★设立高期望值
设立高期望值，因为斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。一位管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”
美国密歇根州一家医疗设备公司施萨克公司深谙此道。该公司要求各部门利润年增20%，毫无商量余地。
“成功者喜欢这种环境”，该公司外科部人力资源副总裁布莱克说，“人们都希望留下，希望获胜。”
在重视人才开发的同时，还应采取多种措施，刺激职工的劳动积极性。
松下电器的资方代表人物，经常给员工提出一种奋斗目标，一种具有相当现实性的奋斗目标，以使公司的员工在劳动和工作中有奔头。而且当条件具备之后，确能兑现。例如，“长期工的协定”规定，在5年间，工资增长1倍；在同一时间里，又提出了“生产率倍增计划”，这两个相对应的协定，大大刺激了职工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。
从这里可以看出，松下电器公司劳动管理的特点在于：把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果，紧紧地连在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。日本公司普遍实行奖金制度，每年7月和12月发两次，一般奖金额相当于3～5个月的工资。奖金额的多少取决于企业经营的好坏。这就使得每一个工人都关心自己企业的经营活动和生产活动。
松下电器的“周休二日制”就是这样实现的。
1960年1月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“5年后，将实行周休二日，每日劳动时间8小时。”按照这一预定方针，5年后的1965年4月果然作为公司的主动倡议，在日本最先实行了这个制度。值得注意的是，这个制度在实行前花了5年的准备时间，这是在经过周密计算之后，用推行所谓“合理化”等的办法，减少一分一秒的所谓“浪费”时间。这样做，也必然会提高工人的劳动强度。如从1960年之后，传送带的速度一再加快，至1965年5年中加快了1倍，工人几乎连上厕所的时间都很紧张。
★激发员工的竞争心理
为了让下属拥有工作热情，管理者必须利用平常的时间教导下属了解失败的悲痛与胜利的光荣，其目的是激发下属的竞争意识与斗争意志，培养在竞争中克敌制胜的精神。
1.刺激竞争意识
在发达国家中，由于整体生活水准提高，保险及退休金等社会保障制度逐渐完善，三餐不济的阶层已急速减少，而与他人激烈竞争、希望成为亿万富翁的人日趋增多。此种倾向在年轻人之中更是强烈。
如果只是利润稍微减少、奖金缩减、升迁迟延，而决定维持现状的情况还算正常。但是如果失败仍能不以为然，毫无竞争锐气，不得不说是个严重的问题。
以往在竞争中失败往往是死路一条，现在虽不至于那么严重，但是缺乏在竞争中获胜的企图，只会不断地累积负面效果，甚至完全断绝了成长的机会。
让下属拥有工作热情，管理者必须培养下属优胜劣汰的竞争意识和克敌制胜的气概。有时加强下属的挑战意识，有时给予较高的目标，并在幕后协助其推动业务，让其品尝获胜的满足感，是相当重要的。
2.与欲望实现相结合
一般谈到竞争多半流于精神论、说教等抽象言辞，对于培养下属竞争心理毫无助益。事实上，只要将竞争心理与下属的种种欲望相结合即可。
其一是实现一个常人对升迁、加薪、奖金的欲望：
“完成此项工作后，就有希望成为科长人选。”
“小孩已逐渐长大，这些薪水应付家用是否稍显不够？”
以上说法，仿佛拿胡萝卜给马儿闻，能激励起其斗志。
其二是充分的自我实现：
“同样的工作，对手能做自己也应该能做。”激起下属的工作意愿，并让其品尝到获得成果后的成功感与满足感。但是此种做法必须先行了解下属的欲望，再配合交付工作，并从旁支援、指导，以获得最后的成功。
“为什么在做之前即有失败感。君既然能做，你没有不能做的道理。”
“按照你的实力必能完成，所以才交付此项重任给你。”
★予人玫瑰，己手留香
应该说，现在不重视激励员工的管理者已经越来越少，没有人敢忽视调动员工积极性所产生的巨大作用。正是出于这样的考虑，管理者们竞相在公司内设立奖金、提成和晋升制度，把员工的工作绩效和收入地位紧密地联系起来，希望能起到提高员工干劲、增强工作效果的作用。许多管理者甚至不惜下重注，投入“血本”，只求能增强员工工作的动力，好好地替企业和自己办事。
当然，这是一个很有效果的办法，确实也吸引了员工的注意力，催化了许多人才的产生。但是，如果管理者以为这样就可以全面激发员工潜力，或者员工不会需要其他形式的调动，那就大错特错了。利益能鼓动人，但员工也需要事业上的成就感来使自己得到满足。
美国人本主义心理学家马斯洛认为，人的需要分为不同的层次，由低到高分别为：生理需要、安全需要、归属感和爱的需要（如感情、亲情、爱情、友情）、受人尊重的需要（如名誉、社会地位）、自我价值实现的需要（如事业）。在得到了利益满足之后，员工更加重视能否受人肯定、能否实现自我价值。而这些，都是管理者可以用夸奖来给予满足的。
每一个人都会有一种被世人认同的成功欲，当他的学习或工作取得了一些进步时，如果管理者能注意到这些细微的变化，及时给予鼓励，他便会更加努力；如果管理者对于他的进步漠不关心、视而不见，便相当于是对他的一种冷落和打击，这样就很难调动员工的积极性了。
