★冲突并非总是坏事
雅虎公司在2004年网络低潮中未能逃脱劫难，其市值从1000多亿美元跌至100亿美元以下。有管理学家认为，抛开大势不好等外部因素，雅虎在人力资源管理上缺乏容忍良性冲突的“细胞”，是造成其迅速滑落的重要原因之一。在雅虎公司，人力资源管理具有一种天然的、自傲的排他性特征，因此，雅虎的管理层中缺乏不同声音、不同思路、不同背景的管理者，也缺乏容许发表不同意见和开展争论的氛围。这种对冲突的压制降低了变革的动力和创新的活力。
由此可见，企业在发展到一定阶段后，通常会受到效用递减原则的影响而出现某种程度的发展停滞，企业进入了成熟期，会出现各种问题。除了高强度的冲突对企业所造成的严重损害容易引起重视外，一般的冲突所产生的各种隐性损失通常被忽视，而正是这些隐性损失才是侵害企业健康肌体的慢性毒药，其危害性更大。
表面团结和谐的企业氛围未必能带来好的经济效益，而某些良性冲突的存在，却可能激励员工的积极性和创造性，利于企业健康发展。
近年来，愈来愈多的企业管理者已清醒地认识到，冲突并非都是坏事。相反，表面团结和谐的企业氛围未必能带来好的经济效益，而某些良性冲突的存在，却可能激励员工的积极性和创造性，利于企业健康发展。团队最重要的存在的目的就是为了融合不同的意见，“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的”，箭牌口香糖执行官小威廉？莱格利（WilliamWrigleyJr。）说道。
所以，良好的冲突管理是对未来的投资。良性冲突导致紧密的关系、高绩效和成熟有才能的个人，这样反过来促进了良性循环中有效冲突的形成。
★培育建设性冲突
戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”意思是说：不要试图把不好的事情和潜在的矛盾加以美化，问题和冲突迟早会出现，直接面对最好。管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接地面对冲突。对于团队管理者而言，最难做到的莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，应该清楚地让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，立刻解决，这是每个成员应有的责任。
被视为企业家典范的通用电气（GE）前任杰克？韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则――企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。
这种开放式辩论可以主动激发不同的意见，确保每个人都有发言的机会。
“每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提。”《如何解决主管之间的冲突》的作者霍华德？葛特曼说道。
对于私下的抱怨或是事后的批评，管理者必须明确地加以拒绝，否则便是间接鼓励。
管理者可以运用一些方法，鼓励大家在会议中公开主动发表不同的意见，例如，传递和营造一种“冲突并不可怕”的氛围理念。从管理者自身开始做起，有时候要员工提出反对同事的意见，总是有些不好意思，管理者不如主动提出不同的想法或意见让大家讨论；或是主动反驳自己过去的意见，对那些敢于质疑现状，提出不同的意见和进行独立思考的员工表示支持和奖励。这样会鼓励团队成员也说出一些不同的想法。
让成员接受情绪上非理性的反应。已经有许多心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，在争辩的过程中，每个成员虽然都会尽力维持客观冷静，但难免还是会有情绪上的波动，如愤怒的情绪。管理者不要批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪。
除此之外，管理者还必须了解每个团队成员的个性以及回应冲突的模式，尤其是对个性内向或是比较不喜欢主动发言的人应该适时地给予鼓励或是引导，避免发言集中在少数人的身上。
管理者要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。索尼公司前总裁盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。一次，他在与中下级主管共进晚餐时，发现一位小伙子心神不宁，于是，他鼓励对方讲出心里话。几杯酒下肚，小伙子诉说了公司人力资源管理存在的诸多问题。盛田昭夫听取了他的意见，在企业内部进行了相应的改革，使人力资源管理步入了良性的轨道。
★防止恶性冲突的发生
为了提高组织绩效，企业的管理者在部门间冲突程度过低时，可以通过制定新的管理要求，利用利益的争夺，主动挑起各部门间的建设性冲突，以达到打破停滞状态、激发企业活力的目的，促进企业保持健康的发展势头。而且，这种方法不能仅偶尔为之，而应该对企业的运营状况始终保持高度的关注，当发现效率下降时，就需要分析原因，拟订对策，引进建设性的冲突，让企业动起来。
