从全国各地到我这里来，我感激不尽。可企业已成这样，如果有要求回家的，我发路费。祝一路平安。”说完，抹一把老泪，转身投入抢险工作中。当他回头一看，所有员工一个都没走，都流着泪，自觉加入抢运物资设备的队伍。士为知己者死啊！
半月后，洪水退去，人们开始重建家园。清除齐腰深的淤泥、清洗设备、晾晒受灾物资，梁庆德始终与大家战斗在一起。为把损失减少到最低程度，员工们没日没夜拼命地干着，实在困了，就地一躺，休息几分钟，爬起来又接着干。就这样，水退后不久，第一条生产线开工，3个月后全面恢复生产。
一场大水冲出了格兰仕人的凝聚力和拼劲。从此以后，“梁总”的称谓没有了，员工们亲切地叫他“德叔”。为抢回失去的时间，大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。8月，还带着洪水污迹的销售员们，铆足了劲扑向各中心市场。那阵势把其他厂家的业务员给吓坏了，“这哪是销货呀，分明是在拼命”。
奇迹出现了，这一年，三军用命，“格兰仕”微波炉产销量超过10万台，产值、利润双超历史纪录，并跻身行业三甲。更令梁庆德欣慰的是，“格兰仕精神”经过血与水的洗礼之后，得以延续下来。
（三）如虎添翼，博取第一
1995年，五请未至的俞尧昌，受抗洪精神的感召，终于投到格兰仕麾下。梁庆德如虎添翼。
俞尧昌提出，在几十万台容量的狭窄市场上，企业很难有所作为，要实现规模效益，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量。中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物的时候，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。
他联络全国150家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的“知识窗”，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、保养方法等。舆论界产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地而来。他还组织国内专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟，免费送出，使“微波炉”概念得以迅速普及，“格兰仕”品牌也随之叫响全国。
蚬华明显感觉到了格兰仕突飞猛进带来的巨大压力，决定不惜一切代价封杀之。当蚬华与美国惠而浦合资的消息传来，格兰仕人无不大惊失色。要知道合资后的蚬华资金充裕，随时可以动用上千万美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。
在企业的生存智慧中，忧患意识和战争艺术是必须具备的。一次漂亮的情报战中，梁庆德得到消息：蚬华合资后尚在调整期内，内部矛盾重重；而且每一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。然后，梁庆德笑了笑，大声说道：“塞翁得马，又焉知非祸？蚬华命已休也！”
他指示俞尧昌组织最强阵容成立企划部，每一个半月推出一套重点针对蚬华的全新促销方案，主动出击。这下蚬华顾不过来了，针对格兰仕前一个市场方案的反击对策还没批下来，格兰仕新一轮的促销活动又拉开了序幕，完全打乱了它的战略部署。蚬华有力没处使，只好按着格兰仕设下的局疲于奔命。
1995年年终盘点，格兰仕销售20万台微波炉，市场占有率升至25.1%，以0.6%的微弱优势首次盖过蚬华，荣登微波炉市场第一的宝座。
（四）壮士断腕，格兰仕乱中求存
1996年2月，为探国际市场虚实，俞尧昌受命参加了德国科隆家电国际博览会。然而，俞看到，中国家电行业的精英阵容，在德国西门子的展厅映衬下，像一个“地摊”。德国同行现代化的设施和高效率令他沮丧万分，如此对手，一旦直接在中国本土投资，格兰仕怎么活？
事实上，国外高手已经兵临城下。美国惠而浦已收购了格兰仕最大竞争对手蚬华65%的股份，而日本松下、夏普，韩国三星、LG等跨国巨头已如虎环视。他们甚至已经扬言要将格兰仕消灭。松下的市场占有率在1995年直线上升，一度超过格兰仕近6个百分点。
回到顺德，俞尧昌悄悄向梁庆德提了两条建议：现在不少外资企业正争相摇起橄榄枝，不如趁机合资转让，资产变现，什么也不问、不想、不深究、不负责任，故而不沉重，也不痛苦；第二条路，收缩战线，握紧拳头，集中一切优势兵力，在微波炉上与洋品牌一决雌雄！
权衡再三，梁庆德最终选择了后者。
为尽快腾出厂房、人员和资金，梁庆德将苦心孤诣经营10多年、总价值8000多万元、年利润800多万元、订单相当稳定的羽绒、毛纺、服装等企业全部清仓大甩卖，出让价仅为200多万元，无异于拱手送人。这悲壮的一幕，令许多格兰仕的元老泪流满面。
关键时刻，对手又抛出数百万元高薪挖人的损招，直接导致格兰仕10多位高级营销区域经理集体跳槽。国内营销界有一个常见现象：一个好的区域经理辞职，企业对这个市场的驾驭能力也就会崩盘。危难之际，梁庆德在稳定军心的同时，大胆起用新人，给他们充分的信任和空间，使其尽快进入角色。
所谓大乱大治，梁庆德分析，“功高震主”“过于集权”是此次“集体跳槽事件”的主因。于是趁此机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条管理流水线，形成多重监督机制。
原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能被收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成。调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每个工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。
在格兰仕巩固后方、年产能力达到60万台的时候，蚬华、松下等厂家的大规模广告攻势也接踵而至。梁庆德避其锋芒，采纳俞尧昌“价格战晚打不如早打，尽快拉开与同业差距”的建议，于1996年8月，发动首次全面降价行动，旗下所有产品一律降价40%。同时加大市场培育力度，合办“知识窗”的媒体达到400多家，全面覆盖全国各大省会城市。
强力拉动市场的降价策略收到奇效。当年，格兰仕微波炉销售65万台，市场占有率狂升至53.2%，上海等重点市场占有率一度达到50%以上，将蚬华（18%）、松下（9.8%）远远地甩在后面，一战奠定在中国微波炉市场的霸主地位。此战不仅将众多杂牌企业清理出局，更重要的是，极大地鼓舞了格兰仕人的信心和士气。从此，格兰仕走上了一条“降价—市场扩容—扩产—成本降低—再降价”的良性循环之路。
（五）乘隙而入降服太极虎，拿来主义腾飞中国龙
观尘阅世如登高望远，极目一览无余。国内市场上风头正劲的梁庆德，未雨绸缪，开始把目光转向更广阔的国际市场。
多年来，国际微波炉市场一直被韩日企业把持着，1996年它们的出口量分别达到1600万台和800万台，占有全球市场份额近80%。格兰仕几度试探进入，均告失败。