赞美员工对于管理者来说是相当重要的，一句恰当的夸奖胜过黄金万两。对于那些雄心勃勃、矢志进取的员工，适当地给予夸奖要比发奖金更能激发起他的斗志。而对于那些不求进步、保持现状的员工，适当地给予夸奖也能帮助他发现和肯定自己的才能，从而找到发展的方向。也许，还有极少数员工对夸奖完全无动于衷，只追求利益的满足，这样的人不堪大用，不夸奖也罢。
美国石油大王洛克菲勒是一个白手起家的经营天才。他靠着自己敏锐的嗅觉，逐渐积累财富，生意越做越大，直到成为美国最大的石油公司的总裁，一手缔造了“洛克菲勒帝国”。
当时，美国的工人们极度仇视资本家，到处都掀起罢工浪潮。洛克菲勒的石油公司也未能幸免，罢工不仅导致整个公司陷入了停业状态，工人们还声称要把洛克菲勒吊死在苹果树上。为了挽救这种严峻的局面，洛克菲勒采用了不同于其他资本家的解决办法：他先是花几个星期的时间深入到工人之中，去了解他们的工作，然后公开在工人面前发表演说，毫不吝啬地对工人们给予夸奖。
他的恰当夸奖产生了神奇的效果，不但平息了工人们的仇恨，让他们知道了“上头”对他们的辛劳和成绩并不是视而不见，还使他在工人中赢得了威望，拉近了与工人之间的距离。
当然，我们不能否认洛克菲勒是用了拉拢人心的手段，目的是对工人进行劝说。但是，至少他成功了。不是吗？如果他采用严厉责备或者恐吓的办法，相信得到的只会是更多的愤怒、更多的仇恨和更多的反抗，后果将会十分严重。比起其他以利益引诱工人的资本家，洛克菲勒显然要高明得多。
夸奖员工容易，恰当地夸奖员工却是一件难事。管理者在夸奖时如果不掌握一些技巧，就会变成“不恰当的夸奖”。
首先，管理者一定要出自真心。如果只是为了鼓动员工做事而夸奖，功利的目的写在脸上，只会招致员工的反感。
其次，夸奖要因人而异。有的员工喜欢别人肯定他的工作成果，有的员工则喜欢别人表扬他的工作态度，正是“萝卜青菜，各有所爱”，管理者一定要注意。
最后，夸奖一定要实在，不要漫无边际。有的管理者只想着满足员工的虚荣心，往往“夸过了头”，等员工回过味来，对你的夸奖也就不以为然了。
善于恰当地夸奖员工的管理者，必定能有效地调动员工的积极性，使团队中每个人都能齐心合力地为集体利益服务。有位领导人说得好：“虚荣心是人类的天性，不要将它视为敌人。这是一种渴求别人肯定和成功的愿望，管理者善用它就能得到巨大的收益。”
最强有力而且不需要花钱的一种激励方式，就是夸奖。没有比赞美和肯定更能使人反应强烈的东西了，善于夸奖能让你的员工和事业都获得成功。如此简单而成本低廉、效果巨大的方法，为什么不用呢？
★奖励如美食，八分饱最合适
现代管理者面对的挑战和变化太多了：日新月异的管理观念，越喊越响亮的“尊重员工需求，要引导不要抑制”的口号……可能是太过急切要弥补以往认识的不足，管理者们开始争着要满足员工的各种需求，想尽办法调动员工的积极性！于是乎，各种各样的物质、精神奖励都来了，管理者还唯恐员工们“吃不饱”，变着花样地想新招。
可是，世界上有这么一个真理：凡事走向极端就是走向了谬误。再好的东西也禁不起过度泛滥，奖励也是如此。如果管理者不加节制，只是一味地给予员工奖励，对员工和企业未必就有好处。过犹不及，奖励始终只是管理者调动员工的手段之一，它不是万试万灵的仙丹妙药，吃一粒就能百病全消。而且从另一个角度来看，奖励更像是一种兴奋剂，它有相应的副作用，不能够敞开了吃。
1.管理者要谨慎扩充奖励渠道
有些年轻有冲劲的领导，嫌表扬、加薪、奖金和提升等奖励方式太过老土，觉得只要值得奖励的人和事都可以奖，形式不一，于是常常随兴地作出奖励承诺，也不管能不能兑现，也不想是不是妥当。话一旦出口，再难收回，事后仔细考虑，又觉得后悔，或者做不到干脆取消。像这样的奖励，还不如不给的好。
有些奖励通常都与制度规定不相符合，但却很受员工欢迎。比如，奖励员工暂住单身宿舍，奖励员工公司未卖出的产品，额外创立一些奖金名目，等等。这样做的后果，只是带头模糊了奖励的制度观念，让员工以为只要打着这一名义，就可以毫无顾忌地侵占集体的利益。这样做还有另一个恶劣后果，就是喂大了员工的胃口，让他们瞄准了一切可能成为奖励的公司财产和公司权益。如果所得不能满足他们的要求，员工还会觉得公司对自己有所亏欠，反而留下解不开的心结。
肯德基在20世纪80年代登陆中国，第一家店开设在北京。当时店内有一个规定：每天5点以后，未卖掉的食品当场销毁，绝不能留到第二天再卖。但是，由于肯德基食品价格在当时相对较高，每天卖剩的食品很多。有人觉得销毁这么多美味太可惜，就建议管理者将它们作为一种奖励让员工带走，以慰劳他们一天的辛苦。但是肯德基的管理者断然拒绝了：“对于员工的辛勤工作，我情愿支付额外的奖金也不愿这样做。如果这么做了，员工为了得到更多的食品，就会在每天5点之前炸更多的食物，而且不积极将它们卖出，好剩下更多。这样对整个公司没有一点好处。”
这个管理者的想法是正确的，他清楚地知道，什么方式的奖励最有利，什么方式的奖励反而对团队有害。掌握这个分寸，是有效运用奖励手段的前提。
2.管理者对员工的奖励不可以太过