虽然企业有意识地加大内部竞争力度可以激发员工工作动力，但却可能造成片面追求业绩的恶性竞争，处理不好，会对企业文化、工作氛围、员工满意度造成破坏性的后果。
一个公司采取企业内部竞争模式，在企业内部根据考核进行排序，不同的序列得到的结果也是不同的，可能被奖励，也可能被公司辞退。于是大家就成了“不是你死就是我活”的关系，这样的关系谈合作难度可想而知。企业内（尤其是业务部门）非常缺乏团队合作，而且员工之间似乎都充满敌意。虽然公司的工作效率、经营业绩等各项指标都有了很大的提升，但是员工的工作热情、工作满意度、团队绩效和管理者的个人声望都有所下降。企业管理层却因为看到企业业绩的上升，认为这是一种行之有效的管理模式，希望能够继续推行下去。
由此可见，美其名曰的公平竞争忽视了员工利益、矛盾问题的客观存在，如果不加以适当的保护措施，那么总有一天企业会因为员工失去信心和工作热情，而流失大量的人才，最终使得各项工作瘫痪。同样，管理者在激发团队辩论的时候，如果发生以下情况时，也必须立即加以制止，避免让情况继续恶化下去：
当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击时；
如果牵涉到意识形态或是价值观领域等的争论，也容易导向人身攻击，必须加以阻止；
如果大家的情绪都过于激动，不妨休息几分钟再开始。
但恶性冲突与良性冲突的划分不是绝对的，两者往往有交叉，可以相互转化。如果管理者处理得当，恶性冲突可以转化为良性冲突；反之，良性冲突也会升级为恶性冲突。所以，管理者必须设法将恶性冲突转化为良性冲突，并在此基础上，发挥良性冲突促进管理的积极作用。
★鼓励开放式冲突
除了主动鼓励之外，管理者不应过度地介入或是干预。“有时候你必须让紧张的气氛持续下去。”海湾集团（BayGroupInternational）顾问公司的行销研发执行副总裁保罗？汉尼瑟（PaulHennessey）说道。让成员彼此挑战与刺激，才有可能激发出最好的创意以及解决方法。
“领导人必须让冲突自然得到解决，尽管过程中会有些混乱，也不要试图指正。”《团队失败的五大错误》作者派翠克？伦乔尼说道。
《第五波领导》的作者莫里斯？夏契曼也说：倾听与说话的比例应该是9：1.你可以适时地重复某个人所说的话，确认自己以及其他成员没有误解对方的意思。
通常团队成员很容易受到管理者意见的影响，所以管理者不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一的思考，压缩了讨论的空间。要等到当所有人都表达完自己的意见后，再提出自己的想法，最后可以针对之前大家提出的意见做简短的总结，提醒大家先前讨论的重点，或是针对某一个大家一直争论不休的问题，直接指定讨论的方向。
另一方面，管理者应该明确表达心中确实的想法或是立场。“最糟糕的领导人就是模棱两可，没有人知道他确实的想法”，夏契曼说道。如果管理者自己都有所保留，又如何说服团队其他人坦白？
管理者最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会，更重要的是能够达成实质可行的效果，这样的冲突才是有意义的。
冲突给我们带来的不仅仅是苦难，它同时也给我们以机遇。“日本的爱迪生”――索尼公司前总裁盛田昭夫从管理实践中就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。他认为：“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险。”有的行为学家把冲突称为组织的“润滑剂”。消除了分裂因素，取得了更加一致的意见，组织内重新形成团结的气氛。在公开冲突之后，冲突者可能会感到相互之间更加接近。因此，有益的冲突会给组织内部带来“清新的气氛”。
★并非所有的冲突都要处理
员工之间发生了冲突，领导者应该表现出一种什么姿态？是对所有的冲突一视同仁？还是认为一些冲突不值得花费精力，而一些冲突可能急需处理？你面对冲突是回避、迁就还是强制？如何处理冲突才能提高管理成效？
首先，我们要明确一点，那就是并非所有的冲突都要处理，领导应该把精力留给那些有价值、有意义的事情。因为某些冲突是难以处理的，当冲突双方的对抗根源很深或情绪过于激烈导致建议性的相互和解已不可能时，即使你在冲突处理上付出多大的努力，也很难得到明显的回报。此时，处理冲突似乎在做无用功。
因此，一位优秀的领导并不是能够解决好每一个冲突，一些冲突根本不值得去花费精力，一些冲突你无能为力，只有那些你可以处理的冲突，你才有必要去处理。
在处理冲突时，首先分析冲突产生的原因。如果是由于双方的意见不一致导致的沟通方面出现冲突，领导不能过分重视不良沟通因素而忽视真正的原因。如果是由于立场、观念、利益差异发生的冲突，多半是企业内部组织存在垂直和水平的分化，是组织机构本身造成的。如果是由于个性特征导致的冲突，比如，背景、教育、经历和培训等因素使一些人有具体而独特的个性特点和价值观，其结果有的令人感到尖刻或者陌生。这类人往往容易导致冲突的发生。