然而，此时的格兰仕已非板上鱼肉，数年国内铁血征战，使它已经甩掉了食草动物的主要特征——温和、迟钝，赘肉、用于炫耀虚荣的角，开始蜕变为一头猎豹，背依国内市场，静静守候机遇。
1997年，在东南亚金融危机的狂飙进逼之下，韩国企业顿时陷入困境，高达百分之几百甚至上千的企业负债率，令它们对现金的渴望成为第一需求，开始不计成本谋求变现，微波炉以超低价格充斥欧美市场。在中国企业一时出口严重受阻、纷纷抱怨韩国人低价抛售、出口越来越困难之时，格兰仕却处在扩军备战、调兵遣将的临战状态之中。因为梁庆德明白，他的机会来了。
果不其然，1997年6月，欧洲国家联手对LG等韩国微波炉巨头实施反低价倾销案。韩国企业顿成强弩之末。
梁庆德闻讯大喜，按预定部署暂时放弃正在开拓的国内东北市场，一来缓解国内同行对格兰仕的敌视情绪，二来集中兵力，抢进欧美市场。在价格上走日韩中间路线，同类型产品价位比日本产品低8%，比韩国产品则高7%左右，既免去了高价的曲高和寡，又规避了低价倾销的政策风险。格兰仕有备而战，迅速弥补了韩国产品退潮留下的大部分空档，1997年出口额超过2300万美元。
生意走出了国门，细心的梁庆德发现，欧美企业劳动力成本相当高，工人一天工作6小时，一周工作4天，在价格上难敌韩日产品，日子并不好过，不少美国企业开始转产。梁庆德就拿出2000万美元，轻而易举挖到它们的一流专业人才，在美国设立格兰仕微波炉研究中心，针对欧美市场迅速开发出大容量微波炉、车用直流电迷你型微波炉、遥感遥控系列微波炉等全球领先产品。“洋为中用”的策略使格兰仕摆脱了“中国商品低档化”的惯有概念，跳到了一个更高的层次，产品顺利挤进了法国巴黎最大的名牌连锁店。
变压器是微波炉的重要零部件，日本产品的价格是20多美元，可欧美企业的成本就需30多美元，食之无味，弃之可惜。梁庆德就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿去，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货。不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。
于是美国人痛快地把生产线搬过来。梁庆德心里有笔账：我的工厂实行三班倒，设备24小时运转，一周工作6天半，实际上每周只有一天在为外国人打工，其余时间都在生产自己的产品，既节省了大笔引进设备所需的外汇，又及时扩大了产能，进一步增强了企业的技术支撑，为迎接更为惨烈的市场决战赢得了时间和资金。
由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快打得日本企业痛苦不堪，变压器也成了日本人的鸡肋。梁庆德巧施连环计，又与日本企业谈判：你把变压器交给我做，我以5美元的成本价向你供货。在格兰仕的市场威逼和利润诱惑之下，日本企业也把变压器生产线搬了过来……
梁庆德又把这一计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机的生产企业之上，先后与近200家国际跨国公司合作，年产能力迅速扩充到1200万台。昔日竞争对手的防御链条逐渐断裂，一个全球化的微波炉巨人逐渐站立起来。
（六）降低垄断市场，铁血铸就辉煌
格兰仕的发展史，就是一部斗争史。
梁庆德还清晰地记得，1997年在珠海召开的微波炉行业协会年会上，几乎所有企业的代表都指着他和俞尧昌的鼻子骂他们是“屠夫”“价格杀手”。他却说：“我们没有能力使人民富裕起来，但要竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值。这是我们打价格战的初衷。”
1997年5月，格兰仕面向全国推出买一赠三（电饭煲、鸿运扇、微波炉专用饭煲）的变相降价促销活动，销售形势火爆异常；10月，格兰仕再次突然大幅降价，降幅超过30%，引得国内同行集体“跳水”。1997年，格兰仕产销量198万台，市场占有率达47.6%。
此时格兰仕已占据半壁江山，是否还要降价？“要！”梁庆德坚定地说，“降价是为了提高行业进入门槛，以确保企业安全经营系数。况且我们有充裕的资金和产能储备做后盾。”
他首次提出了“保本价”观点：当产能达到100万台时，就把出厂价定在50万台规模的成本价以下；达到1000万台时，就把出厂价定在500万台规模的成本价以下。“500万台是一个什么概念，相当于世界第二的规模。我的规模是1000多万台，在价格优势上，国内企业没法比。”
天雷勾动地火，一发不可收。此后梁庆德的“价格屠刀”屡试不爽，1998—2000年间，累计降价达6次之多。一时间，格兰仕身前一片狼藉，身后片甲不留。到2000年，市场占有率超过74%，四分天下有其三。更为神奇的是，除了每年培育市场所需的1000多万元专用资金外，格兰仕几乎没做过硬性广告，高达101亿元的品牌价值都是其历次降价风潮所产生的轰动效应逐渐沉淀下来的。
格兰仕在国内市场一路高歌猛进，国外市场也是捷报频传。1999年在广交会、巴黎家电展、科隆家电展上连续拿到百万台以上的订单，出口额达到1.1亿美元，成为继海尔（1.4亿美元）之后中国家电行业第二大出口商。“格兰仕”品牌的全球占有率逐渐逼近30%的产业垄断线。
形势一片大好，老谋深算的梁庆德却渐显忧虑之色，他思考的是更深层次的问题。虽然格兰仕产品的国外售价比国内高出20%—100%，基本避免了倾销的嫌疑。然而一旦全球市场占有率超过30%，则极有可能被久候时机的国际同行提起反垄断诉讼。全球巨无霸微软尚且无法全身而退，何况格兰仕？
如何才能既最大限度占领市场，又有效规避政策风险？梁庆德决定以退为进，从竞争走向竞和。他谦虚地提出“全球微波炉生产车间”的概念，有意识把“格兰仕”品牌出口量控制在企业总出口量的50%以下，其余产能用于为其他国际品牌提供OEM（贴牌生产）。
消息一出，紧张局势顿解。美国通用、日本松下等世界一流品牌纷纷与之合作。如此一来，虽然格兰仕自有品牌的全球市场占有率有所下降，但市场影响力和美誉度却直线上升。梁庆德得意地说：“他们利用我们的劳动力资源和规模化生产，我们利用他们的品牌和市场销售渠道；我们在整合对方资源的同时，也被人家整合，形成一个你中有我、我中有你的安全保护障，大大增强了企业竞争力和经营安全度。”
市场总是没有平静的时候。国内同行又开始声讨格兰仕“通敌卖国”。梁庆德不以为然：2000年全球微波炉销量3600万台，格兰仕就占了1000万台，出口创汇1.5亿美元，全球实际市场占有率达到30%，为国争光的事怎么就变成“卖国”了？通过与跨国公司合作，年生产规模逐步扩大到1500万台，在国内把微波炉从两三千元一台的高档商品降成几百元一台的大众消费品，而我卖到国外一台最高可达200多美元，受惠的是国内广大消费者，我怎么就“卖国”了？格兰仕年产值57亿多元，上缴利税数亿元，为上万人提供了饭碗，养活上下游关联企业和经销商达几十万人，我怎么就“卖国”了？
事实上，策略不论优劣，关键是能否为己所用。
很多人说梁庆德是个怪人，他总爱在别人认为已经没有多少利润空间的夕阳产业里较真。除了众所周知的微波炉之外，格兰仕还拥有年产量达1200万只的豪华电饭煲制造中心，2000年销售500多万只，市场占有率已名列国内第三；还有年产量达800万台的电风扇生产中心，市场占有率也居国内前列。