许多领导看到员工做出了成绩，心里十分高兴，觉得实在应该提倡，于是又是表扬、发奖金，又是提拔的，唯恐冷了员工的心，熄灭了他的热情。但是，像这样奖励，表面上热热闹闹，风光无限，老板员工都高兴；实际上，管理者可能已经开了一个“重奖”的先例，员工也不知不觉间变得骄傲起来，或者要求越来越高。下一次他再表现良好，或者其他员工做出类似的贡献，当然还会指望管理者照着当初的规格奖励，否则就会觉得吃亏，没得到公平待遇。这个时候，员工就没有那么容易被调动了，一般的奖励也激励不了他了。
管理者要知道，员工一次贡献的价值和影响终究是有限的，它不能永远地创造价值。而且考虑到其中公司所花费的财力、物力，还有将成果具体转化为效益所需要的成本，实在应该稍稍地控制一下奖励的规模。
比如某员工拉到一笔数额为5万元的业务，其中公司净赚1万元，管理者却当场发给员工5000元的奖金，还许诺让他提成几千元。这一来二去，加上付给该员工的固定薪水，公司几乎没得赚。公司赚得少，效益就不会好；公司效益不好，员工收入也不会高。这样的过度奖励，从长远来看对谁都没有好处。
而且下一次再有员工拉到业务，如果管理者不按照这个比例发奖金，员工会答应吗？员工从自己的眼前利益考虑，觉得满意了，掌控大局的管理者却是有苦自己知。
单纯对员工来说，习惯于铺天盖地的奖励也不好。当他的胃口越来越大时，恐怕没有多少管理者满足得了他，这是其一；其二，有些事情还是谦逊更有益，不骄不躁才能持续保持事业的发展。自己的成功也有公司和同事的贡献，懂得这一点对员工没有害处。
现代人主张凡事适度，工作不能超过八小时，睡觉不能睡十分，锻炼不能太激烈，吃饭也要吃八分。奖励就像美食一样，再美味的宴席吃太多也有害身体。如果只吃八分饱，反而对公司、对员工的“健康”都有利。
★把惩罚制度化
对于现代管理者来说，“人和”固然重要，“黑脸”也总是要唱的。众多员工聚集在一起的公司，必然会产生各种各样的问题与矛盾，管理者要管好一个团队，就要保证整个团队健康有序地发展，对干扰和影响正常工作的现象就必须进行管制和处理。
在管理过程中，有时候光是口头批评或警告，总是缺乏力度和难见实际成效。比如有的员工上班迟到，或者上班违纪，管理者想让他引起重视，下次不要再犯。可是，狠狠地批评吧，大家天天相处，重话还真不是那么容易说得出口，而且说了也未必有用：对自尊心强的员工，会伤了他的感情，冷了他的心；对那些无所谓的员工，口头批评对他只不过是不痛不痒。而且，第一次是批评，第二次怎么办呢？如果扣薪水，扣多少合适？如果还有第三次呢？还有，扣掉的钱怎么处理，会不会被员工认为是自己中饱私囊……
之所以会出现这种混乱的情况，就是因为没有把惩罚制度化。如果没有统一的、固定的标准，仅靠管理者自己来进行处罚，恐怕很难做到绝对公平。所以，制定相关规章制度，把惩罚制度化，就是一个公司或企业成立伊始便要做到的第一要务，也是管理者必须完成的一项重要工作。
光是向员工献鲜花，却不懂得挥舞“制度大棒”的管理者是不合格的，他们不明白管理松弛有度的道理，不懂得用奖励和惩罚两种利器来调动员工的积极性。固然，用奖励能够促使员工勤奋地工作，可是人都是有惰性的，没有制度来规范，没有惩罚来作为保障，怎么能互相呼应，产生最大的调动效果呢？
制度中可以明文规定违纪应受的处罚，员工如果违反或触犯，直接就按照制度来处理。这样，就免去了一些管理者“开口难”的尴尬和“无法可依”的盲目，同时杜绝了任何不公平现象的产生，制度面前人人平等。员工对此也往往不会排斥，他们事先便明白违规的后果，一旦违规便应该做好承担的心理准备。
联想集团有项制度：开会迟到就要罚站。连集团主席柳传志也被罚过三次。据说，被罚过的人员还真是不少，但柳传志仍然十分肯定它的作用，称在无数人被罚之后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了，不管谁都不例外。所以，“公司员工都觉得很公平，联想这个团队的精神也就上去了”。越是成功的公司，严格按照制度惩罚执行得越彻底，员工行为越规范，团队的工作越有效率。这种调动力之强大，从中可见一斑。
除此之外，考虑到制度对团队中每一分子所具有的强大影响和约束力，管理者也要学会从根本上寻找不良现象的原因，并及时引起重视，对制度加以完善。只有这样，才能使自己的管理更全面，实施惩罚时依据更充分，员工们也有更多的规范可做参考，有目的地进行避免。惩罚不是目的，只是一种手段，管理者最根本的目的还是调动员工遵守规范。
有这样一个小故事：七个人住在一起，每天分一大锅粥。因为粥总是不够，所以他们决定采用轮流分粥的办法。结果七天下来，每个人都只有在自己分粥那天才能吃饱，其他六天都要挨饿。于是，他们又推选一个品德最好的人负责分粥。可是，其他六人从此都挖空心思地想要讨好他、拉拢他，搞得乌烟瘴气。他们只好成立了三个人的分粥委员会和四个人的评选委员会，每天都为分粥争吵不已，谁也吃不上热粥了。
最终，他们建立了一个制度：还是每天一个人轮流分粥，但要等别人都分完了，最后剩下的那份才是分粥人的。为了不让自己分得最少，分粥的人每次都会仔细地做到平均，七个人终于可以和气安乐地过日子了。
同样是七个人，不同的制度就产生了不同的风气。同样，一个团队如果有不良的风气或现象，一定有制度上的缺陷。管理者应当认识到：在惩罚员工之前，首先要寻找制度的原因，对它不断作出完善。只有这样，才能从根源上清除妨碍调动员工的不利因素，最大化地让员工动起来。
★“刺儿头”需要刺激
