在2008年年初摩根大通市值超过花旗集团的时候，总资产依然不是花旗集团的对手。当时花旗集团的总资产高达2.18万亿美元，而摩根大通的总资产仅为1.56万亿美元。
花旗集团在总资产方面依然是全美第一大银行。
摩根大通和花旗集团的差距还很明显。
赶超尚未真正成功，戴蒙还需努力。
当你想要得到某种东西时就会为得到而努力。
戴蒙是幸运的，先是在美国当局的牵线下，低价获得了贝尔斯登，半年之后继续在美国当局的牵线下以低价获得了华盛顿互惠银行的核心业务。
一只老虎添了一对翅膀，试问天下，谁能与之争雄？
而花旗集团这边却是哀声连连。
2008年10月16日，花旗集团发布第三季度财报。财报显示，该集团第三季度亏损28亿美元。这是连续第四个季度亏损。在过去一年里，花旗集团亏损总额已经高达202亿美元。
亏损的直接代价就是资产减少。
按照2008年10月统计，以总资产计算的美国银行排行榜上，花旗集团的榜首位置已经被摩根大通所取代。花旗集团总资产落至2.05万亿美元，而摩根大通已达2.25万亿美元。
其实花旗集团下落得并不多，只是摩根集团的增长太快了。
戴蒙看到这张榜单应该发出过瘾的笑。
超过已经成为现实，干掉也为期不远。
所谓的干掉不是将对手踩在脚底下，而是让对手压根够不着自己的脚跟。
戴蒙需要拉大摩根大通与花旗集团的差距。
他该怎么做？
学会成本控制才能出师。
谁是威尔的真正门徒？这个问题自从戴蒙成为威尔身边的二当家时就有议论。
当时只不过是拿戴蒙和威尔相比较。
只是在说戴蒙哪些做法和威尔很像，哪些很不像。
这种议论都有一个潜在的前提：那就是几乎所有人都把戴蒙当做威尔唯一的接班人。他们只是在探讨如果旅行者集团或者花旗集团一旦进入戴蒙时代，威尔的痕迹会留下多少。
这种议论随着戴蒙被驱逐而失去意义。
依然有人在继续议论。只不过将主角换成戴蒙和普林斯。
普林斯是威尔指认的接班人，似乎在威尔这个师父眼里，他更看重普林斯。
所以始终有人将戴蒙和普林斯进行比较，觉得这有很大的扯淡空间。
尤其是在次贷危机中一个壮大而一个衰败的前提下。
戴蒙和威尔最大的相像之处是成本控制。
或者说，戴蒙从威尔那里学到的知识中应用最多的就是成本控制。
我们先看看威尔在成本控制方面是怎么做的。
以威尔在收购巴尔的摩商业信贷公司的做法为例。
在收购完成的第一天，他就在巴尔的摩商业信贷公司里，立即宣布了一项节约措施。
巴尔的摩商业信贷公司一直有为员工提供车补的传统，公司的主管们可以从公司里租用任何一款他们喜欢的车子，而每个月只需要支付500美元。这个成本很低。
在租用了两年之后，他们还可以以一个非常具有诱惑力的内部价将这辆车买走。
更让威尔感到不可思议的是，这项车补政策只是一个让主管们从公司租车变得十分合理和合规的幌子。在实际的执行中，这些主管很少有人仅仅从公司租用一辆车子，他们中有人一直在租用三辆或者四辆。这些车看起来都不错。法律顾问普林斯租用的房车就让人羡慕。
威尔觉得忍无可忍。
在同巴尔的摩商业信贷公司谈判期间，威尔、戴蒙以及其他随行而来的高管都是住在很普通的酒店里，他们都是节约的人，当看到别人在铺张浪费时便觉得难以忍受。
威尔站在办公室里对这些已经习惯于享受公司公车的主管说：我只给你们三天的时间来解决这个问题，解决的方法有两个：将公司的车全部交公，或者以市场价将车买下。
这像是一枚炸弹，炸得这些主管撕心裂肺。
但人家是这家公司的老板。只能听命行事。
交就交吧。
没过几天，他们就发现，交车也只是小事。
如果和能否保住工作相比，交车这件事几乎不值得一提。
威尔在这家新收购的公司里采取的第二个措施就是裁员。
一把闪闪发光的屠刀已经举起。
威尔最不喜欢的部门就是人力资源部。他要求这个部门的主管曼内斯将编制从100人减少到35人。曼内斯几乎被这个要求逼疯了。
他跑进威尔的办公室里，大吼：人力资源是最有价值的部门，你知道你在干什么吗？
威尔当然知道他在干什么。他以蔑视的口气反问曼内斯：他们都干了什么呢？
他把刀架在了曼内斯的脖子上。必须裁员。这是成本控制的要求。
威尔对成本控制的苛刻程度可见一斑。
戴蒙学习得到底怎么样？
应该说学得很好。
初入第一银行担任首席执行官，戴蒙就立即取消了公司为员工提供免费报纸的福利，为节约费用卖掉六架专机中的四架，为了控制成本不惜以首席执行官之尊同供货商业务员砍价。