这些都是经过无数次激烈的价格战和市场拼杀而利薄如纸的产业。许多厂家难以为继，纷纷转产，避之不及。梁庆德却大胆地进入，整合国内外闲置资源，通过规模化经营，硬是从中“挤出水来”。在1997年、1998年微波炉降价最高峰，多数厂家苦苦支撑，就连国内家电巨头海尔、荣事达、万家乐也无奈之下撤出战场之时，格兰仕平均利润率仍然能保持在10%左右，同时每年还能拿出上亿元资金用于新产品研发，显示了极强的生命力和战斗力。
梁庆德对竞争对手勇猛果敢，毫不留情，在企业内部却如慈父般循循善诱。竞争对手对他咬牙切齿，恨之入骨，而员工却将他奉若神明。
他60岁高龄，却在每次抗洪抢险中冲在前面，把骨干人员撤到最安全的地方；他宁可让前来洽谈业务的跨国公司总裁等上半个钟头，也要先陪自己的心腹爱将去检查身体；他舍得拿出集团20%的股份作为骨干股发给大家，可以悄悄地向特困员工家里寄去慰问金，却只给自己定10万元的年薪；他求贤若渴，经常破格提拔员工，而对自己的儿子梁昭贤却百般严格，儿子大学毕业后，让他在香港公司锤炼了近10年，才准回到自己的身边……
对经销商，梁庆德更是“视同己出”。国内很多企业的做法是，先依赖经销商开拓市场，待市场成熟后，就一脚踢开他们，自己做终端。梁庆德首先承诺：格兰仕自己不做终端，永不涉足流通领域。对别人抛弃的经销大户，他待若上宾。
梁庆德启用“小品牌政策、大品牌炒作，保险公司的承诺、个体户的进取”运作原则，厂商专业分工协作，实行区域代理制，大家在各自的自留地里精耕细作，争取高产。所有有关产品实际销售及渠道建设——“推动”工作由代理商量力而行，而有关产品广告及品牌宣传市场“拉动”工作由总部全力以赴。运用价格及奖励政策坚决鼓励代理商“夯实自留地”，“绝不让老实人吃亏”，要让商家的腰包鼓起来，真抓实干者也因此成为分销产品的主力。
梁庆德的心依旧很大，他说在他有生之年还要做几个全球第一出来，微波炉是第一个，空调器将是第二个，还有第三个、第四个……他说，格兰仕的事业才刚刚开始。
宫学斌：中国果蔬加工大王
改革开放轰轰烈烈，砖瓦厂里激情飞扬。就这样，1986年，宫学斌的砖瓦厂年利润达80万元，成为莱阳县建材企业中集产品质量、销售、产值、利润、固定资产5个“第一”于一身的优秀企业，山东省优秀企业家等殊荣也接踵而至。
（一）时代背景与非市场因素
一个人的生命其实就是一段社会历史的缩影。我们看过宫学斌身上的时代烙印后，会发现一些成功把握人性后留下的斑驳印痕。在社会的洪流中大起大落，却能洞幽烛微，宫学斌的才能与时代机遇撞了个满怀。
莱阳人宫学斌世代务农，便只能扛着锄头长大。与村里别的青年不同的是，他在大城市青岛当过几年工人，此时“文化大革命”如火如荼，工人身份受人景仰。阴差阳错，三年困难时期，宫学斌不得不回乡务农，而幸运的是，天资聪颖和生性好胜使他在繁华青岛活得也算不赖，在乡下更加被烘托得鹤立鸡群。
而且他犟，换句话说是有自己的生活原则和主张。村支书找上门来，让他去当“孩子王”，宫学斌一口拒绝：“不行，我脾气躁，我要打学生。”不几天，队里会计不幸被雷劈死了，他顺理成章补了缺。于是，刚20岁出头的宫学斌当过农民，了解农民对土地相依为命的感情；当过工人，知道城市和农村的巨大差别和城里人的所思所想；当了会计，他学会怎样通过农民对他的曲意逢迎和领工分时的复杂心态去揣摩农民的心理。
那个时代，绝大多数人的生活和思想犹如一潭死水，日复一日没有动静，唯有好表现的宫学斌成为村里的公众人物：各种新闻、政策，家家户户的根根底底，他的发言总是比别人更加权威。而且，他总是把会计工作做得让人心服口服，按他自己的话说，是“以便不至于糟蹋了自己与众不同的身份”。于是，他有了一种理想和责任感：关心村民的疾苦，让他们活得更滋润。
1975年前，年富力强的宫学斌以一种高蹈的姿态行走在十里八乡的小路上，潜意识里有了一种干事业的冲动。他肩扛着农民的锄头，思考着改善民生的问题，渐渐为村民所拥戴。
其实，能人和庸人仅仅一步之遥，能人干事业，庸人做事情。而事业和事情之间的区别也仅仅在于是否有一种理想和信念支持自己的行为，使其更具有社会性，有益于更大的群体。
1975年后，宫学斌成了镇办砖瓦厂厂长。十来个人，几眼因严重亏损停火数月的土窑。为什么亏得一塌糊涂？宫学斌心里很清楚：没有物质奖励，工人必然消极。新官上任三把火，宫学斌大胆行使厂长决定权——按工计酬，多劳多得。砖瓦窑破天荒变得热火朝天，产销量猛增。“资本主义尾巴”越长越长，前任厂长耿耿于怀。不久，宫学斌被告到镇上，镇长一笑置之。宫学斌心生一计，提着水果、礼物去拜访前厂长——戒骄戒躁，谦虚谨慎，全面汇报工作，虚心听取意见。他听完意见，回到厂里我行我素，紧接着将前厂长安插的一位心腹能人委以重任，而跟随自己多年志同道合的一位朋友却被委屈下贬。
宫学斌笑言：“这就叫选贤任能，不避亲疏。”
不久，宫学斌就成为前厂长家中上宾，言笑晏晏，宾朋交心。前厂长安插的人也已对宫心悦诚服。自此，青天大道，畅行无阻。
在规范的市场经济中，游戏规则其实很简单。但其中一旦掺入非市场的某些因素，事情就变得糟糕起来。那么，怎样把握做人和做生意之间的关系，则需高屋建瓴，细心感觉。谈笑间，宫学斌事业前途上的障碍灰飞烟灭。
宫学斌在领导艺术上利用猛劲加巧劲，成功地将砖瓦厂带入盈利状态。当年底，他将赚到的25万元交到镇上，镇长喜上眉梢，给全镇3.6万人每人发了7元过年费。1976年农历大年三十，龙旺庄镇家家户户的欢笑都比往年多。这一年，农民宫学斌令全镇人民景仰。
历史悠远得如同岁月，砖瓦窑一烧就是10年。
10年间，中国发生着翻天覆地的变化。这一切所蕴含的意义早已为宫学斌及其助手透彻把握，他们早就在按照市场规律规范自己的行为了，虽然只是一种潜流，但正好迎合了未来中国的方向。“我逐渐眼明心亮，两手抓，而且两手都要硬：眼睛盯着政策环境的变化，然后两手勤奋工作，一手抓生产，一手抓市场。”
改革开放轰轰烈烈，砖瓦厂里激情飞扬。就这样，10年后的1986年，宫学斌的砖瓦厂年利润达80万元，成为莱阳县建材企业中集产品质量、销售、产值、利润、固定资产5个“第一”于一身的优秀企业，山东省优秀企业家等殊荣也接踵而至。
但就在“砖老大”的事业走向巅峰之时，一个不得不面对的难题，却让宫学斌日益忧心忡忡。
“是进亦忧，退亦忧。”宫学斌第一次感到了生存的压力。
（二）战略定位：给事业一个高度
生意的哲学是顺时应势，成功的哲学往往是不破不立。宫学斌否定自己的时候，就是重新给自己定位的时候。此时，他从事的已不仅仅是生意，更是一项纵横四海的事业。
中国人的生存哲学是知足常乐，于是绝大多数人过着困窘而自得的生活。但是，当社会“道”的精神核心变为以市场经济“齐家治国平天下”时，人们便开始不知足。这里面包括宫学斌。
1986年，山东省优秀企业家宫学斌日渐感到一种揪心的疼痛，因为他敏锐地看到了摆在企业面前的困难：随着砖瓦厂规模的日益扩大，周围的黄土资源却越来越少，以至砖瓦厂已到巧妇难为无米之炊的境地；更严重的是，取过熟土的地里已长不出庄稼。这显然破坏了土地资源。为了让农民致富，却损害了农民赖以为生的根基，这岂不违背了办厂初衷？
宫学斌如坐针毡。年创80万元利润的砖瓦厂在他眼里已不是成绩和荣誉的象征，而是一种莫大的耻辱。这种耻辱感像一块烧红的铁，烙在他焦虑的心上。宫学斌意识到，经营砖瓦厂只是权宜之计，积累了足够的财富之后，企业必须进行战略转型，寻找新的出路。但做什么呢？宫学斌冥思苦想，无计可施。他东奔西走，足迹遍及山东，企业却前途渺茫。