由于“刺儿头”员工常常表现为心高气傲，心理上有强烈的反抗意识，从不服从权威，我行我素，不愿意同其他人分享成绩，没有团队精神，做事总是独来独往，由于一件事或几件事就会刺激他们的逆反心理，经常使事情的局面达到难以收拾的地步。作为企业的管理者，一旦工作中遇到这样的员工，如何去管理呢？强硬的压服和柔和的劝说似乎都起不了太大的作用，“遣将不如激将”，非常之人就要用非常的手段去管理。
通过隐藏的各种手段，让对方进入激动状态（愤怒、羞耻、不服、高兴），导致其情绪失控，然后去执行你想让他执行的事就是激将法的真谛。说到底，人是感情的动物，在人际交往中，必须想方设法用感情的力量，来调动其热情和干劲。
1.“用高帽子赶鸭子上架”
这是一种很有代表性的激励手段，对于骄傲自满的人是最适用的。领导者对于这样的员工，首先要认可他的能力，先称赞，再用之。比如，“这件工作除了你没有人能行”、“只有你出面了”和“我们都没有办法了，只有依靠你了”等等诸如此类的话是很有效的。因为骄傲自满的人大多虚荣心很强，“士为知己者死”，领导这样做，其实就是满足了他的虚荣心，让他自己产生工作的动力，要比强迫式分派任务效果好得多。
2.“温柔一刀最厉害”
孙子曰：“不战而屈人之兵。”对于那些不听话的下属最好使用心理战术。关爱下属，用情感来打动他们，就要真正和他们交朋友，切实关心他们的生活，包括他们的衣食住行、家庭困难。关怀就要无微不至，平时相处时充分地尊重他们。这样做，今后他们能够听进管理者的话，才能为以后更好地管理他们埋下伏笔。
3.“给个大梁让他扛”
骄傲自满的下属，通常都很自负，认为没有什么问题可以难住他们。主管可以根据这个特点，分派最难的任务给他们，让他们切实地感受到压力的存在。这样做可以让他们碰上几回壁，懂得知难而退，也可磨磨他们的“棱角”，挫一下他们的锐气，对于下属的成长有百利而无一害。田星是公司的策划总监，他有无数的奇思妙想，吴总对他欣赏有加，但他致命的弱点就是太过自负，不善于倾听别人的意见。于是在一次会议上，公司吴总拿出一份策划书，让他做一个80万元的项目计划。田星拿过策划书看了一下说：“这个策划要我来做项目计划，怎么可能只做80万元呢，我至少能做个100万元的项目计划。”吴总笑了，点点头说：“你自己拿主意吧，只是你要想清楚，不然到时候无法实施，以后的问题都得你自己解决。”最后，田星果然做了个100万元的项目计划，但是，在后来的执行过程中，遇到了很多问题。田星不得不求助吴总帮忙，最终在公司全体员工的努力下完成了这个项目。这件事碰壁之后，田星自然也明白了自己不是万能的。
4.故意贬低，不露声色地将“刺儿头”的军
通过故意贬低“刺儿头”，看不起他，说他不行，借以激起对方求胜的欲望，也能使其超水平发挥自己的能力，从而达到目的。或者当着“刺儿头”的面大力赞扬别的同事，或者表现出不相信他能够完成好任务的语气，激发他们迎接新任务的斗志和勇气。
不可否认，社会的发展正处于一个张扬个性的时代，对人才的要求也不再是“一个模子倒出来”，如统一的思想路线、统一的行为标准和统一的社会价值观等。这种由“统一”制造出的听话“木偶”型人才，因为社会的变迁和进步已不适应了，呈现出相对的滞后性，取而代之的是思想和价值观的大变迁、大探讨，个性人才大行其道。在一定程度上，“刺儿头”迥异的个性特征也激活了企业的生机和活力，使得企业在管理上突破了原有条条框框的界定，注入了鲜活的“水源”。个性鲜明的职员往往思路也更开阔，“点子”也更多，在处理难题时往往显得机敏而独到，行动也更迅速，这对于提高工作绩效、加速企业的发展有着积极的推进作用。
★使员工权责平衡
每个人都喜欢有责任性的工作，在一次座谈会上，大部分人都有如此的想法：“让我从事责任更大的事吧！”或者说：“责任越重之事做起来越有价值。”
为什么他们想承担这么重的责任呢？因为责任愈重则表示此人愈有能力。不过给了某人责任之后，相对的也要赋予相当的权限。在此权限内，可以依照自己的方法做事。一般工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员，即使能圆满完成任务，却不觉得负有什么责任，这是因为他们不能依自己的真实想法做事。
每个人都有强烈的自我欲望，希望别人看重他，因此想多担负一些责任，这种心理与立身处世无关。因为担负了责任，自己就有了责任感，换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性。以自己的个性从事新的工作，因此他就拥有了可以自己处世的满足感与成就感。
1.不要做个唠叨的主管
主管若过于唠叨，无论大小细节都要细说、吩咐，只是徒增下属的烦腻，同时下属也会觉得自己根本无须负责，于是缺乏责任感，工作意念也随之降低。
某公司一位股长调职，继任者是股长，不到一年的时间，该部门生产量增加了16%。我们研究了、股长的工作作风。股长一天到晚爬上爬下，不厌其烦地指示下属。股长的作风则迥然不同。任何事股长都仅指示大纲，一切细节则由下属自行负责，他也不限制下属的自由，完全尊重他们。下属因为依照自己的想法做事，也希望将该事做到完美的境界，愈做兴趣愈浓，责任感大大增强。因两人工作作风不同，工作成效也大不相同。
照这个例子看来，不仅要让工作人员负责任，而且要赋予他们相当的权力。只有拥有了职责范围内的支配权限，员工才会乐意承担职责范围内的责任，如此才能提高工作效率。