因此，不同的矛盾需要不同的处理方式，当一些冲突微不足道或冲突双方情绪极为激动需要时间平静时，领导往往采用回避的处理方式。当发生冲突的问题不是很重要或你为今后的工作打下群众基础时，就需要采用迁就的处理方式。当你需要对重大事件作出迅速处理，或需要采取不同寻常的活动，以及与他人无关紧要时，就往往采用强制方式处理冲突。当一些冲突对公司有利时，领导往往采用鼓励的方式解决，形成一种百家争鸣的竞争态势和舆论环境。
每一种处理冲突的方法都各有利弊和适用的情形，没有一种“通用的标准”。作为公司的管理者，应该知道每一种方法能够做什么，怎样做，以及什么时候使用效果最好。
★化解冲突的方法
下属之间发生冲突，势必影响工作，此时，作为领导应及时出面调解。调解冲突是一门艺术，是协调人与人关系的艺术，也是教育人、团结人的艺术。善于调解冲突是领导者必备的基本功。
面对下属的冲突，首先要周密调查、认真分析，没有调查就没有发言权。作周密的调查既要了解冲突的起因、经过、现状和趋向，又要了解各方的观点、理由、要求和动向。通过调查分清冲突是属于公务范围还是属于私愤范围，是无原则冲突还是原则冲突，是认识上的分歧还是利益上的对立。经过调查分析，抓住冲突的本质，以便得出正确的结论。
在具体调解下属冲突时要坚持原则，以理服人。此外，调解冲突要不偏不倚，切忌带任何私心。同时，尽量做到折中调和，还要因人而异，也可以采取“冷处理”与“调离”相结合的方法。
1.不偏不倚，不带任何私心
在领导者处理下属之间的冲突时，首先要掌握的第一个原则就是冷静公正，不偏不倚，一碗水端平，不能借机打击报复。在把自己的心态调整到一个公平的角色上以后，作为领导只要再掌握一些解决冲突的技巧，就可以完全有把握解决冲突了。其次，对冲突的双方都要仔细地找他们单独谈话，最好能够把问题的焦点作一记录，以便求证，如果仅仅是一场误会，可以组织他们在一起互相进行沟通，把误会澄清，矛盾也就不了了之了。
如果是由于工作上衔接的问题，或者相互配合的问题，而且本身都有各自特殊的理由，不妨给他们双方分析一下产生矛盾的原因；如果冲突的原因是考虑自己的因素太多，根本没有体谅到对方难处的话，可以让他们站在对方的立场上考虑一下问题，然后把答案进行对比，双方自然会很快意识到自己的错误，转而去寻求一种更为积极有效的合作方式。
2.折中调和，因人而异
在具体处理下属冲突时，要尽量折中调和，因人而异。
在某些特定条件下，对一些无原则的冲突，可“各打五十大板”，采用此法使冲突双方受到批评、教育和处分，让其从噩梦中醒来，以维护团结。
在调解冲突的过程中，为缓和矛盾，避免大的冲突，可以让一方采取高姿态去感化另一方，实施“将相和”。采取此法的前提是，冲突一方尽管有一时之委屈，但觉悟较高，一经点拨，便能识大体，顾大局。另一方虽然一时八匹马拉不回头，但也并非顽石一块。
对不太复杂的冲突，可把当事人一起召来，当面锣，对面鼓，把矛盾揭开，“打开天窗说亮话”，当场解决。
如果调解时机还不成熟，不妨暂缓一步，待以后择机行事。但这必须是冲突已经处于比较稳定的状态，暂缓处理不会出问题。
对双方当事人在批评、教育、晓以大义的基础上，可以采取行政手段或组织措施，限期改正、和解，可采取民主会诊、责令检查、通报批评等方式。采用此法，应考虑当事人的心理承受能力，不能盲目高调处理，以免欲速则不达，出现意料不到的问题。
一些冲突比较复杂，问题比较棘手，正面强攻难以奏效，此时，应灵活机动地从侧面入手，迂回前进，或让对当事人极有影响力的人去做工作。
有时为了缓和矛盾，顾全大局，在说清理由之后，可对冲突双方的要求做些不损害大原则的妥协和让步。
在处理冲突时，如果因为调停者处理措施不妥，而使调解工作陷入僵局时，调停者要从大局利益出发，主动回避让路，由领导班子中的其他人出面解决问题。
通过协商，迫使双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。但应注意公平、公正、公开的原则。这是调解下属冲突最常用也是最有效的方法。
3.“冷处理”与“调离”相结合
在矛盾发生时，往往当事人双方的情绪都非常激动，有可能立即找到领导，希望领导能立即判断出一个结果，到底谁对谁错，解决这个矛盾。这时领导千万不要火上浇油，立即处理矛盾，因为此时双方的情绪都比较激动，往往领导怎样处理，当事双方都会存在一定的不满情绪，甚至还会误会领导者偏袒着对方。所以，最好的处理方法是，领导者首先向当事双方表示已经受理了这个矛盾，请双方都先回去稳定自己的情绪，让自己的头脑冷静一下，万万不可冲动行事；然后向双方当事人说明，稍后会去亲自找他们谈话，详细了解事情的原委。
在很多时候，当事人双方都是由于一时的冲动，由于不理智造成的相互矛盾，在经过领导者的“降温”处理后，他们或多或少会有所悔悟；这时，领导者再采取安抚的手法，听从他们各自的理由及委屈，细细地了解他们的苦恼，做好各自的思想工作，矛盾也就会迎刃而解了。甚至有些冲突根本不需要解决，睡过一觉后，也许什么问题都没有了。这种方法尤其适用于脾气暴躁的下属。