1986年，已近天命之年的宫学斌来到深圳。来到这个全国经济发展的航标城市，他哪儿也没去，成天往大超市里钻。他惊讶地发现，超市里从国外进口的保鲜瓜果蔬菜价格高出普通蔬菜至少10倍。在深圳的大超市里，一道绿色之光使宫学斌混沌的大脑突然清晰：让砖瓦厂转产保鲜果蔬！
这些外表精美、价格昂贵的保鲜果蔬，不都是土地生长出来的吗？胶东自古就是大菜园，其生产的瓜果蔬菜销往大半个中国，连千里之外的山西太原每天都得自山东寿光市购进10多万公斤蔬菜。“在莱阳，要别的没有，可莱阳梨、烟台苹果闻名中外，鲜绿的蔬菜遍地都是。外国人能把这些东西加工成昂贵的产品送到中国，我们为什么不能把它摆到外国人的餐桌上？”此其一。其二，除当地消费和供应全国各地外，山东大量过剩蔬菜烂在了田间地头，收购价格极为低廉。其三，南风日渐，改革开放纵深发展，山东半岛与日本、韩国一衣带水，相互间外贸生意一派兴旺，加上日本、韩国人讲究吃新鲜营养的果蔬，但其国内昂贵，从价格极低的山东进口顺理成章。
宫学斌进一步展开市场调查。当时国内从事果蔬保鲜业的企业极少，几乎没有竞争。而经营方式有多种选择：一是经营单一的冷冻保鲜业务，向加工企业或商业部门出售冷冻食品；二是兼营冷冻和粗加工业务，产品的销售由外贸部门去完成；三是从原材料的生产、冷冻保鲜到加工和销售等过程全部自己完成，即实现农工商一体化。
以上三种形式所获利润不同，第三种形式最为理想。各类产品生产加工过程中实现的附加值均为自己占有，盈亏可以互补，风险较小，但对企业硬、软件配套要求也最高。在国外，一个经营有方的食品加工企业，由单一的产品经营形式发展到农工商一体化的综合经营形式，一般要经过5—10年或更长的时间，利润一般在10%—30%。
宫学斌的理想是做自己的农工商一体化企业，但达到最高目标只能从最基本做起。决心既下，一切就都豁出去了。
转产的标志性举措是：炸掉砖瓦厂！
他告诉闻讯哗然的农民：“眼光向外，不破不立。你们支持我，就是支持你们自己。”
一声巨响，刷有“无工不富”四个大字的砖瓦厂百米烟囱轰然倒地。数百农民立即投入轰轰烈烈的冷库建设热潮中。砖是现成的；设备由10年积累的资金和银行贷款解决；没有钢筋，宫学斌对拿钱买砖的客户说：“拿钢筋来换。”工程技术遇到难题，宫学斌一股脑从各地请来一大批专家；保鲜难关不能攻破，宫学斌三顾茅庐请来山东省外贸专家朱春泗女士。朱春泗提出半年才能完成的技术设施和质量要求，宫学斌带着农民们1个月完成了。
4个月后，2700吨大型恒温保鲜库和300吨低温库建成，在出入境检验检疫局顺利注册。海关抽查样品后允许出口。
1987年3月，莱阳市果蔬保鲜公司正式成立。宫学斌的冷库里贮满了莱阳梨。此时资金所剩无几，做广告肯定不够。宫学斌想出一个至今令人叹为观止的促销办法：全乡男女老少，不管是谁，只要从莱阳火车站拉来一个购买莱阳梨的外地客商，当即奖励20元现金；若生意成交，还可提成。此举一出，全乡蜂拥而动。那一年，著名的莱阳梨几乎全经宫学斌之手销往全国各地；更重要的是，各路大小客商几乎都知道了“山东有个宫学斌”。
没读过几天书的宫学斌有一种农民式的狡黠。正因为是在最原始的求生环境下挣扎成长起来的，宫学斌的生存逻辑同他脚下的土地一样质朴而实用，决策作风稳准简洁、切中要害。就这样，他学会了两条腿走路：内销水果，外销蔬菜。
4月，进出口公司一张订单传来。27吨保鲜蒜苗漂洋过海直达日本。宫学斌和这群砖瓦厂里日晒雨淋的农民，第一次见到了绿色的美元，总计5万美元。
项目选准，市场洞开。芦笋、菠菜等产品相继发往日本，芋仔发往韩国，美国和西欧人喜欢的青刀豆也源源不断地装船从青岛港运走。农民们得到的利润以高出烧窑几倍、几十倍的速度滚动起来。宫学斌似乎一夜间成了莱阳农民的靠山。宫学斌顺时应势，终于找到一条属于自己、属于山东农民的致富捷径，无意间，还闯进了中国农业产业化的先驱行列。
但此时，宫学斌比任何时候都更清楚企业的缺陷：一是当初三步走的规划现在仅迈出第一步，企业实际上只是为国内外商业或加工部门提供原料，附加值很低。27吨保鲜蒜苗只赚了一点零头，大部分利润被进出口公司一纸合同揣进了腰包。如果要加快发展，必须实现真正的农工商一体化，实现自营出口。二是从1988年开始，国内经营果蔬加工出口的企业骤然增多，竞争一夜间变成刺刀见红的白刃战。宫学斌知道，再按照惯性不思变革地做下去，无异于坐以待毙。但要在国际市场站稳脚跟，就必须兴建大规模、高标准的精加工车间。然而投资动辄数千万元，一些重要设备和仪表又必须进口，没有外汇，问题就难以解决。
前有汪洋，后有追兵。宫学斌必须率先向纵深发展，引进外资势所必然。
（三）与外商交战拿自己开刀
龙大集团的纵深发展，从一起步就路途艰难。首先，突破小农意识，必须有来自灵魂深处的震荡；其次，既要通过外商赚外国人的钱，又不能让外商掌握自己的命运。
中国经济的发展很大程度依赖于外资的刺激，它不仅解决了资金问题，还带来了国际先进管理经验和技术；同时，外国资本在本国运作成本过高时，尤其是果蔬加工类劳动密集型产业，最好的办法是向外转移到成本最低的国家或地区设立加工车间。这时，两种需求不谋而合，具有明显原料来源和成本、区位优势的山东半岛成为外商寻求合作伙伴的焦点。
20世纪80年代末90年代初，带着资金在山东半岛东奔西走的外商不计其数。
宫学斌拿定主意：借力打力，利用外国人的资金赚外国人的钱。
1989年底，由美国客商权宁才出资11万美元，宫学斌以设施、厂房投入并控股的“烟台新味食品有限公司”成立。第一笔生意即出口创汇40万美元，疑虑重重的美国人笑逐颜开。
第一个合资企业的成功引来了日本人大间知彻三，此人被产品的优质倾倒。很快，“烟台龙大食品有限公司”成立。“龙”取龙旺庄之意，“大”则指大间知彻三。大间知彻三利用自己的外销渠道和关系网络，积极拓展市场，生意出人意料地兴隆。开业半年出口创汇251万美元，龙大进入前所未有的高速发展阶段。
谈到这里，宫学斌满脸豪爽与自信，他轻松地往椅背上一靠：“赚外国人的钱其实很简单，我们采取了一种‘嫁接’的方式，将国内的原料和生产优势与国外完善的营销网络和市场终端相加，一个完整的市场生物链就立即鲜活起来了。与国内其他苦苦建立营销网络的企业相比，我们是幸运的，我们进入了一种产销的自由境界。”
宫学斌突然凝住笑容：“但是，1992年初的第一次日本之行，却让我感到了差距和耻辱。”
这一年，心情舒畅的宫学斌决定到日本去看看，他给自己定了两个任务：拜访日本最大的客商并争取拿到更大的订单；了解日本终端市场和龙大产品的销售情况，巩固信心和制定新决策。不料，排队等了一上午终于见到了那位著名的大老板后，交谈没几句，一脸鄙夷的日本人拿出中国台湾生产的牛蒡，往宫学斌面前一扔：“你们做得出来吗？”
中午，宫学斌得到的市场方面的消息更令人震惊：日本人将从龙大进口的各类大包装速冻蔬菜全部拆开，重新做成小包装。再三追问原因，得到的回答是：“一、你们龙大加工车间达不到技术标准；二、你们的检测设备太差；三、你们的人员素质达不到要求。”宫学斌坐立不安，立即拽着日本客商川上邦利来到超市，遍寻货架，果真不见龙大产品。等宫学斌找累了，走累了，日本人才指着身边一袋印着日本品牌、标价为龙大出口价10倍以上的蔬菜小声说：“这就是龙大……”顿时，宫学斌一脸苍白，无言以对。
这一天，宫学斌彻夜不眠。