2.权责必须平衡
责任与权限必须均衡。我们所说赋予工作人员权限即是让他们在自由意志下工作的范围。很多主管对下属只强调责任，而极少赋予权力，只是一次次地指示他们，以致下属根本毫无机会依照自己的想法去做事。在此状态下，无论你如何强调责任都无法收到预期的效果。
在许多公司、机关中，责任与权力无法合二为一。权力都集中于上级，下属仅负责任而已。须知无论何事，一旦欠缺权力便产生不出责任，因此责任与权力必须保证一致。
赋予某人责任即让对方负责之意，这点每个人都必须明了，因此工作范围也须划分清楚，个人所负担的责任即分担工作范围内的责任。
说了这么多，责任到底是什么呢？工作人员有完成工作的义务，假若无法完成或工作成果不好时，就必须要负责任。所谓的责任并非要你去弥补至完美为止，而是要使其不好的影响降至最低限度，而且要追究失败的原因，绝不再犯。
你的下属做错了事，你自己也不能免除责任。故当自己的下属失误时，在处罚下属之前必须自己先反省一番，看看自己的做法是否不当，导致失败的原因何在？并且要改善缺失，这才是主管人员的职责所在。
★让能者接受更艰巨的挑战
很多公司会打出这样的招聘广告：本公司尊重知识、重视人才，提倡“群策群力，追求卓越”的工作作风，提供和谐的办公环境和富有竞争力的薪酬体系及福利待遇，并为能者创造广阔的发展空间。公司诚邀敢于挑战、不畏艰难、勇于创新的所有优秀人才加盟××事业，与××共同发展成长，携手共创××美好的明天！
能者接受更艰巨的挑战，当然，他们的待遇也随之提高。这是对能者的一种激励，也是激发公司其他员工战斗力的一种方式。
有一个笑话说：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”英特尔给员工提供一个随时随地充满挑战的环境，让员工不停地学习、进步，没有停滞的机会。在这样的工作氛围中，英特尔不论员工个人是否已经为晋升做好准备，往往是直接授予更高职位，让有能力的人迎接更高的挑战。英特尔的看法是：重点在于一个人学习的速度，而非他以往的经验。学习速度快的人，一旦授予高职，会更快速地学习，达到目标。
英特尔盖尔辛格（PatGelsinger）当初被提拔负责486晶片开发计划时，才27岁，只有些许管理经验。但是，英特尔公司认为，他深厚的科技知识背景和一颗不停学习的心，决定了他是合适的人选。事实证明，盖尔辛格成功地带领486开发团队完成计划，也以同样的人格特质完成公司交付的更多挑战。因此，盖尔辛格很快上升，在1997年成为桌上产品的副总裁。
英特尔的另一个能者上的例子是一位Pentium微处理器开发团队优秀的工程师――辛格（GadiSinger）。他的出色贡献在于设计新的开发工具方面，于是，英特尔公司让他管理设计技术组。没有多少管理经验的辛格，学习很快，不仅在技术上将设计工作组的品质大幅度向前推进，管理方面也表现出超乎预期的效果。
对于任何一个企业来说，要想让员工乐于工作，就必须提供一个具有创造力、具有生产力、充满挑战性的环境。每个人在开放的环境中学习，快速学习别人的经验，以迅速解决自己工作中的问题，工作与学习激发员工无限的动力。能者上，平者让，劣者汰，这就是一个企业的生命所在。
★令员工感到自己的意见被尊重
任何人都希望自己的意见被采纳。
员工虽不发言，但并不表示他们没有意见。他们对于工作的分配也常有意见，会在心中嘀咕不已。也许他们会认为：“这样做不是更好吗？”“让我们这样做也许我们工作起来更有干劲！”主管若能倾听员工的意见，员工心中就会有满足感，若是接纳了他们的意见，他们更会尽全力做事。
某公司内有位年轻人，平日沉默寡言，无论在什么座谈会上一向三缄其口。然而，在一次部门分配会议上，当经理问起他的意见时，他竟然提出了很多很好的建议。因为他经过长时间的观察，对工作分配产生了疑问，故所提出的意见也极为理直气壮，上司与同事们都一致接受。在那一刻，他忽然觉得自己勇气百倍，信心十足，从此开始积极参与各项活动。
无论多么微小的建议，若领导能对他说：“啊！你的意见很好。”并接受其意见，那么此人的工作积极性必会大为提高。
在一次以100位年轻人为对象的问卷调查中，有这样一道题：“你对上司有何希望？”他们大多回答“希望能尊重下属意见”。由此看来，很多工作人员对于自己的意见是否被重视非常看重，同时也显示出主管人员大多不太尊重属下的意见。
所谓意见并非仅指在会议中所提出来的建议，日常工作岗位上所反映出来的心声更为重要。员工所谓的尊重并非要主管全盘地接纳意见，而是只要主管能确实倾听下属的意见即可。如果对他们所提意见无法接受，至少也要将无法接受的理由分析给他们听，直到他们心悦诚服为止。
下属陈述意见时，如果上司两眼看着天花板，一副不耐烦的表情，甚至当中插进几句不中听的话，可以清楚地看出他并没有真心聆听下属的意思，仅是摆个姿态而已。像这样毫不理会下属的意见，久而久之，下属就不再开口反映意见了，甚至本身的思考力、判断力也会随之减弱，结果变成极端的服从者，只服从命令，公司的兴、衰、荣、辱再也与他无关了，再不然，他会消极地反抗。所以，若无法接受下属的意见，领导者也必须说明理由，不能放任不管，否则下属会认为领导者不尊重他们的意见，工作情绪也会陡降。