身为一个单位领导，可能最不愿看到的就是下属之间闹冲突了，都是你的左右手，伤害了谁都是你不愿看到的，况且小的矛盾如果处理不好、处理不公，不但会降低领导的威信，还会影响整个部门的工作效率，而且一旦事情反映到更高层，那么你的领导能力也会受到严重的质疑。因此，如何调解下属之间的冲突，如何利用调解冲突的机会提高整个团队的效率，是对一个领导素质的考验。
小测试
测试你的冲突管理指数
通过下面的测试可以看你是否善于冲突管理。
1.你认为对企业内的冲突：
A。都有必要进行管理
B。无法全部管理，只要看到就会处理
C。大多数可以忽视，只管理重要的冲突
2.你对冲突的态度是：
A。冲突是负面的，因此要严加控制
B。该处理就处理，多一事不如少一事
C。合理保持冲突水平，鼓励建设性冲突
3.在冲突预防中，你对员工的个人处事风格、员工间搭配和员工与岗位的搭配：
A。没有注意
B。有所注意
C。十分重视
4.在处理与别人的冲突时，你会：
A。直接而紧急地处理
B。先弄清对方的想法
C。先反省自己，再弄清对方的思路，发现解决的办法
5.对于内部价值观的统一问题，你会：
A。觉得束手无策
B。尽量统一价值观来减少冲突
C。用文化来统一价值观，也鼓励不同意见的创新
6.对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会：
A。暂且搁置，等待时间的缓冲
B。采取相应的隔离措施
C。如果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体
7.当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的处理方式为：
A。回避
B。找这两个人谈话
C。将这两人调开，其中的一人安排到另外部门
8.面对一触即发的紧张局面，你的协调方式为：
A。马上着手解决矛盾
B。分别进行单个沟通
C。着眼于冲突的感情层面，先不急于解决问题
9.当发生冲突时，如果自己有错，你会：
A。保全自己的颜面
B。淡化自己的错误
C。有原则地迁就对方，化解冲突
10.在制定激励政策、福利政策与绩效考评时，你是否关注公平、平等：
A。没有刻意关注
B。有所关注
C。十分关注，因为员工的不公平待遇往往是冲突的根源
测评结果：
选得1分，选得2分，选得3分，最后将分数加总。
24～30分：你善于冲突管理，善于做思想工作，针对不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于传统冲突管理的地方。
18～23分：你有一定的冲突管理能力。作为管理者，你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突结果向好的方向转化。
10～17分：看来，你还需增加冲突管理意识，加强在实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突产生的原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。
案例链接
摩托罗拉的沟通机制
摩托罗拉不但是沟通世界的桥梁，更是进行内部员工沟通的典范。MOTO，不仅是促进你与世界沟通的口号，更是发动摩托罗拉公司内部员工沟通的原动力。摩托罗拉认为，良好的沟通是增加公司凝聚力，促进员工交流的最佳途径。摩托罗拉非常重视与员工的沟通，采取开放的沟通政策。员工可以根据个人情况，选择不同的沟通方式发表自己的意见。在摩托罗拉，员工可以通过多个渠道进行沟通。
1.OpenDoor和座谈会
OpenDoor政策被众多全球500强公司所采用，开放式的沟通氛围为每一家优秀的公司所推崇。在摩托罗拉，各级主管、经理办公室的门永远是敞开的，开放办公政策使得每位员工都可以直接找主管谈话，及时交换意见，也可以找直接主管的上级去沟通。
在摩托罗拉，员工还可以参加一系列的座谈会反映问题，如：
总经理座谈会
肯定个人尊严对话会
业绩报告会
人事部经理座谈会
越级主管对话会
……
各种各样的座谈会为员工的双向沟通提供了最佳途径，一对多或多对多的交流使得公司的管理层能够直接了解员工的想法与愿望，并及时采取切实的措施解决管理中所遇到的问题。
2.内部媒体
摩托罗拉公司办有各种各样的内部媒体，它们也成为员工反映问题、各抒己见的渠道，这些内部媒体包括：《移动之声》杂志、“移动之声”电视台和《大家庭》报。还包括布告栏、每日信息等渠道，为公司内部员工之间的沟通服务。
如摩托罗拉天津厂人力资源部主办的《大家庭》报，该报8开4版，半月一期。
4个版包括：封面总裁时评，二版新闻快递，三版政策服务，四版文化广场。《大家庭》报上的信息丰富，与员工息息相关。报上有内部招聘信息（InternalOpportunitySystem）、各种培训机会以及餐厅就餐、医疗保险、体检、班车、员工文体活动等内容。《大家庭》报的义务就是提供公司和员工交流、员工和员工交流的平台，反映摩托罗拉“大家庭”的各种动态。
3.员工意见调查和网上调查