从日本回到莱阳，他紧急召开公司高层会议。会上，宫学斌痛心疾首，几天来一直忍着没敢掉下的泪水，在乡亲面前夺眶而出：“伙计们，日本人不把咱们的产品当产品啊，这比当面打咱龙大人的耳光还难受！但这怨谁呢？只怨我们自己不争气。我们必须走深加工道路，缩小差距，将龙大自己的品牌做到日本去，在国际市场上找到我们自己的位置！”
打击接踵而至。出口日本的数十吨菠菜被打上“不合格”印记，原因是播种方式和质量有问题；接着，收到一封来自日本的加急邮件，里面是一个精致塑料袋和一封短信。塑料袋里是几根头发丝，“这是在贵公司加工的韭末里发现的，为此我方要求赔偿40万元……”
问题出在哪里？但问题似乎处处都有。宫学斌辗转反侧：整个企业素质太低，从车间工人到宫学斌自己，全部是刚刚洗脚上田的农民，小农意识未能彻底摆脱，谈什么与国际接轨？
这一年，龙大迅速走向辉煌，然后迅速遭遇危机。宫学斌很清楚，欲速则不达，国内的粗放和国际的精细相结合，其间必有一个艰难的磨合过程。好在发现了问题，就意味着问题已解决了一半。
企业仍在快速运作，出口生意仍供不应求。宫学斌整改的速度必须快过企业运作的速度。“加长最短一块木板会使木桶盛更多的水”。1992年，宫学斌制定了整改措施：
其一，将卫生检疫达标作为企业生存的基本工作，全员提高卫生意识。其二，将提高员工整体素质作为追求产品质量的终极手段。采取“请进来，送出去”的办法：请新加坡、日本、德国、加拿大专家来龙大展开长期广泛的培训工作，其中4位专家常驻龙大；与日本伊藤忠株式会社合资创办的山东龙藤不二食品有限公司让日方控股，以便直接获得日方先进的生产技术和管理经验；“送出去”则是将企业员工派往全国各地先进企业和高等院校深造，将优秀车间工人分期分批送往日本农水株式会社培训一年，回来后传帮带，言传身教。其三，下决心引种外国蔬菜。必须将牛蒡、小菘菜、黄秋葵、脱毒草莓、红根菠菜的种植和加工做到国际最先进水平。其四，引进当代达到世界先进水平的速冻设备，安装超液膜杀菌水处理装置和臭氧杀菌设备，建立微生物化验室，投资1000万元建设全封闭无菌车间、食品质量检测中心，将速冻食品由粗加工向精加工转化，推出高附加值产品。
从1992年底开始，龙大员工们觉得领到的工资越来越多了，但制度的管理约束也越来越严格。这一年，宫学斌卧薪尝胆，殚精竭虑，始终在外奔波，筹资、基建、出国、考察，数次深夜回国过家门而不入，直奔公司巡视，第二天就会提出新的制度或想法，连企业中年轻的高层都觉得快跟不上这位年近六十的老年人的思维了。
1993年，合资企业达到4家，龙大集团宣告成立。“过去我拼命做企业，只是为了发家致富，让山东农民生活得更好；现在支撑着我的，还有一种为国争光的精神力量。最终，我要从外国人手中赚更多的钱，来养活中国农民。”
（四）25年只为同一个梦想
刚柔相济，顺时应势。龙大集团一头连着国际市场，一头连着国内万千农民，其间是一条致富之路。这时，速度和质量的统一成为企业的命脉所在，而企业的管理，宫学斌笑言，是“拿来主义”。
如果把企业比作一部运行的机器，那么管理就是润滑剂。龙大成功了，人们在思索：龙大是如何依靠管理来保持这种高效运作的？
宫学斌笑言：“管理的理论和方法不是随便发明的，一不留神就成了哗众取宠。只要遵循人性和个性的原则，成功就八九不离十。要说龙大的经验，八个字：拿来主义，见好就学。学海尔的日清日高管理法，学邯钢的成本管理，学亚星的购销比价法。”
为了建立现代企业制度，从1993年开始，龙大就实行了企业内部股份制改造。龙大员工工资共分为四块：基本工资、加班费、超产奖和年终胜利奖。基本工资按月发给大家，后三块不发，累积起来作为员工的股本金。这其中，年终胜利奖占的比重较大。龙大规定：你在龙大干，年终胜利奖则有份，一旦离开了则没有。全集团约有200名部门主任级员工享受股份。年底，根据企业效益按股分红，红利的部分发给员工，剩余的部分再累加到原来的股本上，形成新的股本金。以此类推，个人的股份便越来越大。
发给员工的那部分红利，则按该员工当年股本额与当年银行贷款利率相乘，所得数即为发放额，等于员工贷款给企业。假如员工股本为10万元，当年贷款利率为7分5厘，所得现金红利则为7500元。如果现金少，则股本多；如果股本少，则现金多。怎么算都对员工有利，因此皆大欢喜，人心稳定。经过6年的积累，企业员工股已占企业总股本的45%。龙大集团的骨干已成为企业真正意义上的老板。至此，宫学斌带领农民致富的初衷，他一生的梦想，经过25年风雨坎坷，已逐步成为现实。
做企业如庖丁解牛，以无厚入有间，游刃有余，关键是找准规律，这样，做企业就是一种乐趣。对于未来，龙大主要做好三件事：首先，调整出口产品结构，争取更高的产品附加值；其次，加大内贸力度，充分发挥网络的价值；第三，大力抓好有机食品的种植、养殖及加工，适应国际市场需求。“短期内有两个想法：一是将企业总部迁到济南，这样既可为企业寻得更多人才，又可使信息沟通更为顺畅，企业更加现代化；二是吸纳更多的年轻人进入领导班子。毕竟，我已60多岁了……”
宫学斌像一只工蜂，从青年飞到中年，从中年飞到老年，一生都在不停地为中国农民酿造生活的蜜。“人生之乐，不外事业之乐”。宫学斌喜欢到一望无垠的菜地里转悠，看看蔬菜长势，听听地里农民谈笑；每到上下班时间，他就爱站在办公室窗前看工人们井然有序地在厂门进进出出；他更爱看集装箱车队将产品源源不断运出企业大门时的壮观情景。“他们都是我的孩子。”
宫学斌宽厚仁爱又争强好胜。龙大人都知道他还有一个习惯，他每天用一个半小时学习各类文件和企业经验，末了还要到新厂房建筑工地上走走看看，工人们常常同他大声打招呼、开玩笑：“宫总，来学咱修房子吗？”
宫学斌会笑答：“如果要学，咱这把老骨头，肯定比你们谁都干得好！”
（五）控制生存的核心环节
龙大在国际市场披荆斩棘，后院却突起狼烟。身心疲累的宫学斌连连感叹赚外国人的钱，还真得先填平自家后院的坑。
“子夜，是今天和明天的交接，谁抓住这一段时间，谁就抓住了未来。”一年的治理整顿，员工精神面貌焕然一新。不久，精加工无菌车间出产的速冻蔬菜终于让日商川上邦利无法挑剔。
这一天，川上邦利拿着龙大送来的样品，仔细检测之后，久久不语。
从此，标有“中国·龙大”字样的精加工保鲜蔬菜，开始大规模源源不断地输入日本。
日本人对上市调理食品的评定，分为A、B、C、D、E 5级，A级产品中又分为5个等级。1994年底，龙大加工投放日本市场的章鱼丸、背刀豆肉卷、豆腐包、蔬菜卷、油炸饼等6大系列100多个品种，全被评定为A1级产品；同时，龙大“热处理肉类”食品通过日本农林省注册；国内被烟台市商检局指定为“凭认可检验员记录放行”的出口免检产品；不久，龙大通过ISO9002国际质量认证。此时，韩国人以吃“中国龙大”产品为时尚，日本人也在超市争相购买。宫学斌访问日本时，新闻记者挤满走廊等待采访，商社请客已排不上队……
前线征战连连告捷，后勤保障有条不紊。10万农户大面积种上了牛蒡、小菘菜等蔬菜，农民人均年收入增加5000元以上；1万余名来自全国各地农村的车间工人，年均收入超过8000元。在良性的集团运作中，龙大人积极性空前高涨。
不料，就在龙大将企业内部管理和市场终端梳理得井井有条之时，潜在的问题又浮出水面。青刀豆大战、牛蒡大战接踵而至，龙大后院也突起硝烟。