有一位年轻人曾这样抱怨过：“我们曾就休假方式、加班制度向上司提出过意见，但上司毫无表示，两个月过后也不见回音，其实这件事不但是为工作人员着想，也是为公司好。上司怎么想我不知道，但由此事看来，太热衷于工作实在是划不来。”
下属陈述意见时，若一开始就以“这个不行”来压制他们，下属会很不服气，认为上司不尊重他们的意见，所以，无论大小意见，身为主管人员皆须彻底将此意见考虑周全，若真的无法接受，你不妨先说：“你这意见很好，我可拿来做参考。”在此开场白之下，再委婉说明无法接受的理由，如此，对方也会认为至少你已尊重其意见，只是碍于某些因素无法接受罢了。
总之，上司对下属的意见是否有诚意来处理，就要看你是否尊重他们的意见了。
★情感激励
海尔曾经有过这样的故事：1991年底，冰箱一厂女工于桂香身患重病，公司领导十分关注她的病情，集团副总派人把她的检查片从医院借出，先后请数名专家教授会诊。经第二次检查，最后确诊为“肝脓肿”，使于桂香有了生的希望。在于桂香做手术时，公司的几位领导在病房外站了6个多小时，直到手术结束。
1994年夏天，张瑞敏决定给车间的工人们安装空调，而张瑞敏自己的办公室依然吹着电风扇。
走进海尔，人们在为它快速增长的市场和财务业绩赞叹的同时，更被充满在公司每一个角落和每一个员工身上的灿烂的微笑、自信的脸庞、渴望的眼神、高昂的胸膛、健走的脚步、热烈的讨论所感染。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。
在新员工军训时，人力资源部门的领导会把新员工的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；集团的副总专门从外地赶回来和新员工共度中秋；集团领导对员工说：“希望你们早日走出单身宿舍”；海尔为新来的员工统一过一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏特意在百忙之中抽出半天的时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说，海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的感觉。
这就是海尔情感激励的方式。“情感激励”是企业的重要软性投资。做好情感激励，能减少员工的流动，降低企业的人力资源成本，调动员工的工作积极性，增强企业的凝聚力，从而增强企业的市场竞争力。因此，情感激励是必要的。学会“创造感动”，对企业的兴旺发达大有裨益。因此，领导在进行企业管理时，要尽可能多地让员工感受到真情，感受到企业对他们的关爱，只有先感动了员工，在“创造感动”中创造效益，企业才会在激烈的市场竞争中稳操胜券。
一个成功的企业家不会忽略一个非常重要的资源，那就是自己的员工。管理者必须先服务好自己的员工，让员工有良好正面的情绪，让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断自我成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能把这种企业的使命感与情感传递到市场上去。
对于员工来讲，尤其是人才，他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次的精神需求尤为突出。因此，领导者不能仅仅满足其生存和物质的需求，更要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正的评价，满足他们自我实现的多方面需求，在企业中营造人性化、以人为本的环境。可以说，情感激励是激励人才最好、最廉价的方式。企业的领导者能够以情感激励下属，赢得员工的心，企业才能创造一个个神话业绩。
★兴趣激励
“工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。心理学研究表明，当一个人对某种事物产生浓厚的稳定的兴趣，并且得到满足时，整个心理活动会积极化，情绪会比较高涨，克服困难的意志力也会增强。
那么，如何让员工对自己的工作产生兴趣呢？你可以从以下方面入手：
1.提供“工作设计”
对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。
在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。
2.工作内容多元化
增加一些与现任工作有前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。
3.岗位轮换培养复合型人才
新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解、提高对全局性问题分析判断的能力、开阔眼界、扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。
日本马自达公司有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都去做直销，推销自己企业的汽车。后来统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然都是原来搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对客户解释得更清楚，使客户更信任。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。