这种苛刻的成本控制意识能够让人们从戴蒙的身上看到威尔的影子。
而普林斯似乎在这一方面学得不够。
在他全面接过威尔所有权力的2006年，花旗集团当年的营运费用约为520亿美元，较2005年增长15%，而收入同比增幅仅为7%。也就是说，普林斯挣得没有花得快。
这不是过日子的好习惯。盈利的本质渠道就是花得没有挣得多。如果成本控制不过关，哪怕挣得再多，也会因为和花费相抵消而变得毫无意义。
在成本控制上，戴蒙更像威尔。
成本控制和创新一样，应该成为管理者所必须拥有的基本技能。
英雄所见略同。无论是威尔，还是戴蒙，他们在实践中所表现出来的成本控制意识和经验都和德鲁克的管理思想出奇一致。德鲁克是享誉全球的管理学大师，一直极受业界推崇。
比如，这位大师说：10%的有效行为生产出90%的成果，而其余90%的无效行为制造了90%的成本。戴蒙是怎么实践这个思想呢？他的秘密武器就是要塞式资产负债表。
控制整体成本和单个部门的成本都可以通过资产负债表来完成。他可以在关键的业务部门上进行资源倾斜，而对一些无关紧要的经济活动则果断摈弃。
也就是说，不在任何无关紧要的事务上做丝毫浪费。
又比如，德鲁克说：除非管理者源源不断地进行创收，否则成本就会在不知不觉间用在毫无成效的事情上。这就是戴蒙在作任何决策都立足于数据的原因。他对成本的判断，不是凭借别人的评价和自己的喜好，而是根据这个事务对经营活动的支撑和重要程度。
如果它很重要，那就没问题。如果不能产生成效，那么必须砍掉。
还比如，德鲁克认为，成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种经济成果而产生的，所以最重要的不是绝对的成本控制，而是成本与成果的比率。
这就是包括威尔和戴蒙在内的任何管理者都必须强调盈利的根本原因。如果不能盈利，哪怕一分一厘的投入都会变成浪费。如果利润大于投入，无论投入多少，其实都是值得的。
对德鲁克所说的“不敢裁员，只能使成本控制变为空谈”，威尔和戴蒙更是奉为圭臬。只要成本控制水平未达标，威尔总是先在人员控制上做文章。而戴蒙在收购贝尔斯登之后，为了控制运营成本和风险，立即将14000名员工砍掉一半。
控制成本才是赚钱的开始。要想利润丰厚，必须保持两条通道畅通：一是要挣得多，二是要花得少。后者讲的就是成本控制。戴蒙和威尔的成本控制经验应当为我们所借鉴。
威尔被华尔街称作是资本之王，可见他是多么善于玩资本游戏。
越是靠近钱的地方越危险。
如果威尔不能在收购之前做好充分的评估，在自己的原公司与新购进的公司之间跳好平衡的舞蹈，或者在稍纵即逝的收购机会面前不能立即高效行动，他都不足以成为资本之王。
既然已经被尊称为资本之王，那说明他已经做到了这一切。
而戴蒙也试图做到这一切。
戴蒙最善于评估。他和威尔搭档的时候，威尔主要负责战略层面上的事务，而戴蒙则注重于严谨细致的各种评估工作。应该说，戴蒙的意见是威尔如何行动的基础。
所以单飞后的戴蒙自然会将各种风险评估得很到位。
这是他为什么能够预见到次贷危机要比想象中还要严重。
所谓跳好平衡的舞蹈，就是说威尔一向主张赚取最稳妥的钱。富贵险中求，风险越大回报就越高。威尔一直在看似非常刺激的各种收购中始终握有最稳妥的关键节点。
这是他屡屡收购而不失手的原因。
花旗集团在威尔时代，虽然贵为全球最大，但威尔始终将花旗集团的各种业务风险控制在最合理的范围之内。他的做法受到投资人追捧，在他的任期内，花旗集团股价翻了一倍以上。
然而普林斯却将威尔的稳妥策略给忘了个一干二净。
普林斯上台后就立即扩大高风险高回报的次级贷款相关业务，而这笔业务恰恰是威尔时期最刻意防范风险的领域。结果只能是普林斯和他领导的花旗被次贷危机搞得遍体鳞伤。
而戴蒙却将稳妥策略发挥到极致，也更刺激。无论是在第一银行时代，还是进入摩根大通后，无论是收购贝尔斯登，还是收购华盛顿互惠银行，戴蒙总是将风险排在任何决策之前。
不考虑风险，无论是看上去多么华丽的收购，最终都只能成为笑柄。
然而一旦确保风险在可以接受的范围之内，就立即高效行动。收购贝尔斯登仅仅用了48小时，而收购华盛顿互惠银行用的时间更短，只有24小时。这都是高效之举。
因评估而显示远见，采取稳重的经营策略，高效行动，这些都是威尔门徒所应该具有的。
普林斯应该好好学学。