1993年，风传青刀豆外商订单骤增，莱阳出口企业便争相收农民手中的豆荚。没几日，青刀豆的价格由0.5元/公斤抬升到1.5元/公斤，对某些企业而言，1.5元/公斤的价格已经濒临赔本边缘，但企业无奈之中仍大量吃进。有意思的是，日本商人来了，只到各加工点转悠，没等日本人开价，库存已久的各企业早乱了阵脚，开始自相残杀，将价格压到低于正常水平。这一年，日本人略施小计，便从中国企业身上剥走一层皮。宫学斌盛怒之下，牵头成立了烟台农产品出口企业行业协会，中国企业间的价格倾轧戛然而止。“面对外商，中国人必须形成统一的应对策略。”
一波未平，一波又起。牛蒡大战烽烟再起。这一年，日本国内牛蒡歉收，大量日商拥入莱阳抢购，牛蒡价格迅速由1.2元/公斤升至3.6元/公斤。宫学斌来到田间地头找到与自己签订了收购合同的农民：“伙计，今年牛蒡卖给谁啊？”答：“谁给钱多，就卖给谁。”宫学斌知道，为了信誉，今年恐怕要赔本了。
当年，龙大赔了70万元。
来年春耕，尝到甜头的农户成倍扩大了牛蒡种植面积。宫学斌获得的准确消息却是，该年日本不会减产。他数次忠告农民立即收缩种植面积，短视的农民置之不理。果然，农户们最终输得哭天抢地。
祸福相依。宫学斌的“福”建立在万千农户的“祸”之上。“农民的固执和对科学的漠视，往往在感到切肤之痛后才会改变。”怎样以此教训为契机，让农民紧紧团结在龙大周围？上百次调查研讨之后，1993年，龙大得到农户彻底信任，深度协作终于达成。
龙大以“果蔬供销合作社”的方式将农户组织起来统一生产。合作社为独立法人，以农户入股方式组成。合作社按出口市场行情与龙大签订供求合同，然后再安排入股农户种植生产。龙大除保证收购之外，在物资、技术、运输、信息等方面为合作社和农户提供大力帮助；同时为了巩固原料供应的稳定性，龙大设立了示范性、合同性、协作性基地开发部，加强原料基地的管理和技术指导，发展蔬菜种植基地8666.67公顷，覆盖了7个省70多个县市……
至此，农户利益得到保障，龙大后院无虞。至此，宫学斌实现对农户、产品和外商三个企业生存发展核心环节的真正规范和控制。
1997年，宫学斌开始上马有机食品。这种从未被化肥农药污染过的土地上自然生长出来、绝未受到污染的农作物加工而成的食品，风行西方世界，欧美年需求量以50%的速度递增。
没有观念的更新和角色的转换就没有事业的突破。10多年来的成功经验早已诠释了这条龙大理念。1999年，龙大集团共兼并、控股14家企业，集团实现年产值8.06亿元，出口创汇5600多万美元。宫学斌本人也被誉为“中国果蔬加工大王”，被评为“全国劳动模范”，以他为原型的6集电视剧《白领农民》在中央电视台播出……
钟华生：20世纪80年代的“农民度假村第一人”
从1976年到1981年，钟华生放弃了去县水利局当副局长的机会，留在白藤湖任总支书记，继续谱写“开发桑田”的第二乐章。他制定了“一水、二塘、三副、四粮”的发展方针，大力发展开发性农业。6年间，他们共种树40万棵，开发稻田2000亩、鱼塘2200亩、蔗田2500亩、藕塘3000亩，使农民的人均收入由90元增加到400元。
（一）大无畏的农民企业家
他原只是个小小的乡镇文书，拿着50元钱，从孙中山故乡走出来，鼓捣起他的经营梦。岁月风霜，历尽万难，但他毕竟能力不凡，在荒凉的白藤湖上建起中国第一个农民度假村，继而空手聚财，借水还油，魔术般地把海内外巨资引到珠海的“西伯利亚”。于是，一个现代化港口城市初具雏形。他的格言不同凡响：将军起路，不追小兔……
钟华生无疑是一个传奇式的人物。
有人称他为“中国最大的空手道大师”。他曾用50元起家，建起了中国第一个农民度假村；其后他又在一片荒凉的海滩上，靠空手聚财打下了一个现代化港口城市的基础。钟华生玩“空手道”与别人不同，他既没有在商品流通领域买空卖空，也没有在股票和房地产市场上翻云覆雨，他是以精卫填海的魄力和改革家的智慧，向海要地，以地生财，以才生财。钟华生的“空手道”为共和国的版图拓展了疆界，“中国最大‘空手道’大师”的称号，他当之无愧。
有人说他是“中国‘农民意识’最少的农民企业家”。对此评价，他并不完全赞同，他认为把“农民意识”理解为狭隘、愚昧和保守，本身就是一种僵化的观念。在钟华生的观念和实践中，中国农民具有富于创造性的伟大力量，是改革的先锋，他们一旦掌握了自身命运（自主权），就能够自我解放、自我转型，成为现代生产力的代表。可以说，无论职位和身份如何改变，钟华生那一颗“农民心”始终没有变，这也许正是他富于传奇色彩的另一个原因。
钟华生不是哲学家，但他的思想观念却充满哲理，他关于“泥土与黄金”的辩证法，被国务院农村发展研究中心副主任吴象写成专文加以介绍；钟华生不是经济学家，但他从实践中探索出的“共享经济模式”，在摸着石头过河的中国改革进程中具有惊人的超前性和创造性，以至被专家们称为“钟华生经济学”……
钟华生究竟何许人也？“现代精卫”、“空手道大师”、农民企业家、大工业建设指挥者、“地产大王”、没有著作的经济学家、哲学家和诗人，这些头衔也许都可以安到他头上，但似乎又都未点出他的人格本质。本质上，钟华生是一个有“拓荒癖”的开拓者，一个永不知足的创业家。记者曾目睹一位新闻界的朋友提议为钟华生写传或拍电视剧，他婉言相拒，并淡淡地留下一句意味深长的话，“还是让业绩去写‘传’吧”。
（二）白藤湖沧桑三部曲
1935年，钟华生出生在孙中山先生的故乡广东省中山县（今中山市）。他自幼家贫，家里靠租别人土地为生，父亲远走香港做理发工。钟华生在村里读完小学后，因无钱到外村读书而辍学。解放后，钟华生的母亲成为土改积极分子，少年钟华生在土改工作队的影响下，开始萌发改变家乡面貌的意识。1951年，16岁的钟华生参加工作，先后做过乡文书、区团委委员。1955年入党，到20世纪60年代初，他担任过社党委宣传部部长、公社书记等基层领导职务。在那个火红的年代，年轻气盛的钟华生带领乡亲们治海潮、搞水利、抓生产，干得风风火火。在“大跃进”的锣鼓声中，他也犯过“放卫星”的冒进错误。在随后的“四清”和“文化大革命”风暴中，钟华生被定为“走资本主义道路当权派”，被贬到斗门县（今斗门区）北蕉公社当干事。政治运动的风风雨雨使钟华生的思想变得成熟起来，但同时他也因无法施展实干家的才干而深感苦恼。他后来回忆说：“我这个人，搞生产好像还行，有一套，碰上运动就不行，跟不上。”
1971年初，斗门县成立了根治白藤湖工程指挥部。钟华生被任命为工地现场指挥，率领800人的水利大军到白藤山下安营扎寨。白藤湖位于斗门县南部珠江支流两个入海口的分流处，当时是一个“一片汪洋都不见”的不毛之地，被当地人称为“鬼仔角”。当地民谣曰：“白藤沧海水连天，霞影朦胧渺渺然，潮水洪碱风浪险，农家渔户泪涟涟。”去白藤指挥围垦，被人视为避之不及的苦差，钟华生却甘愿去“鬼仔角”战天斗地。没有人料到，连钟华生也不曾想到，白藤湖的开发有朝一日会成为闻名全国的事业。他当时只抱着一个单纯的念头，到一个远离政治旋涡的地方去干点实事。钟华生通往著名农民企业家之路正是从这里起步。那一年，他还不到36岁。