★荣誉激励
荣誉是贡献的象征，每一个员工都有一种强烈的荣誉感。当获得某种荣誉时，就能增强信心，就会对企业怀有满腔热情，体会到自己生活在世界上的价值。因此，满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。许多企业从员工这种特殊需要出发，通过给予员工各种荣誉，收到了调动员工积极性的最佳激励效果。许多企业运用荣誉激励手段，采取了各种各样的方式，使员工产生巨大的工作热情。
上海某电机厂唐师傅除夕收到挂号信的故事，就是一种特殊的荣誉激励方式。大年除夕，唐师傅收到了一封挂号信，是工厂给先进生产者的一张配诗贺年卡。第二年除夕，又收到一张先进工作者工作照和五好家庭的彩色合家欢照片。这张照片挂出来，是荣誉，是鼓励，更是鞭策。亲朋好友来家贺年，看到这张照片，都会表示赞扬和祝愿。这是一种特殊的激励法。厂领导认为，员工被评为先进工作者，发给奖金、奖状、戴红花、登光荣榜，可以满足员工的精神需要。
社会心理学认为，赞许也是一种荣誉，人们受到赞许，会产生巨大的力量，促使受赞许者做出许多可歌可泣的事迹来。某钢铁厂从满足员工这种需要出发，组织员工开展评选“十佳”活动，起到了激励员工的作用。评选“十佳”活动，使工人得到了荣誉，可以激发工人钻研技术、热爱本职工作的动机。这个厂对“十佳”没有实行物质奖励，只是通过表彰会，戴大红花，上光荣榜，登厂报进行精神鼓励。但“十佳”们觉得比物质奖励更光荣。从心理上得到满足，从而激发出更大的工作热情。
★企业奖惩制度的设计与建立
公司员工有下列情形之一的，应由直接主管或人事部门酌情通报，予以奖励。一、对本公司业务有特殊功绩或贡献，计划经采纳施行有效的；二、对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司减少或免受损失的；三、遇突发事件，临机应付措施得当或奋勇救护保全公物或人命的；四、研究改善生产设备，有成效的；五、节省原料、物料或利用废料有显著成果的；六、领导有方，使业务发展而有相当收获的；七、预防机件故障或抢修工程提前完成，因而增加生产的；八、才能卓越成绩优异而且能够胜任现职以上职务的；八、服务勤劳，努力本职而成绩优越的；十、其他应予奖励的情况。
公司员工具有下列情形之一的，应由直接主管或人事部门酌情惩处：
一、有渎职、失职或对问题失察的；
二、泄露公务机密或谎报事实的；
三、故意因过失浪费、损害公物的；
四、品行不端或行为粗暴、屡教不改的；
五、在工作场所内斗殴或男女嬉戏，行为不检点的；
六、扰乱秩序，侮辱同事或妨碍他人工作的；
七、遇突发事件故意逃避的；
八、工作时间有现场睡眠，偷闲怠工或擅离职守的；
九、在工作场所干私活的；
十、违反公司各项规章制度或命令的；
十一、托人签到、打卡或代人签到、打卡的；
十二、其他应予惩处的事项
种类内容口头
警告1.口头警告由受处分直接主管于事后两天执行，并须以该员工熟悉的语言传达。
2.受处分的员工应获告知如再犯将受书面警告的处分；该员工的直接主管应告知其上一级主管有关执行口头警告的情况。
书面
警告1.书面警告由受处分的人直接主管在取得其上一级主管的授权后，于事后两天内执行。
2.警告可采取“谴责”方式，如其上一级主管认为较严重的可采用“严重谴责”的方式。
3.《纪律处分通知书》正本应交给受处分员工，副本可交人事部门备案，部门主管也可保留一副本。
4.书面警告应以受处分者熟悉的语言传达。停职1.停职应在职工犯过失后两天内执行。其上一级主管须和其部门主管商讨后才能执行。
2.员工所犯过失的详细情况，以往曾给予书面警告。
3.再犯时将受到的处分均应在通知书中明确。撤职终止雇员或撤职由主管在咨询人事经理后执行，并须部门主管签署《纪律处分通知书》，正式通知该员工。副本由部门主管保管，正本交给员工，并应安排员工到人事部门办理离职事宜。
员工行为如不符合适当的规范，或触犯下列任何一种规定，一经查出，将受到纪律处分：1.伪造或涂改公司的任何报告或记录；2.接受任何种类的贿赂；3.未经公司书面允许，擅取公司任何财物、记录或其他物品；4.擅取或干扰公司的财务；5.在公司楼房、车辆、轮船或工地内向同事鼓吹任何政治理论，赌博或使用侮辱语言；6.企图强迫同事加入任何组织，社团或工会；7.违反任何安全条件或从事任何是以危害安全的行为；8.未获准许而缺勤或迟到、早退；9.无故旷工；10.在任何时间内，出借工作证；11.故意疏忽或拒绝主管人员的合理合法命令或分配工作；12.拒绝保安人员的合理、合法的命令或检查；13.未经总经理允许而为其他机构、公司或私人工作；14.在工作时间内干私活；15.从事与公司利益冲突的任何行为；16.总经理认为可采取纪律处分的其他情况。
本表规定的奖励分服务年资奖、创造奖、功绩奖、全勤奖四种：种类授奖条件服务年资奖员工服务年资满10年、20年或30年，其服务成绩与态度均属优秀的，分别授予服务10年奖、服务20年奖、服务30年奖。创造奖员工符合下列条件之一者，经审查合格后授予本奖：