员工意见调查是摩托罗拉管理层了解员工心声的重要途径。每年，摩托罗拉人力资源部都会开展一次员工意见调查，设计众多问题让员工回答，涉及摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业文化等方方面面。
摩托罗拉公司的网站也是员工进行沟通的渠道之一，员工可以通过网上的“畅所欲言”和“我建议”等栏目，提出投诉或合理化建议，许多问题可以得到管理层的调查与跟踪解决。
4.的电子邮件
摩托罗拉首席执行官高尔文先生每周还给全体员工发一封电子邮件，告诉员工他一周的工作和见闻，甚至包括他带孩子去钓鱼之类的生活琐事，提醒大家在努力工作的同时，注意多关心一下家人与生活。企业领导人努力做到与员工平等相待，大家相处如朋友，使每个员工都感受到大家庭的温暖，这就是摩托罗拉的魅力所在。
★员工压力分哪些类
企业的员工可能会面临着多方面的压力。从大的方面讲，可以分为家庭压力、工作压力和社会压力。
1.家庭压力
每位员工都属于一个家庭，家庭环境的和谐与否对员工有很大的影响。美国著名精神病学家赫姆斯（Helmes）列出了43种生活危机事件，按对压力影响程度主要有：配偶死亡、离婚、夫妻分居、拘禁、家庭成员死亡、外伤或生病、结婚、解雇、复婚、退休等。可见，生活中的每一件事情都可能会成为生活压力源。比如配偶感情不和、父母生病住院、子女学习成绩不好等，都会对员工产生压力。
有时员工不得不为处理这些事情而请假。当员工因为这些压力而求助于企业的人事部门或管理者时，企业应该给予员工力所能及的帮助，比如帮助调解纠纷等。
虽然这些事情可能与员工的工作无关，但是企业只有协助解决了员工的这些压力，才能够让员工全身心地投入工作。同时，员工也可以感受到企业对他的关怀。
2.工作压力
工作压力是指在工作中产生的压力。
比如新员工刚上岗时就可能会出现不适应的压力。新的岗位的许多因素都发生了变化，新员工可能会担心自己是否能够适应这份工作，从而产生了压力。
另外，当打破了日常的工作流程和工作强度时，也会产生压力。比如当员工接受紧急任务或重大任务时，员工可能会担心自己能否按时完成，或者担心自己的失误会对全局产生严重的影响，从而会产生压力。
随着社会的前进，新技术层出不穷。当员工面对新技术时，也会产生压力。特别是年纪大一些的员工，由于自己接受新技术的能力不如年轻人，可能会担心自己无法掌握这些技术，面临着下岗、失业的危险。
工作环境中的人际关系压力也不容忽视。在工作中，每位员工都不可避免的要与自己的上级、下级、同事或客户打交道。如果这些沟通产生了障碍，或者被别人所误解，就会产生人际关系压力。如果该员工人际关系处理得较为融洽，这方面的压力就会小些。良好的人际关系还会对工作的开展提供不少便利。
3.社会压力
每位员工都是社会中的一员，自然也要体会到社会的压力。比如住房问题，由于我国的住房紧张，能拥有一套自己的房子，是很多人的梦想。如果没有合适的住房，自然会影响到员工的心情。
另外，如果员工的社会地位处于较低的层次，也会产生压力。当员工将自己的职业、收入、开支等与社会中的其他成员进行比较之后，也会产生社会压力。
★员工压力的性质有哪些
员工压力是员工个体与环境相互作用或相互影响的结果。从本质上讲，压力来自于员工的需求，而需求是由环境所引起的。
员工的需求可分为生理需求和心理需求两大类。这些需求就是压力的来源，简称压力源。当员工感到自己的需求可能会超过自己的能力时，就会产生压力或潜在的压力。
在工作中，员工是否能体会到工作压力，主要取决于以下几个方面：
1.员工对环境的感受
虽然是相同的环境，但不同的两位员工的感受可能会完全不同。
小王和小章都是软件开发人员，由于公司成立了新的开发组，开发经理准备把他们调入新的组里。开发经理把这个想法告诉了他们，但他们的反应却完全不同。小王认为，“开发经理之所以这么做，是因为比较看重自己，说明自己的工作比较出色，在新的开发组中，要学习很多新的技术，这是一次难得的学习机会。另外，在新的组里，自己的发展空间会大一些。”而小章却觉得，开发经理是想将他从现在的组里排斥掉，难道是自己的工作不尽如人意？
小王和小章截然相反的态度，为他们带来的压力也是不同的。小王会在今后的工作中更加努力，变压力为动力，很可能会取得更大的成绩。而小章如果沉迷在消沉的压力中不能自拔，很可能工作能力会真的不尽如人意。
2.员工的个体差异
每位员工由于个性不同，对压力的体验和反应也会有所差别。另外，每个人的价值观、兴趣爱好、职业发展倾向不同，也会影响到员工对压力的不同体验。比如，对于活泼开朗的员工组织一些员工活动和讨论会，可能没有任何压力，但对于一个性格拘谨，不善与人交往的员工来说，这个工作对他带来的压力将是巨大的。
3.员工过去的经验
员工过去的经验对压力的影响也是非常巨大的。当员工在过去的经验中遇到过的某种压力再次出现时，压力就会比上次有所缓解。如此反复几次，压力可能就会完全消失。所以，在员工培训时，采取一些情境训练或模拟训练可以有助于缓解员工在工作中遇到的压力，从而提高工作效率。