随后的4年多，钟华生他们战台风、斗海潮、移山填海，溃而复垒，终于筑起了一道8千米长的拦海大堤，围垦出20平方千米的土地和湖面。“治理沧海”的乐章就此结束。从1976年到1981年，钟华生放弃了去县水利局当副局长的机会，留在白藤湖任总支书记，继续谱写“开发桑田”的第二乐章。他制定了“一水、二塘、三副、四粮”的发展方针，大力发展开发性农业。6年间，他们共种树40万棵，开发稻田2000亩、鱼塘2200亩、蔗田2500亩、藕塘3000亩，使农民的人均收入由90元增加到400元。白藤湖解决了当地人的温饱问题，但钟华生并未因此满足，他要在这片桑田上再谱写一首“人间乐园”的第三乐章。时值20世纪80年代初，改革开放的春风正在神州大地劲吹。通过打开的国门，钟华生还受到来自港澳的“南风”熏陶，新的观念和冲动在他心中萌生。他认识到，农民要致富，光靠单一的传统农业不行，必须改革产业结构，大力发展二、三产业，把农民从小生产的束缚中解放出来。那么，产业转型的突破口在哪里呢？白藤湖发展工业不具备资源条件，但这里湖阔天高，环境幽雅，物产丰富，加上地接特区，毗邻港澳，水陆交通方便。何不让人们来白藤湖吃莲藕、吃虾蟹，连吃带玩，农产品也可就地增值？思路确定后，钟华生推出了“住水边、食海鲜、玩水面”的旅游业发展方针。于是，中国改革大潮中的一个新生儿——旅游农业，在白藤湖诞生了。著名经济学家于光远后来说，旅游农业是个创造，是个新概念，应该给钟华生发奖金。
1982年秋，白藤湖在简陋的“知青楼”里搞起了旅游业，次年旅游收入即达180万元，接近农业收入的2/3。初步领略到旅游业的魅力后，白藤湖于1984年建立了中国第一家农民度假村。农民办度假村，当时在世界上也是破天荒的事，不少人表示怀疑。首先，资金从何而来？白藤湖底子还薄，要办具有规模的旅游业力不从心。度假村开业不久就赶上国家收紧银根，从银行贷款的路也被堵死了。面对骑虎难下之势，钟华生突出奇招，利用白藤湖土地是由农民在政府支持下围垦出来的自主权优势，向投资者提供无偿使用土地、房产权永远归投资者所有等6项优惠待遇。这些优惠措施一出，很快就吸引海内外的投资者接踵而至，短短几年间，偏僻的白藤湖竟引来内地和港澳80多个单位的2亿多元资金，使度假村建设保持平均每年竣工几万平方米的速度，酒楼宾馆如雨后春笋般冒出来。白藤湖“以地生财”“以水生财”，以超常速度腾飞起来，名声远播海内外。到1988年，由钟华生挂帅的白藤湖联合发展总公司资产达到1.3亿元，农民年人均纯收入达1620元，农户平均拥有资产5万元，70%的农民转入非农产业。白藤湖度假村成为广东四大“拳头景点”之一，拥有客房900多间，床位3500个，年接待游客80多万人次。当游客跨入度假村的大门——由钟华生题名的“好景门”时，呈现在眼前的是绿荫红瓦、鸟语花香，好一副人间乐园的景象。在度假村成立4周年之际，一个苏联记者代表团访问了白藤湖，所见所闻令见多识广的洋记者们震撼。一位记者感慨道：“法国有位作家说过，要想贫穷，你可以接触三样东西：女人、赌博、农业。现在我认为，白藤湖的事实可以推翻他说的第三条。搞农业未必贫穷。”
白藤湖何以致富？钟华生向国务院扶贫领导小组负责人林乎加介绍经验时，把他的思路概括为这样一句话：“荒凉，黄金成为泥土；兴旺，泥土变为黄金。”那么，荒凉和兴旺的区别在哪里呢？钟华生的解释是，在于流动——人、财、物的流动。首先是人的流动，人流动了，人来人往了，就会带来资金流动、商品流动。如何促进流动呢？一个字——利。钟华生的利益观很特别，他多次强调，我们在与他人的经济交往中，不仅要坚持平等互利、共同获利，同时还要坚持你先利，我后利；眼前让利，长远得利；直接让利，间接得利。外人来白藤湖投资，地皮不要钱，产权归投资者，这不是太亏了吗？但钟华生算的是这笔账：既然来我这里建房，就要用我的劳力，用我的材料，泥土不就变成“黄金”了吗？设施建在这里是搬不走的，其发展必然招来更多的人，必然给这里带来兴旺，我的农产品可以就地升值，还不用说人才、信息这些无形的财产！算起总账来，难道不是很划算吗？“直接赚钱不是真本事，间接赚钱才是大本事。”钟华生如是说。好一个大智若愚的钟华生！比起那种处处精明、锱铢必较的生意人，究竟谁更高明呢？
（三）今日借君一杯水，来日还您一桶油
正当钟华生准备再接再厉，在度假村基础上投资10亿元兴建一座多功能旅游城时，另一项更富挑战性的艰巨事业使他走出了白藤湖。
1988年9月，珠海市委扩大会议做出了开发西区的战略决策。经过国内几十名专家论证，西区高栏港可以建成比香港维多利亚港大1倍的深水港，对于工业发展受港口制约的珠海来说，大港口可以带来大工业、大经济、大繁荣，实现“一港带全局”的发展战略。“开发西区，死不回头！”市长梁广大一锤定音。俗话说：“三军易得，一将难求。”梁广大慧眼识才，大胆起用钟华生去挑开发西区这副重担。1988年12月，珠海市成立三灶管理区（即西区），钟华生被任命为区委书记兼区长。跨出“好景门”，奔赴荒海滩之际，他给继任者留下这样一首诗：“耕耘十八载，难得半朝闲。喜见民间乐，又踏万重山。”
西区号称“珠海的西伯利亚”。钟华生来到西区，面对茫茫大海和杂草丛生的海滩，他手里有的只是70名干部编制和40万元开办费，任务却是在这里建起一座现代化的港口城市，听起来简直就像天方夜谭。无怪梁广大幽默地说：“西区这仗打的是‘空手道’。”
不仅如此，西区开发偏偏生不逢时。当时国家刚开始3年治理整顿，到处都在抽紧银根、压缩基建。同时，外商的投资意向减弱。紧接着，一场强台风横扫西区，造成2000多万元的损失。
西区开发陷入了困境，各种议论沸沸扬扬。
“困境不等于绝境，低潮不等于死水”，“低潮中勇于抓机遇，高潮中善于抓机遇”。喜欢逆水行舟的钟华生没有知难退却。
机遇在哪里？钟华生认为，银行没钱，政府没钱，不等于民间没钱；全国经济紧缩，囤积在老百姓手里的7500亿元储蓄必然要寻找出路。问题在于通过什么办法和途径把民间的巨额资金吸引到西区来。
钟华生再次搬出在白藤湖屡试不爽的优惠让利政策。这次，他把它提炼成一句动人心弦的话：“今日借君一杯水，明日还您一桶油。”
一个向民间招股围海造地的集资方案出台了：投资5000元为一股，两年后，西区向投资者提供100平方米住宅用地，迁入一个户口并安排工作。算下来，西区土地每平方米仅50元，而珠海市区是2000元，香港繁华区达50万元！
果然不出所料，投资者纷至沓来。不久每股由5000元涨到10000元，半年后再由10000元涨至15000元，投资者依然蜂拥而至。仅仅一年间，便有上万人集资入股，西区因此获得了启动资金近2亿元。西区把这笔钱的一部分“投”进海里，填出6平方千米土地，其中1平方千米给入股者建房，其余的土地和资金用于招商和兴建城市配套设施。钟华生给这块面积相当于澳门半岛的新土地取了一个流金溢彩的名字——金海岸。
同时，钟华生又抓住全国压缩基建后大批施工队伍停产窝工的机遇，把各地工程队吸引来西区。他们自带资金、机械和技术，工程完成后再结算。这一招，等于又引进了上亿元资金。在南水至高栏的连岛大堤工地上，挂着全国各省牌号的汽车川流不息。当其他地区偃旗息鼓时，西区却正在进行震天动地的大会战。
1990年起，外商陆续重返中国，中国台湾企业也在闽粤登陆。西区看准机会，先后在香港、澳门、深圳和珠海等地召开新闻发布会和招商会，宣传西区，推出项目。目睹西区巨大变化的外商和港澳台商人疑虑渐消，大量外部资本也流入西区的钱柜。
靠让利战略和自身的投资价值，西区把民间资金和港澳台资本、外资源源不断地吸纳进来。平均每天流入西区的资金，1989年为10万元，1990年为50万元，1991年为100万元，1992年达300万元。随着人、财、物的流动和基础设施的日臻完备，昔日荒凉的土地迅速升值，金海岸遍地“黄金”，当初围海造地投入的几千万元滚出了10多亿元的价值。钟华生没要国家一分钱，不仅创造了举世瞩目的“西区速度”，而且使投资者们赚得盆满钵实。香港富商吴亚伦先生第一个到西区投资500万元围海造地，不到半年就赚500万元。