一、设计新产品，对本公司有特殊贡献。
二、从事有益业务的发明或改进，对节省经费、提高效率或对经营合理化的其他方面作出贡献。
三、根据“其他奖励”层次接受奖励。
四、在独创性方面尚未达到发明的程度，但对生产技术等业务确有特殊的贡献。功绩奖一、从事对本公司有显著贡献的特殊行为。
二、对提高本公司的效率有特殊功绩的。
三、对本公司的损害能防患于未然者。
四、敢冒风险，救护公司财产及人员脱离危险。
五、遇到非常事故，能随机应变，措施得当。全勤奖员工连续一年未请病、事假或迟到、早退者，经审查后授予全勤奖。
案例链接
西门子的激励之道
西门子的创始人维尔纳？冯？西门子认为“雇员的积极性是公司成功的基础”，所以西门子注重激励机制的作用。
为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。作为一家负责任的公司，西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。
西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。
西门子认为，激励员工主要是为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。员工为了实现发展前途与目标，需要很多方面的素质与能力，而西门子为所有员工提供了丰富的培训与学习机会，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。
西门子根据员工对学习的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，提供具有竞争力的工资与福利，构成了对员工的激励机制――一种基于员工切身需要而进行的有效激励。
而发展与工资都以目标和业绩为核心。每一名员工都制定有“个人目标承诺”。西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩，并且把业绩与员工的发展挂钩。同时，通过（ComPrehensive Personnel Development）员工对话激励员工，与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高以利于将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。
西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。
其次，保证为员工提供具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。
再其次，保证员工有着良好的职业发展前景。
最后，保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。
西门子没有类似于“优秀员工”、“优秀团队”之类的评比与奖励。
总而言之，西门子的激励机制是一种深层次的激励，是一种基于目标的长期的激励，而这种激励又体现在每一天的日常工作中，是一种简单而有效的激励。
所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而获得更大的竞争优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。
奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。奖励的公平性由公平的考核制度来解决。一般情况下，公司对员工上一年度的出色业绩应予以及时的奖励。
奖励制度设计的内容包括加薪、奖金和福利待遇。在加薪程序设计中，首先要根据上年度考核的绩效和公司的加薪指标，确定加薪名单。
福利项目包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类。健康安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险；日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加；住房类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补偿款，按在公司的工作年限增加而调整。
员工参与管理、提出合理化建议的制度以提出问题的方式让员工们参与决策过程。可以经常组织员工座谈，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都可以书面或-形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案，总经理对上述每一个提案有追加奖励的权力。
对于技术、产品、开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值进行评估并实施奖励。凡经创新评估机构评估后确认可行，并付诸实施的技术、产品、开发方案，依其预计一年内为公司创造的效益额或降低的成本额的5%～10%作为给予提案人的物质奖励。