反复的练习对缓解压力有很大的帮助。比如，某员工要进行一次对外的技术演讲。由于是第一次，他可能会非常紧张。这时不妨让他先在公司内预讲几遍，这样就可以有效缓解压力。
4.员工之间的相互影响
员工之间的相互作用也可以对压力产生影响。实际上，压力是可以传染的。当一位员工把他的心理压力告诉其他同事时，该员工的观点可能会引起其他员工的认同，有些以前没有压力的员工也可能会产生压力。同样，在一个积极向上、自信进取的团队中，由于受团队气氛的感染，团队成员的压力都可以得到不同程度的缓解。
★员工压力源有哪些
员工压力源即员工压力的起因。压力源从内容上可分为生理压力源和心理压力源，从形式上可分为工作压力源和生活压力源。
1.从内容分类
（1）生理压力源
生理压力源是指由于身体状态的变化，对员工个体引起的压力。生理压力源包括疾病、疲倦、营养等。
（2）心理压力源
面对相同的事物不同的个体会产生不同的心理活动，因而产生的压力也会程度不一。几乎每种事物都可能称为心理压力源。从大的方面讲，生气、后悔、自卑感、不胜任感及挫折感都是心理压力源。
生气是指人对客观事物不满而产生的一种情绪活动；后悔是指个体未经深思熟虑，轻率地做错了事，事后醒悟过来而产生的自我埋怨、自我谴责以及自我惩罚；自卑感是指个体由于在人生道路上遇到挫折而把自己看得很低，从而产生一种轻视自己的情绪活动；不胜任感是指个体自己感到不能完成任务所产生的一种情绪状态；挫折感是指个体在遇到挫折时产生的一种消极的心理状态。
说明
非常强是说对精神上的压力抵抗力非常强。只有在事态严重的时候无法保持平静。一般来说，不知所措的时候不多。
强是说在同年龄层中，精神上的压力抵抗力算强。不轻易动摇，即使因手脚不利落而受嘲笑时，也不会失控而发脾气。
普通（尚可）是说精神上的压力抵抗力在平均水准中算好。
普通（稍低）是说精神上的压力抵抗力在平均水准中稍低。精神一有负担，往往无法保持镇定。遭遇失败时，会出现精神失常、严重焦虑不安的情形。
很弱是说精神上的压力抵抗力在平均水准中很差，一有不快即感到不安，容易手忙脚乱。希望对一些轻微状况能幽默地面对，并努力保持镇静。
★积极的压力管理策略
身为企业领导，您是否为员工健康原因引起的效率下降担忧？如何有效地管理、控制和改善公司员工整体的健康状况？如何让公司的人力资本发挥最大的作用？积极的压力管理策略是身为企业领导的你不得不经常考虑采用的方法之一。
积极的压力管理策略包括以下几方面内容：
第一，改善组织的工作环境和条件，减轻或消除工作条件恶劣给员工带来的压力。
1.领导者或管理者力求创造高效率的工作环境并严格控制打扰。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个赏心悦目的工作空间，有利于达到员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力。
2.确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备。如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机等。
第二，从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松。
1.企业向员工提供压力管理的信息、知识。企业可定期邀请专家作讲座、报告，可告知员工诸如压力的严重后果、代价，如疾病、工作中死亡、事故受伤、医疗花费、生产率下降而造成潜在收入损失等；压力的早期预警信号，生理症状、情绪症状、行为症状、精神症状；压力的自我调适方法，如健康食谱、有规律锻炼身体、学着放松和睡个好觉、发展个人兴趣爱好等。让员工筑起“心理免疫”的堤坝，增强心理“抗震”能力。
2.向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用，还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动，美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放资金从而鼓励健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康，这是心理健康的基础，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。
3.企业可聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受压力的员工提供心理咨询，使员工达成一种共识：“身体不适，找内外科医生，心理不适，找心理医生。”心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。
第三，组织制度、程序上帮助减轻员工压力，加强过程管理。
1.人力资源招聘中：注意识别人力资源的特点，选拔与工作要求，能力要求等各方面相符合的人力资源，力求避免上岗后因无法胜任工作而产生巨大心理压力现象。