西区腾飞了，全国来西区参观取经的人络绎不绝，他们都想了解西区成功的奥秘何在。其实，西区成功的奥秘就醒目地写在建设工地的标语牌上：“集天下之人才、钱财、经验建设西区！”
（四）钟氏“人才马缰论”
西区开发之初，如果说钱很稀缺的话，那么比钱更稀缺的是人才。在钟华生看来，人才比钱财更重要，有了人才，就会有钱财，就可以创造一切。在那句“集天下之人才、钱财……”的著名口号中，他把人才放到了第一位。钟华生说：“西区建设前无古人，要建设一流的现代化企业，建设一流的港口城市，需要引进、发掘、培养、造就一大批一流人才。”
要想集天下之人才为我所用，首先必须兑现人才和知识的价值。钟华生在一次大会上宣称：“现在是轮到科学家富裕起来的时候了。科学家富裕之日，就是点亮全国人民共同富裕的希望之时”；“科学家、发明家是有功之臣，他们应该凭贡献成为百万富翁、千万富翁”。“我们的目标，是争取在今后10年造就200个百万富翁，造就一批上千万元的富翁。这样，工作、生活在金海岸的人就会有凝聚力，就会感到有前途！”
钟华生说到做到。西区筹资1000万元成立了专门重奖人才的“龙人基金会”，每年拿出100万元奖励有突出贡献的人才；西区投资2000万元，兴建有30幢别墅的“科学家新村”；西区还决定，凡带高科技成果来西区者，可用技术入股，股权最高可占总股本的25%。
在钟华生的人才观中，兑现人才价值是器才，而器才的前提是知才和用才。人才有帅才、将才和英才之分，必须使各种人才各得其所，各谋其事，各展其能。钟华生认为，要为人才提供大展身手的舞台，关键是要解放人，使其真正掌握自己的命运。他有一个“马缰论”，形象地说明了这个问题：“要让万马奔腾，首先要做到马缰归主，不能骑马的是一个人，牵马的是另一个人，赶马的是第三个人，要让骑马人自己把握缰绳。”
“士为知己者死”。西区尊才、爱才、器才、用才的氛围，产生了巨大的磁场效应，各路人才慕名而至。浙江金华专利技术研究所所长、曾三次获得国家发明奖的倪雪丰，带着他的盘式电焊条和电焊机专利来西区创业，产品投产后当年就创汇近百万美元，他个人也获得重奖和25%的技术股权。曾任鞍山化纤毛纺厂厂长、纺织局局长、市经协委主任的孙生泉，毅然放弃副厅级干部的优厚待遇，南下投奔西区，被钟华生委以工业开发总指挥的重任。据不完全统计，三灶区建区5年来，前来求职的各类人才达5万多人，相当于全区人口的2倍多。
钟华生的人才战略是跨世纪的。他提出到20世纪末要引进和培养高科技发明家500人、经营管理专家500人。在经济大发展到来之前，西区现有机构不能容纳这么多人才，于是钟华生先在基层建起人才储备库。1992年夏，广州的高等院校中刮起了一股“西区旋风”，100多名大学毕业生自愿签订合同到西区去当“村主任助理”“厂长助理”，先在基层锻炼3年，一旦西区大发展，他们就将成为“顶梁柱”。钟华生把这称为自己的“中期人才库”。
得人才者得天下。钟华生麾下聚集了数千名来自四面八方的俊才。他们中有硕士、博士，有发明家、企业家……他们甘愿抛开繁华的大都市，离别亲人，来西区跟随钟华生“追梦”。钟华生还聘请了100多名海内外知名学者、专家、企业家和新闻界人士，组成了咨询决策委员会，成为西区开发建设的智囊团。西区不愧人杰地灵，难怪钟华生情不自禁地发出“江山美在人才”的感叹。
（五）“共享经济”联合舰队
钟华生犹如一股旋风，走到哪里，哪里就发生巨大变化。他的力量来自他那独特的思路和崭新的观念。
钟华生常说，思路决定出路，观念指导行动。有了新的观念和思路，就能够四两拨动千斤。“小平同志视察南方谈话，他带了多少亿元下来？他没有给钱，为什么启动了全中国呢？因为他掌握了时代的脉搏。”这是钟华生最爱举的例子。
钟华生所有的经济观点都可以用一条线串起来，这条线就是他提出的“共享经济”理论。
什么是“共享经济”？钟华生有一段通俗的解释：“大家都是企业的股东，也是企业的主人。建立一个企业，我们认为出钱的是老板，出科学技术的是老板，出资源的是老板，出劳力的是老板，出信息的、出管理的也是老板。软件和硬件六个方面组成了企业的股本。根据你的贡献拥有企业股权，给你分红，退休不退股可有继承遗产权。这样就解决了分配不公，解决了短期行为。在这里，我们划了几条线：要共同富裕，不要平均主义；要价值规律，不要僵化模式；要自主权，不要无政府主义。我们要建立的就是这样的共享经济模式。”
尽管有人怀疑“共享经济”带有空想社会主义色彩，但必须承认这种模式是社会主义市场经济的一种大胆创新。它的核心是通过股份制形式实现各种生产要素的结合和多元经济主体的联合，使投资者、管理者、劳动者、发明家形成休戚相关的共同体。特别是“管理入股”和“劳力入股”，突破了一般股份制的股本概念，承认企业家和劳动者的创业精神和经验也是一种资本，突出了人在生产力诸要素中的主体地位和价值。
钟华生不是经院式的理论家，他朴素的理论是为实践服务的。1991年6月，钟华生邀请全国16个省市的私营企业主、个体大户、发明家及集体企业和国有企业的代表聚会于白藤湖，会上他发表了“树大招风、树多抗风”的著名演说，提议按“共享经济”模式组建一个股份制企业。这一提议得到与会者的热烈响应。同年9月，珠海市群星实业股份有限公司在西区挂牌成立。群星公司由企业家、科学家和经营家组成，股东来自全国20多个省的100多个市县，“成分”包括全民、集体、私营和个体（仅个体户就达3000多家）。该公司被人称为“中国超级股份公司”。群星公司以开发房地产起步，逐渐成为拥有上亿元固定资产、有相当知名度的大公司。
1993年12月，钟华生与著名的南德经济集团总裁牟其中在广州举行了会晤，共商联合大业。他们宣称，中国即将迎来第三次经济发展高潮，中国企业应当冲破地域和体制的分割，走大联合之路，组成“联合舰队”，浩浩荡荡出海参与世界竞争。北牟南钟，一个以“99度+1度”理论起家，一个以“借水还油”“共享经济”创业。南北两大企业家的握手，在新闻界引发了场轰动。它的意义也许不仅表明中国企业在市场经济大潮中开始走上自觉联合的道路，还昭示着中国企业家阶层正在萌发自立自强的意识，他们将由必然王国迈向自由王国的新天地。
（六）将军起路，不追小兔
钟华生由一个农民企业家一跃成为珠海市委常委，但他从不为乌纱帽所累。他淡泊于官场，汲汲于事业。为了宣传改革，宣传西区，他广交朋友，重视舆论，从不拒绝新闻界的采访。也许有人认为他爱沽名钓誉，但他有自己的道理。他认为，改革是一场大革命，是产业革命、生产力革命、市场革命、体制革命、管理革命。对这样一场大革命，没有舆论，就换不了脑筋，就不能动员千千万万人民群众投身于这场伟大的事业。因此，他响亮地提出“舆论开路，软件起步，硬件致富”的口号。西区的起飞，舆论宣传确实起到了鸣锣开道的作用。而钟华生通过与新闻界、理论界的交往，自身也吸取了丰富的养料，思想在碰撞中不断升华。
钟华生是一个“创业狂”。他对事业的追求永无止境，绝不甘于“见好就收”。他曾对记者说：“人生最可贵之处，是不断地追求和创造。冒险、开拓已成了我的生命冲动。我已工作了40年。回顾人生，展望前路，我总结了四句话——四十春秋伴艰辛，风雨同舟浪里行。人生何处不惊险，贵在难中奏凯旋。”
1994年，在西区开发3周年之际，钟华生抚今追昔，赋诗言志：“三年一瞬间，盛事几翻番。前茅期待席，赶潮莫等闲。”