2.人力资源配置中：力求人与事的最佳配置，并清楚地定义在该岗位上员工的角色、职责、任务。可减轻因角色模糊、角色冲突等引起的心理压力。
3.职业生涯规划中：帮助员工改善思维，抛弃不切实际的期望值太高的目标。
4.人力资源沟通中：第一，领导者或管理者应向员工提供组织有关信息，及时反馈绩效评估的结果，并让员工参与与他们息息相关的一些决策等，使员工知道企业里正在发生什么事情，他们的工作完成得如何等，从而增加其控制感，减轻由于不可控、不确定性带来的压力；第二，各级主管应与下属积极沟通，真正关心下属的生活，全方位了解下属在生活中遇到的困难并给予尽可能的安慰、帮助，减轻各种生活压力源给员工带来的种种不利影响和压力，并缩短与下属的心理距离。
5.保障制度：完善员工保障制度，向其提供社会保险及多种形式的商业保险，增强员工的安全感和较为稳定的就业心理，减轻其压力。
员工压力管理有利于减轻员工过重的心理压力，保持适度的、最佳的压力，从而使员工提高工作效率，进而提高整个组织的绩效、增加利润。企业关注员工的压力问题，能充分体现以人为本的理念，有利于构建良好的企业文化，增强员工对企业的忠诚度。
★如何控制员工压力
员工压力的控制是员工压力管理的核心内容。如果一位员工的压力大于他的心理承受能力，则会对工作带来负面的影响。员工的压力可能来自于工作，也可能来自于生活，但它们都会影响到员工的工作。人力资源部门或公司管理者有责任帮助员工去控制自己的压力，从而使员工能够更好的工作和生活。压力的控制大体上可以分为宣泄、咨询及引导三种方式。
1.宣泄
宣泄是一种发泄，即通过某种途径把自己的压力排挤出去。宣泄的途径很多，对于性格外向的员工可能会找个地方高声大叫，或借助某个机会与他人产生冲突等；对于性格内向的员工可能会把心中的不快写在纸上，寄给远方的朋友。
宣泄是一件私人的事情，企业的管理者往往感觉爱莫能助。其实，有些管理优秀的企业在这方面做的还是很好的。比如，日本一家企业专门设置了一间“宣泄室”，在宣泄室中放着一些玻璃器皿和木偶。玻璃器皿都是易于摔打的，专供员工发泄使用；木偶的造型甚至是企业管理者的样子，供员工选择发泄；更妙的是，在宣泄室的出口有一个记录本，宣泄后的员工可以把自己对企业的意见写到记录本上，供该企业管理者参考。
2.咨询
咨询是最常见的一种压力控制方式。每个人几乎都有咨询或被咨询的经历。当人们由于压力闷闷不乐时，一般都会主动找自己的好友或父母进行倾诉，并且征求对方的意见。有时，倾诉本身就可以达到控制压力的目的。
比较专业的咨询方式是心理咨询。心理咨询就是指专业心理咨询人员通过语言、文字等媒介与咨询对象进行信息沟通，以矫正咨询对象心理偏差的一个过程。
作为企业的员工管理人员，应该学习一些咨询的专业知识，能够为员工提供简单的咨询服务。在咨询过程中，应该注意以下几个原则：
（1）尊重：在咨询过程中应该尊重员工，并且给予员工充分的信任，让员工能够畅所欲言。
（2）保密：要对员工所讲述的内容保密，如果认为某些事情应该向上级反映，必须征求员工的意见。
（3）和谐：被咨询者和员工应始终保持和谐的关系，这种关系有时需要很长时间才能建立。
（4）疏导：整个咨询的过程就是一个疏导的过程，咨询的目的就是帮助员工减轻压力，如果通过咨询使员工变得更加抑郁，则无论如何咨询都是失败的。
（5）自愿：员工是否愿意接受咨询，是否愿意讲出实情，完全取决于员工的自愿。如果强迫员工去做一些事情，那么咨询会变得毫无意义。
（6）预防：在很多时候，并非一次咨询就能解决问题。它是一个长期而缓慢的过程。所以，当事态还没有发展到非常严重的时候，就要及时进行咨询。
3.引导
通过引导也可以达到减轻压力的目的。比如纠正员工的发展目标、培养员工的兴趣爱好等都属于引导的内容。
有些员工年轻气盛、好高骛远，给自己制定了非常远大和宏伟的发展目标。但现实毕竟是现实，目标越高很可能挫折越大。所以帮助员工根据自己的自身条件，树立适当的目标是非常重要的。比如公司可以举办一些职业发展指导活动，大家共同来讨论如何提高和发展。
性格内向的员工，有时会孤注一掷，陷入郁闷的泥潭不能自拔，这时员工管理人员就应举办一些娱乐活动，来转移注意力，并且培养员工的兴趣爱好，从而缓解压力。
★透视压力作用下的职业病
要对工作压力进行管理，企业管理者首先要依据员工的态度和行为来考察员工的工作压力程度，从而采取相应措施。以下现象是员工压力信号的一些表现：
1.员工工作失去动力
比如对工作安排有消极抵制情绪，对公司的发展漠不关心等。
2.工作质量下降
比如产量或者生产效率减少；生产中损耗量和错误率增加，决策拖沓等。
3.高旷工率
特别是频繁的、短的缺席增加。当人感到压力的时候，第一反应是逃避和厌恶，所以如果企业给予员工太大的压力，员工一般都会采取消极的方式来躲避工作以缓解压力。
4.员工流动性大
由于企业让员工承受不适当的压力，使得员工在沉闷、压抑的环境中工作，很容易产生离职的念头。
5.员工之间关系恶劣
比如同事之间的关系紧张，有冲突；同顾客关系很差，违纪问题增加等。
以上这些情况都是源于企业给予员工的压力不适当，使员工对自己的工作不满意，进而表现出来的一些现象。当这些问题较严重时，管理者就要思考这是不是由于工作压力太大所导致的。如果是，就应该找出问题的所在，并采取相应的措施。
★工作压力管理的原则
压力产生的原因是多方面的，同时它又具有主观性、评价性和活动性，结合我国企业员工工作压力的特点，企业在进行压力管理时应注意以下原则：
1.适度原则
就是说不能不顾企业的经济效益而一味减轻员工压力。企业要在激烈的市场竞争中立稳脚跟，并图发展，就不能不要求员工努力工作，不断创新，不断向自己的极限挑战。
2.具体原则
由于压力在很大程度上是一个主观感觉，因此在进行压力管理时要区别不同的对象采取不同的策略。比如员工在学历、年龄、性别、性格等方面的区别。
3.岗位原则
企业中不同部门、不同岗位的员工面临的工作压力影响程度不同。一般来讲岗位级别越高，岗位责任越大，所造成压力就越大；岗位的创新性越强，独立性越高，变数越多，所造成的压力就越大；员工履行岗位职责失败后造成的后果越严重，造成后果的责任越明确，所造成的压力就越大。比如销售人员的压力-般比生产人员要大，因为生产人员面对的更多是自己可控的因素，而销售人员就不一样，销售业绩的好坏不仅取决于自己努力的程度，还与客户、市场大环境、竞争对手有关。
4.引导原则
由于压力的产生是必要的和不可避免的，对于员工来讲有些外部因素是不可控的，比如面对强大的竞争对手，为了企业的利益和生存，必须战胜对手，这时变压力为动力，引导压力向积极的一方面发展就显得很重要。
5.区别原则
在消除压力的来源时，应区别对待。有些压力的来源完全是可以避免的，比如由于员工之间不团结，人际关系复杂造成的工作压力；或者岗位职责不清，分工不合理所造成的压力。而有些压力，比如来自工作本身的压力只有通过提高员工自身的工作能力和心理承受能力来解决。
★工作压力管理的策略
依据压力产生的原因和以上原则，管理者可从如下方面入手进行压力管理：
1.改善工作环境
管理者应致力于创造宜人宽松的工作环境，比如适宜的温度，适当的照明及合理的生产办公布局等，有利于员工减轻疲劳，更加舒心、高效地工作。
2.注意员工的工作量和设置合理的时间安排
企业应保证员工有足够的时间用于在外娱乐，假日安排不会被打断。如果工作占去员工合理的个人时间超过一定的比例，是不利于工作的。
3.采取灵活的管理模式
管理者应根据员工的不同情况，比如员工的能力、对工作的熟知程度、个性等进行不同模式的管理。
4.创造合作上进的公司文化
首先要增强员工间相互合作和支持的意识。当面临严酷激烈的市场竞争或者一项艰巨的任务时，因为人们作为一个团体彼此支持，共渡难关，士气就会比预期的要高涨。其次要增强上下级间的沟通。因为不适当的压力总会产生，关键是及时的发现并消除。可以采取面谈、讨论会或者设立建议箱等形式。国外企业常采用一种叫做“部落会议”的形式，每个人都有平等的发言权和平等的地位，会上鼓励每个人发言，轮到谁发言时，其他人必须坐下来听，从而使员工有更多的主人感和责任感，减少了交流的障碍，大家更愿提出问题，说出他们的想法和所关心的事情。
5.进行工作再设计
工作再设计是指为了有效地达到组织的目标，合理有效地处理人与岗位的关系，采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和人与人工作关系的设计。好的工作设计能够减少工作的单调重复性，职责模糊所造成的不良效应。好的工作设计还使得工作具有一定的挑战性和刺激性，同时还调整了工作中的人事关系，并最终提高了员工的工作兴趣和满意度，减少其退缩行为。
经过重新设计的工作会使员工感到身心愉快，有助于消除他们的工作疲劳感，提高其对环境的良性适应。因此，许多工作在设计时就应充分考虑产生不当压力的可能性。需要指出的是，工作再设计时还要考虑到个体的差异性，只有在人和工作匹配时，工作压力才能得到真正的调节。
6.努力创造条件帮助员工完成工作
企业应对员工进行提高工作能力的培训，比如在引进新技术和新的管理模式之前对员工进行相关培训。对员工提供工作技巧的培训，比如提供谈判和交流技巧的训练，包括两性间的交流，及如何克服感情冲动，学习实践并注重解决实际问题的原则等等，这些都有利于员工克服工作中的困难。另外从硬件和软件上比如所需设备、资料、相关制度上要对员工的工作进行支持，而不能不顾实际情况做出不合理的要求。
7.有效疏导压力
组织应充分认识到员工有压力、有不满是十分正常的现象，因此，组织有责任帮助他们调节情绪。员工只有将不满的情绪发泄出来，心理才能得以平衡，情绪才能达到平稳。因此，组织管理者应该开发多种发泄渠道。比如开展心理咨询活动，帮助员工更好地适应环境，保持身心健康，提高工作业绩和生活质量。
8.针对特殊员工采取特殊措施
比如，可以为双职工提供帮助，使夫妻成为处理工作和家务的有效合作者。因为夫妻间的交流有助于增强满足感，明确长期的事业目标，使他们为达到共同的目标而一起制订行动计划，让工作得到家庭的支持。又比如企业应对常出差的员工给以更多的关注。因为他们与家庭可能有更多的冲突，面临着更加复杂多变的工作环境，因此承担着更大压力。
